本文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。大家在相关论文写作时，可以参考这篇“跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施”人力资源管理论文。
原标题：企业跨国并购中的人力资源整合策略研究
摘要：经济发展的全球化趋势使得跨国并购成为企业提升国际竞争力的主要方式之一，跨国并购现已成为企业进军国际市场的一种有效手段。企业在进行跨国并购的过程中不仅伴随着资金、技术等的整合，还带来了来自不同文化背景的人力资源的整合。企业并购的成功与否很大程度上取决于能否将作为企业生存之本的人力资源进行有效地整合。论文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。
关键词：跨国并购；人力资源整合；整合策略
一、引言
企业并购在占据市场领先地位、降低成本以及创新等方面为企业提供了竞争优势[1].随着全球经济一体化进程的加快与商业环境的日趋复杂，跨国并购已成为企业寻求竞争优势的主要模式[2].然而跨国并购活动的增长率却和其较高的失败率形成强烈的反差[3].研究表明，在企业并购的案例中，大约有二分之一被认为是不成功的[4].许多企业将跨国并购的失败归咎于错误的战略或者是经济原因，但追根究底，会发现人的问题在导致并购失败的原因中占主要地位[5].许多研究表明，并购过程中无法对人力资源进行有效地整合是企业并购失败率高的主要原因[1].20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和企业规模的不断壮大，技术人员、管理人员在企业中的地位越来越重要，人力资源整合已日益成为影响跨国企业并购成败的关键所在[6].Schmidt（2003） 指出，在阻碍并购成功的五个要素中，有三个是和人力资源问题相关的。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义[7].因此，研究跨国企业并购过程中的人力资源整合问题具有重大的理论和实践意义。
跨国并购 （Cross - Border Mergers and Acquisi-tions） ,是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段取得另一国企业的全部或部分资产 （ 股权） ,从而对另一国企业的经营活动实施完全的或实际的控制行为。人力资源整合 （HumanResource Integration） ,是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员的行为规范，提高组织绩效的过程。在跨国并购中对人力资源进行整合的过程就是在对并购后企业内部的人力资源重新的进行优化配置的基础上，通过一系列的人力资源管理活动引导组织的个体目标向组织的整体目标相靠拢，从而实现组织目标与个人目标的双赢。在企业跨国并购整合的过程中，人力资源的整合相对于其他资源的整合来说，风险是最大的，但有效的人力资源整合会比其他要素的整合给企业带来更大的效益[8].
二、跨国并购过程中的人力资源整合面临的挑战
（一）员工的流失率加大
跨国并购会导致原有企业的组织结构、管理制度、企业文化等的变动，带来权利与权益的重新分配。这样的变革不可避免地会使被并购企业的员工产生忧虑甚至于恐惧，担心自己会在新的环境下受到歧视，或者担心并购后企业的福利水平会低于自己的预期，害怕自己难以融入新的企业文化等，这些担心与忧虑极有可能导致员工流失现象的出现。在人才是企业最重要资源的观点成为共识的当今，猎头公司和竞争对手的趁虚而入更加剧了企业员工尤其是管理人员、技术人员等的大量外流，而他们作为企业的核心员工对企业的生存发展具有至关重要的作用，他们的离开会给并购后企业的生产运营产生不可估量的影响。
（二）员工忠诚重建难度大
无论是对于企业还是对于个人来说，并购都是一场巨大的变革，会使被并购企业员工原本熟悉的环境发生变化，导致员工对并购后的企业抱有不确定感，这种不确定感极容易导致员工对企业未来的发展失去信心，进而会对自己的职业生涯和个人利益产生忧虑，再加上被并购企业的员工尤其是核心员工对原有企业都会在某种程度上怀有一种情结。在这种情况下要想建立员工对企业的忠诚是极为困难的。
（三）难以建立合理的薪酬制度和绩效考核体系
跨国并购双方原有的薪酬制度和绩效考核体系都存在着较大的差异。在跨国并购初期，由于组织结构、管理制度等的变动，在短时间内开发出适合企业未来发展的薪酬制度和绩效考核体系存在着很大的难度，而选择沿用任何一方原有的制度都会有失公平性。因此，建立合理的薪酬制度和绩效考核体系是企业跨国并购后面临的又一大挑战。
（四）并购双方的文化难以整合
跨国并购面临着国家文化和企业文化的双重差异。并购双方企业处于不同的国别，不同的国家文化会使企业员工在价值观、行为方式、处世态度等方面存在差异； 每个企业在其运营过程中都会形成自己独特的企业文化，不同的企业文化会使企业在经营理念、管理体制、组织结构等方面有所不同。企业在跨国并购后，员工会因为国家文化和企业文化的不同而产生文化冲突，双方会存在不能相互理解甚至相互抵触的心理，最终导致并购双方的文化难以融合。
三、跨国并购人力资源整合策略
（一）做好并购前的准备工作
企业在进行跨国并购之前，不能仅将工作重点放在并购价格的谈判以及整合的手段上，还应该成立专门的调查小组对并购对象的国家及企业文化，国家政策法规、企业组织机构、管理理念等进行详细地调查，并制定出一个系统的人力资源的整合规划及战略，如并购后的人力资源配置情况、薪酬制度的调整等。研究显示，虽然在跨国并购过程中人们已经意识到了人力资源整合的重要性，但却没有意识到并购之前对人力资源进行评估的重要性，虽然已经意识到了人力资源整合是企业跨国并购的关键，但却没有一个系统的人力资源整合计划和战略[9].被称为“并购之王”的美国思科公司的人力资源总监曾说，思科公司的收购目标大多是在企业文化、管理理念、工作制度上跟思科相似的公司。作为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一，思科在并购团队中专门设有“文化警察”一职。负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性以及推动双方文化的整合[10].1992年库珀斯-莱布兰会计咨询公司的一项调查发现，在导致并购失败的原因中，人员问题与缺乏对并购企业了解的问题占了58%以上[6].企业要想获得完整的并购后的价值，必须要制定一个明确的，有远见的整合规划[11].而人力资源整合又是其他资源整合的基础，因此，企业在进行跨国并购前制定出详尽的人力资源规划是并购成功的保障性措施。
