1 引言
虽然我们经常进行各种战略人力资源管理的实证研究或提出政策建议，但是如果我们缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础，各种实证研究和政策建议往往会失败。[1]在战略人力资源管理领域中存在着有争议的问题，如最佳实践与匹配（best practice versus fit）、[2]水平匹配性和垂直匹配性（horizontal fit versus vertical fit）、[3]匹配性与灵活性（fitversus flexibility）、[4]人力资源管理系统的控制职能与创造职能（control-exerting versus creativity-enhancing as-pects）、[5]普适性与权变性（universalistic versus contingen-cy approach）等，[6]其中关于战略人力资源管理理论基础的争论尤为关键。[7-9]80年代中后期的战略人力资源管理研究主要从控制论和行为主义视角入手。
随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，该观点已成为战略人力资源管理的主要理论基础。蔡仁锡从战略管理理论的范式出发，认为战略人力资源管理理论存在两种主要的范式，即环境基础的战略人力资源管理理论和资源基础的战略人力资源管理理论。[10]环境基础的战略人力资源管理建立在产业经济学的结构-行为-绩效（structure-con-duct-performance,SCP）研究范式之上，以外部环境分析和企业人力资源战略之间的匹配关系为核心，对人力资源环境、人力资源战略和企业战略的关系、人力资源战略的绩效等方面进行了研究，但并没有对战略人力资源管理的一些基本问题进行深入的探讨，[11]如为什么人力资源能够成为企业的战略性资源、人力资源作为企业核心资源如何影响企业战略的制定、组织通过战略人力资源管理创造价值的过程和机制是什么。以资源为基础的企业观的产生导致了战略人力资源管理研究方向的变革，从资源角度出发研究战略人力资源管理能够很好地回答以上问题。[12,13]以人力资源与企业竞争优势的形成为核心的战略人力资源管理范式称为资源基础的战略人力资源管理范式，本文建立在以资源为基础的企业观范式上，通过对两种战略范式下的战略人力资源管理理论的对比，更深入地了解建立在资源企业观基础上的战略人力资源管理理论。
2 战略人力资源管理理论的两种范式
2.1 环境基础的战略人力资源管理理论范式
按照经典的战略管理研究框架，企业战略是企业适应外部环境的机会和威胁、利用组织内部的优势和劣势的产物。[14]20世纪80年代，波特竞争战略和竞争优势理论侧重于强调对企业外部五种竞争力量的分析，找到企业在市场竞争中的战略位置，从而获取竞争优势。为了支持企业总体战略，早期的战略人力资源管理理论注重研究外部环境对人力资源战略的影响、人力资源战略与企业战略的关系以及不同企业战略下不同的人力资源战略。[15]在此范式下的战略人力资源管理研究主要包括两个方面，一方面侧重于内容，即战略的类型和特性，以及它们之间的相互联系；另一方面侧重于过程，即人力资源战略的形成、确认、分析和决策的机制与过程。[16]例如，Miles和Snow在战略、过程和行为的分析框架下，将企业战略分为防御者战略、探索者战略和分析者战略。[17]相应地，人力资源战略可以划分为制造型（building）、购买型（ acquring）和分配型（ allocating）。
Schuler综合很多人的研究，发展了一套完整的关于不同的企业战略和人力资源管理战略之间匹配、人力资源管理系统内部匹配的模型。[3]Wright将这种基于不同环境下选择不同的企业战略类型、进而需要不同的人力资源战略匹配的研究范式归结为战略人力资源管理研究的“两个匹配性”,即人力资源战略与组织内外部环境相互匹配的垂直匹配性，人力资源政策之间以及各人力资源子系统之间相互匹配的水平匹配性。[9]在稳定的环境中，企业在某一时点上达到人力资源战略系统的匹配，意味着企业将在一段时间内能够维持这种匹配。但在一个动态变化的环境中，企业还需要具有“认识公司资产结构，并且不断适应外部和内部变化的动态能力”.[18]在此基础上，Wright和Snell认为在动态环境中，战略人力资源管理的核心不仅仅是匹配性，还应该使企业的人力资源管理系统具有一定的柔性。[4]Gratton和Truss将人力资源战略分为水平整合、垂直整合和行动三个纬度，前两个纬度主要侧重于静态，而行动纬度则侧重于变化。[19]总之，在环境基础范式下的战略人力资源管理理论都是从分析外部环境入手研究人力资源战略的形成与执行过程。[20]
2.2 资源基础的战略人力资源管理范式
20世纪80年代后期，以资源为基础的企业观（re-source-based view of the firm）成为战略人力资源管理研究常用的理论基础。[9]以资源为基础的战略观一反传统战略管理研究的SCP范式，转而从企业内部讨论企业之间为什么会形成绩效的差异以及企业如何保持持续的竞争优势。[21,22]Barney提出企业内部资源成为竞争优势的来源必须具备四个基本条件，即稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性，这成为后来判断企业核心资源的基准。[23]Wright和Mcmahan认为人力资源满足成为企业竞争优势来源的基本条件，以资源为基础的企业观能够提供战略人力资源管理研究的重要理论基础。[12]Cappelli和Singh认为大部分环境基础的战略人力资源管理理论的中心思想是“匹配性”,即一定的企业战略要求与之相适应的员工行为，而一定的人力资源管理实践可以产生与之相适应的人力资源行为。[24]但是以“匹配性”为中心的战略人力资源管理理论暗含的前提假设是：企业在给定的战略下调整人力资源配置的难度要远远小于在给定资源条件下调整企业战略的难度，而实证研究却证明企业在给定战略下调整人力资源配置往往是一件非常困难的事。据此，他们进一步认为以资源为基础的企业观能够为人力资源如何影响企业战略的制定和运用提供了新的分析框架。建立在资源基础上的战略人力资源管理理论认为，人力资源管理系统作为一个复杂性系统具有以下四个方面的特性：①人力资源的创造性与适应性；②人力资源管理的复杂性与因果关系模糊性；③人力资源管理的路径依赖性和动态性；④人力资源管理的系统层面特性。[1,25]那么在人力资源存量或人力资本、[12,13]人力资源管理实践、[26]人力资源管理系统、[27]人力资源过程[13]等诸因素中哪些是构成企业竞争优势的来源，对此研究者存在一定的争论。
但是以资源为基础的企业观已经对战略人力资源管理研究产生了重要的影响，一些资源基础的战略人力资源管理理论框架已经开始出现。如Oster-man认为根据员工的不同特征将企业人力资源管理系统分成四种雇佣子系统，即产业子系统（ industrialsubsystem）、工资化子系统（salaried subsystem）、技能子系统（ craft subsystem）、次级子系统（ secondary subsys-tem）。[28]企业通常为处于工资化子系统中的员工提供强有力的工作保障、变动的工作职责、灵活的分配方式、明确的职业发展计划等，这些员工是企业获取持续竞争优势的关键资源。Delery和Doty认为企业人力资源管理可以分为内部型、中间型和外部型三种模式，内部型员工是企业的核心资源。[7]Lepak和Snell利用人力资源的价值性和独特性两个纬度，将企业的人力资源战略分成内部型、外部型、临时型和联盟型。[8]Wright、Dunford和Snell开发了一个综合人力资源实践、智力资本、知识管理、动态能力和核心能力的战略人力资源管理研究框架。[12]
3 不同战略范式下的人力资源管理理论的比较
3.1 研究方法的比较
Delery和Doty认为人力资源管理领域存在三种不同的研究方法，即普适性方法（universalistic approach）、权变方法（ contingency approach）和结构方法（ configura-tional approach）。[7]普适性方法假设人力资源管理实践与环境、员工行为和产出等变量之间的关系是恒定不变的，倾向于寻求一种最优的人力资源管理实践；[26,29]权变的方法认为有效的人力资源管理政策必须与组织的其他特征相一致；结构化的研究方法关心的不是单个的自变量如何与因变量联系，而是不同自变量组成的模式和结构如何与因变量联系的，研究人力资源政策如何通过互相的匹配形成人力资源管理模式，不同人力资源政策组合形成的系统和模式对生产率的作用效果要大于人力资源单独作用效果之和。[30]Arthur将众多的人力资源措施组合为降低成本型和增加承诺型，并认为增加承诺型更能够发挥人力资源的价值，具有更好的绩效。[31]
环境基础的战略人力资源管理理论为了探讨不同战略条件下的招聘、薪酬等战略，采用权变的研究方法。而资源基础的战略人力资源管理理论采用结构的研究方法，强调单个的人力资源实践容易被竞争对手学习和模仿，而由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源模式能够成为企业竞争优势的来源。结构化的方法侧重于研究不同人力资源管理系统组成的结构，而不是单个的人力资源实践，能够揭示人力资源系统的本质。
3.2 研究单位的比较
环境基础的战略人力资源管理理论侧重于探讨不同企业战略影响下人力资源的战略类型。在这种指导思想下，很多研究者将重心放在研究人力资源管理各子系统的相应战略，如企业的招聘战略、薪酬战略和绩效评估战略等。对企业外部环境和给定的组织战略而言，环境基础的战略人力资源管理理论一般假设企业只有一种统一的人力资源战略与之匹配，对企业内部不同员工群体而言，应该采取同样的招聘、薪酬和考核等人力资源管理战略。因此环境基础的战略人力资源管理理论主要将研究置于各个职能层面。
资源基础的战略人力资源管理理论侧重于研究人力资源管理系统为什么能够成为企业竞争优势的基础、对企业战略的制定和实施具有怎样的影响，因而重点研究人力资源管理系统相对于财务、生产系统等的独特性质。[1]另外，由于不同的人力资源在形成组织竞争优势的过程中具有不同的价值性和独特性，组织往往对不同的人力资源群体采用不同的人力资源战略，并形成了企业内部的核心员工、外围员工和外包员工等。资源基础的战略人力资源管理理论认为，企业应该针对不同的员工群体采取不同的人力资源战略，因而企业人力资源战略往往是各种战略的混合体。因此资源基础的战略人力资源管理理论主要将研究置于员工群体和系统层面。
3.3 对人力资源假设的比较
对环境基础的战略人力资源管理理论范式而言，人力资源政策更多是对企业战略的实现具有支持作用。在研究过程中，由于假设人力资源作为一种同质性的资源，人力资源战略对企业战略的支撑主要体现在生产成本的降低上。因此，环境基础的战略人力资源管理理论倾向于将人力资源作为企业运营的成本，只对人力资源进行消极的评价，即使人力资源管理子系统作为企业实现其战略目标的子系统，也难以成为企业战略的核心。
资源基础的战略人力资源管理理论通过对人力资源稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性的分析，[23]强调人力资源与其他资源的差异以及不同人力资源类型之间的差异。由于企业倾向于对不同的人力资源采取不同的管理战略，核心员工作为企业的核心资源是企业获取竞争优势的基础，因此在资源企业观视角下，第一次真正将人力资源放在企业战略形成与实施的中心位置。[32]
3.4 企业战略和人力资源战略关系的比较
Golden和Remmu Jam将人力资源战略和企业战略之间关系的匹配分为四种类型，即行政事务性结合、单向结合、双向结合以及一体化结合。[33]环境基础的战略人力资源管理理论认为人力资源战略是企业战略的子系统，人力资源战略是由企业战略决定的，人应该服从战略而决不是战略服从人，企业战略与人力资源战略之间是一种单向的、支持与被支持的关系。[3,17]
资源基础的战略人力资源管理理论则认为，人力资源本身就是企业的关键资源，是企业竞争优势的来源，人力资源战略不仅是根据企业的整体战略制定的，同时企业本身的人力资源也影响了企业战略的制定，企业战略和人力资源战略之间并不是一个单向的关系，而是一个双向影响的关系。[1]
3.5 人力资源系统内部子系统关系的比较
环境基础的战略人力资源管理理论的焦点是构成人力资源管理系统的每个子系统是怎样与企业战略相关联的，而对于不同人力资源实践（如招聘子系统、薪酬子系统和考核子系统）之间的关系没有过多考虑。按照Wright和Mcmahan提出的战略人力资源管理的“两个匹配性”,[9]环境基础的战略人力资源管理理论过于重视企业战略和人力资源战略之间的垂直管理，而对于人力资源系统内的水平关系却缺少关注。
资源基础的战略人力资源管理理论认为任何一项单个的人力资源实践（如绩效工资制度）容易被竞争对手模仿，难以成为企业竞争优势的来源。而一个企业如果能够将不同的人力资源管理实践组合起来，构成一个良好的人力资源管理系统，则较容易成为企业获取竞争优势的基础。因此，资源基础的战略人力资源管理理论强调人力资源管理子系统之间的匹配关系，“水平匹配性”某种程度上成为战略人力资源管理研究的重心。
综上所述，不同范式下的战略人力资源管理理论比较见表1.
4 不同战略范式人力资源管理对企业战略的作用
人力资源管理的价值体现在为企业的整体战略增加价值。人力资源的价值可以体现在很多方面，例如降低企业的人力资源管理成本、执行企业的战略、形成核心能力等。[34]在不同的战略范式下，人力资源管理的价值体现以及在企业战略中的地位存在着很大的差异。
4.1 环境基础范式下人力资源管理的战略执行作用
环境基础战略人力资源管理理论范式下，人力资源战略的制定过程是根据企业内外部环境的分析制定企业的整体战略，进而制定相应的人力资源战略以支撑整体战略的实行，企业战略和人力资源战略之间是一种单向的支持与被支持的关系。由于人力资源只是用来支持战略的执行，因而企业更多的将人力看成企业运行过程中的一种成本。在实践过程中，人力资源部门作为生产、销售、研发等直线部门的服务部门，在很多人看来是多余的，当企业需要降低成本提高效率的时候，无疑人力资源部门是最先受到冲击的。[35]
在这种范式下，人力资源管理的作用主要体现为以较低的成本有效的执行企业的总体战略，人力资源管理包含的内容比较狭窄，例如招聘、培训、考核、报酬制度的设置等。贯穿这些行动的主导思想是通过更有效的管理和流程降低企业的人力成本，从而降低产品和服务的成本。另外，基于降低成本的假设，人力资源部门以努力降低企业的人事管理成本、减少人事管理费用作为自己的核心任务。而在传统的企业会计模式下，企业短期内迅速增加的人力资源投资会导致低估本期收益，降低企业的当前利润；而减少人力资源投资又会高估企业的本期收益，提高企业的短期赢利水平。因此企业总是倾向于减少人力资本的投资，削减人力资源部门的职能。[36]Dave Ulrich对人力资源管理角色的研究分析认为，这种范式下的人力资源管理角色注重行政专家和战略的执行者。[34]
4.2 资源基础范式下人力资源管理的战略伙伴作用
在资源基础战略人力资源管理范式下，企业战略的制定过程并不完全是一种由上而下的过程，人力资源作为企业取得持久竞争优势的来源之一满足Barney提出的价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性，[23]这时人力资源不再是企业战略的执行者，而是伙伴关系。企业在制定最初战略的时候就必须考虑人力资源的因素，人力资源管理者应更多的参与企业的决策，对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施与进行变革，而非被动的听命行事。除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色：战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。[34]只有这样才能真正形成人力资源战略与企业战略的双向互动式影响关系。
在这种范式下，人力资源不仅仅是为了实现企业的整体战略而必须采取的单个措施，为了充分发挥人力资源的关键作用，需要将多个人力资源措施组成协调的系统，通过人力资源系统的内部协调实现人力资源的战略作用。人力资源系统的战略作用主要体现在：①人力资源系统的因果关系模糊性。
竞争对手学习单个的人力资源政策和措施是容易的，但当人力资源管理系统各子系统之间具有水平匹配性（即内在整合性）模仿学习就比较困难。一般来说，要模仿复杂的系统必须牢牢把握构成系统的各种机能及其相互作用，但了解和掌握一个系统的内在运行机制和相互作用是非常困难的。[1]②人力资源管理系统的嵌入性。人力资源系统的匹配性意味着人力资源管理系统牢牢地嵌入到企业的外部环境、经营战略和日常运营系统中，竞争对手要了解人力资源管理系统与外部环境之间的嵌入关系（如销售代表与客户之间的关系）是非常难的。[25,37]另外，人力资源系统也可以与企业内部系统形成一种嵌入关系，例如日本制造业的高竞争力是因为制造现场体力劳动者的高生产性，还是因为开发了简捷的生产方式、高效管理体力劳动者的管理业，这很难确定。当人力资源系统与社会环境和企业内部管理系统形成了一种嵌入关系时，人力资源管理系统就成为企业竞争优势的来源。③人力资源管理系统的路径依赖性。企业通过其历史变迁形成独特规范和组织文化，在推进业务的同时产生了自己企业的日常行为规则。这些日常行为规范在企业系统的运行中往往表现为惯例，[38]人力资源管理系统的发展就是基于惯例基础上的调整，而不可能是对整个惯例系统的创新。一个企业要想模仿竞争对手的人力资源惯例系统不仅需要模仿其现有的人力资源政策，还需要复制出其发展的历史和环境，这是一件非常困难的事情。[39]
5 结束语
目前，我国许多企业人力资源管理水平较低，还停留在传统的人事档案管理水平上，在传统的环境基础的战略人力资源管理理论范式下，人力资源管理的战略作用始终难以得到较大的提高。虽然学术界和实践界都已经认识到人力资源管理的核心作用，但是如何有效的发挥人力资源的基础作用还没有一个明确的答案。从学术研究角度来看，只有转变战略人力资源管理的研究范式，才能提高我国企业人力资源实践水平。
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