第一，工作环境不适应。外派人员回任后对于工作环境的不适应主要包括母国跨国公司人事环境和经营策略的变动。
人事变动方面，外派人员回任后，直属领导或者部门同事都已经更换，这就意味着外派人员必须面对并重新适应一个全新的共事环境，很容易给外派人员造成不适感。另外，外派人员回任时有可能并不是回到外派前的所属部门，而是被组织另外安排到其他部门，甚至会出现原部门“无处安排”的窘境。
经营策略变动方面，外派人员在海外任职，短则6个月，长则3年~5年，母国跨国公司、尤其是规模较小的民营跨国公司的经营策略很可能发生调整甚至本质变化，若此，外派人员回任后势必会产生对经营策略变化的不适应。
第二，生活环境不适应。外派人员回任后会普遍经历逆文化冲击，它是相对于文化冲击而言的。所谓文化冲击，是指一个人或一个组织身处不同国家的文化或不一样的环境中而经受的一种困惑、焦虑的状况。逆文化冲击是文化冲击的反向过程，同样包含蜜月期、矛盾期、调整期和成熟期四个阶段。[8]（P75-91）处于逆文化冲击矛盾期的外派人员，由于充斥着厌烦和焦虑情绪，如果得不到母公司及时有效的疏导，极易出现工作效率下降甚至最终离职，造成外派回任失败。
另外，外派人员回任后的家庭影响也会加大外派回任失败的概率。外派人员的配偶回国后需要另寻工作，外派人员的子女也同样需要另外寻找学校。如果这个过程并不顺利，积蓄已久的家庭矛盾很可能集中爆发，导致回任人员工作效率的显着下降甚至离职，造成外派回任失败。
（二）外派全过程的不满
组织行为学者阿基里斯认为，在员工与组织的相互关系中，除了劳动合同等正式的雇用文件之外，还存在着某种隐性的、非正式的、未公开说明的“相互期望”,这种相互期望就是心理契约。[9]（P34-40）借助此定义，本文中的“不满”是指跨国公司外派全过程中，由于外派人员对于组织的安排低于预期，而导致的心理契约程度降低甚至丧失。
第一，回任过程中的不满。首先，薪酬不符合预期。外派岗位高薪资和奖励金的存在，使得外派人员在海外任职时的薪金通常多于母公司时的薪金。而回任则意味着薪金设计体系势必要与母公司薪金设计体系一致，多种外派奖励金将不复存在，极易触发回任人员的不满情绪。其次，职业发展路径不符合预期。外派人员非常重视在外派回任后母公司能够给予他们晋升机会，但是目前很多跨国公司、特别是中国跨国公司缺乏对于外派回任人员晋升的保障机制，甚至回任岗位都得不到保障。再次，回任过程缺乏组织支持。由于对回任时产生的逆文化冲击现象的理解不够深刻，目前跨国公司普遍缺乏回任过程中的跨文化培训。这种机制的缺乏会让遭遇逆文化冲击困境的回任员工感到组织对其缺乏关心和帮助。
第二，海外任职过程中的不满。首先，绩效与薪酬管理招致不满。由于外派人员处于陌生的文化背景和不熟悉的工作氛围中，很容易在绩效计划方面和本土人力资源管理者发生误解和意见不一致。另外，外派人员在被派驻海外后，虽然显性的薪酬增加了，但是包括一系列福利在内的隐性薪酬却可能随之减少，如果相关补偿力度不到位，便很容易促生海外任职人员的不满情绪。其次，缺乏对回任薪金及职业发展路径的承诺。海外员工回任薪金及职业发展路径的保证对于维系外派人员忠诚度非常重要。这种承诺的缺失很容易导致外派人员与跨国公司心理契约的折损甚至丧失。再次，缺乏信息沟通与权益保障。母公司应该时刻与外派人员保持有效的信息沟通。如果这种沟通缺失，或者信息交换不畅或经常有误，必然会带给外派人员一种被组织疏离的感觉。另外，东道国陌生的政治、经济、法律环境往往会对外派人员的合法权益构成威胁，相关权益保护机制的缺乏也会使外派人员与组织之间的心理契约程度降低。
第三，选拔与派出过程中的不满。在外派的选拔与派出阶段，外派人员也可能产生对组织的不满。如果跨国公司忽视了派出阶段的跨文化培训，或者对于一系列派出手续（如护照、签证）的办理和机票、办公用品的购买等方面处理得不尽如人意，则有可能早早在外派人员心中埋下降低组织忠诚度的种子。
（三）中国跨国公司外派回任失败原因
笔者从国内某大型跨国商业银行（以下统称“Z银行”）的知情人士处了解到，Z银行虽然外派人员需求日盛，但内部并不存在正式的外派人员回任管理制度，严重缺乏来自母公司层面对于外派人员回任后薪金管理以及职业生涯通道设计的书面保障。同时，根据该知情人士的社交信息，除Z银行外，还有很多同类中国跨国公司都有类似问题。
本文认为，中国跨国公司忽视外派人力资源管理、特别是外派回任管理的战略价值而未将外派人员回任管理提升至公司战略高度，是中国跨国公司外派回任失败的直接原因。其具体表现，就是中国跨国公司外派人员回任管理制度的缺失或不完善。
（四）外派回任失败归因模型的提出
综合以上分析，外派人员会遇到来自母国或母公司的一系列困境，这些困境造成了回任人员的“不适”与“不满”,在这种“不适”与“不满”情绪的交替作用下，外派回任人员工作效率严重下降，其中相当一部分最终选择离职，导致外派回任失败。归纳影响跨国公司回任失败的各种因素，可形成跨国公司外派回任失败归因模型（见下页图1）。该模型全面、直观地展示了各因素的相互关联、相互作用。
四、相关对策建议
本文在深入分析了外派回任失败的原因体系之后，为跨国公司缓解外派回任失败难题提出以下对策建议。
（一）派出阶段和回任阶段开展跨文化培训
在派出和回任阶段给予外派人员有效的跨文化培训，可以缓解外派人员在文化冲击矛盾期的不适感和焦虑情绪，降低外派回任失败的风险。跨文化培训包括以下三个重要内容。
一是分析培训需求，旨在明确外派任务的特征、东道国政治经济概况、外派人员特有性格、工作优势等，以安排跨文化培训重点。
二是设计培训方案，包括选择跨文化培训方法、培训时间等，中国跨国公司需要特别设计员工如何适应西方开放、自由度较高的文化内容。
三是培训实施与评估，这是跨文化培训的核心环节。特别是培训评估，是检验和保证跨文化培训效果、避免外派回任失败的关键要素。
（二）构建外派人员职业生涯管理和薪酬管理体系
目前，跨国公司针对外派人员的职业生涯管理和薪酬管理措施往往不够全面，大部分只停留在外派人员的海外任职阶段。在职业生涯管理方面，跨国公司与外派人员应该在选拔和派出阶段就对外派职业生涯设计形成一致意见，并经双方签字生效，形成书面保证。跨国公司应对外派人员回任后的职业生涯发展路径或相应协调机制形成正式的组织承诺。薪酬管理方面，跨国公司可以与外派人员约定，在外派人员达成海外任职绩效指标的前提下，保障其归国后的晋升通道，并相应提升其在母公司的薪酬水平。这样不仅可以避免外派人员回任后的薪酬下降，还可以激励外派人员提高其海外任职时的工作效率。
（三）加强外派全过程的组织支持、信息沟通和权益保护
跨国公司应给予外派人员全方位的组织支持，积极协助外派人员办理各种出入境手续、预订机票，并主动为外派回任人员安排临时住所，为外派人员子女再教育提供支援。跨国公司还应注意及时与海外任职人员分享母公司的重要信息。对于外派人员所在部门发生的人事变动以及母公司经营策略变更等，跨国公司应及时告知海外任职人员。由于外派人员身处海外，需要母公司采取有效措施保护海外任职人员的合法权益。母公司应为外派人员办理海外任职期间的意外伤害保险，对可能出现的权益受侵害情况做出组织协助承诺等。
