对于通用电气而言，中国市场是极具战略意义的重要市场，虽然通用电气（中国）的总销售收入只占通用电气全球销售收入的很少一部分，但是通用电气（中国）的航空、能源、医疗三大业务的增长率均保持在20%以上。通用电气在中国的飞机发动机市场占据的份额高达70%以上，而中国又是全球增长最快的航空市场之一；通用电气医疗在中国面对着大量医疗设备的市场需要；中国的能源规模在未来十年将翻一番，通用电气的燃气轮机、风能和太阳能设备供应必将有大幅度的上升空间。通用电气（中国）需要对中国市场的环境变化做出敏捷反应，同时承担着通用电气母公司战略合作伙伴的角色。因此，通用电气（中国）的人力资源管理主要以本土化为主。此外，考虑到外派管理人员高流动、高成本以及难适应等特点，本土管理人员控制子公司内部关键岗位的情况将会更多。
（二）本土化人力资源管理优势
跨国企业的人力资源管理战略一般有以下四种类型：本国中心主义、国家中心主义、地域中心主义和全球中心主义（王健，2002）。本质上，“本土化”是跨国公司将自身融入东道国经济的过程，包括生产、营销、管理、人事等各方面；也是身处东道国的跨国公司承担应有责任，将企业文化融入当地社会和文化的过程。在本土化进程中，涉及到生产、购买、营销、研究开发、人力资源管理等方方面面。其中，人力资源管理战略是决定跨国公司经营绩效的关键因素，许多跨国公司的管理者意识到了构建优秀卓越的本土化管理团队对子公司的经营成效所发挥的关键作用。本土化人力资源管理要求跨国公司必须秉承全球中心的人力资源意识，在当地雇用大部分员工和管理者，减少母公司的外派人员，并授予当地管理者在战略决策上的自主权。
就通用电气（中国）而言，实施人力资源管理的本土化具有以下益处。第一，本土化人力资源管理有助于节约人力成本。通常来说，中国本地管理人员的薪酬是根据中国整体的工资结构决定的，相比于中国当地水平，外方人员的薪酬水平要高出许多。外方人员的工资和福利一般是中国本地同等职位经理的数倍乃至数十倍。人力资源本土化为通用电气降低外派人员薪酬支出提供了巨大空间（周二华、李晓艳，2011;黄勋敬、孙海法，2014）。第二，中方员工利用自身优势为企业创造的价值，是外方人员难以实现的。鉴于中方员工丰富的人际资源及其对本土环境的高度熟悉，通用电气可以充分利用这一点为公司创造出外方员工难以实现的价值。由于语言、文化等方面因素，外方人员很难在短期内熟悉中国本地情况。本地员工具有了解国情、熟悉办事习惯、与当地人容易接触和易于打开局面等天然优势，所带来的这些关系资源能够极大帮助通用电气建立和改善与客户、政府部门、当地社区等利益相关者的关系。在中国，建立关系与开展业务有着非常紧密的联系，与各方面人员和机构建立良好的工作关系对通用电气（中国）的生存和发展有至关重要的作用（丁季平，2003）。
三、通用电气（中国）的本土化人力资源管理
（一）通用电气（中国）的“克劳顿管理学院”
通用电气已将成功运转多年的克劳顿管理学院这一成熟的培训体系移植并致力于扎根到中国来。尽管目前通用电气全球业务销售收入中仅4%来自中国，中国市场的员工人数在全球的比重也不足6%,然而，通用电气在中国的发展培训中心却是除了美国本土之外规模最大的。通过在中国的一些举措，不难发现通用电气期望凭借人才储备战略，启动其在中国市场大规模扩张的征程。肩负这一使命的通用电气（中国）首席教育官认为，全球化与本土化的无缝对接对高效培训下中国员工的快速成长奠定了坚实的基础。
1.“适当”的培训
通用电气整体员工综合素质和能力的不断提升成为了该公司未来得以持续发展的永动机。企业真正的“核心实力”不在于生产制造或售后服务领域的短暂领先，而是企业持久不竭的学习能力。通用电气的培训中心不仅仅为企业发挥着支持性的重要作用，与此同时还作为独立的成本中心存在。培训的确定也需要各个业务集团的参与，无论是员工培训课程的申请，还是专职培训师前往集团授课的邀请，集团都需要提供一定的支出或酬劳。这种模式既保障了培训课程不至于脱离实际，也避免了无谓的培训泛滥成灾。员工通常在年度绩效评估时与其直属管理者探讨个人未来的职业发展计划，进而对接下来这一阶段有必要参与的培训进行初步确定。该培训模式充分考虑了员工当前处于什么阶段、应进一步达到什么阶段、两者之间存在什么差距等问题，从而切实解决员工的发展需要。
虽然通用电气（中国）能够在各个领域为员工提供相应的培训，但这并不意味着所有员工都能够随心所欲地选择任意一门课程。按照规定，任何一位新员工在入职之初都需要接受任职培训，而且所有的员工都能够在内容丰富的在线培训平台Elearning上查看大部分的培训课程。除此之外，员工不可以随意进行课程挑选，必须获得直属管理者对其予以的同意或支持。正如通用电气高层管理者所言，“在适当的时机，为适当的人员，提供适当的培训”（郑大奇，2007）。
根据员工的属性，通用电气（中国）将员工的培训过程划分为以下三类：第一类主要面向了入职通用电气不足5年的新员工，为了使这些新员工尽快适应角色转变以及快速胜任工作岗位而开展培训，课程包括财务管理、技术领导、六西格玛质量标准等。第二类主要针对的是为公司工作达5-15年的员工，基本上是中层管理人员。参加培训的人员通常是获得推荐的、具有领导潜力的管理者，培训课程主要侧重于新领导力发展课程、中级领导力课程等。为了使员工成长为真正意义上的管理者，通常会邀请高级管理人员授课，主要为学员传授一些管理策略和技巧。第三类针对的主要是潜力较高的企业内部高管人才，旨在为公司未来的高管人才储备奠定基础，这也是通用电气最高级别的培训（王春敏、张孟军，2013）。
2.全球化的方法与本土化的教材
通用电气（中国）所开展的培训是基于公司总部层面考虑的，也因此要求绝大多数的课程可以在各子公司内部共享，尤其是在与领导力发展相关的各类重要课程上，对保持全球范围内的一致性提出了更高的要求。最近这些年来，克劳顿管理学院也一直在做着已有相关课程的规范整合工作。在此之前，通用电气拥有的培训课程高达45个互不相同的版本，来自布达佩斯与上海这两个不同地方的培训师所使用的术语和技巧可能就是完全不同的。而目前，通用电气正致力于整合为同一个标准的培训版本，以实现程序、术语及训练方法的相同。从而使身处各个国家和地区的人员都能获得一致的训练，避免发生无意义的沟通误解，这也意味着之前在中国经过培训的人员，即使以后被派到其他国家也一样可以顺利地开展工作。
此外，通用电气也非常看重在中国的培训课程中增加诸如本土化领域的相关素材。在一些重点关注领域中，通用电气需要更具有代表性的本土化案例，从中挖掘归纳出可以在培训课程中共享的内容。在如何实现培训课程的本土化上，几个实力较强的大业务集团则在充分考虑了其内部需要基础上，对课程进行自主设计和规划。例如，高新材料集团的商务培训课程就是在集团各员工共同参与下完成设计的，集团领导通过与各个层次和领域的人员，包括一线销售人员、区域领导者、高层管理者共同探讨，在结合各方从不同角度所获取的客户关注要点以及对培训所持有的不同期望之后，调动培训师资源拟定议程，在此基础上通过不断的反馈，加以修改和完善。通用电气正是靠着全球化方法与本土化素材相结合的策略，努力为人才的全球流动奠定基础。
（二）通用电气（中国）的员工职业生涯管理
通用电气设立有组织发展和人才战略体系，该体系配备有20多名人员。基本上这些人员每两周通过电话会议进行沟通，交换彼此掌握的职业发展信息，推动职业规划的落实。他们的主要工作职责是负责员工的职业生涯管理，了解员工目前的职业信息，包括业绩、综合评估情况、特长发挥、下一步的职业发展等，并根据分析结果引导员工落实下一阶段的职业规划。
