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【题目】中韩企业在人力资源管理上的差异分析
【第一章】中韩企业现阶段人力资源管理对比研究绪论
【第二章】企业人力资源管理理论
【第三章】中韩企业人力资源管理现状比较
【第四章】中韩企业人才管理制度比较分析
【第五章】中韩企业人力资源管理的案例比较
【第六章】中韩企业人力资源管理的改进建议
【结语/参考文献】中韩企业人力资源管理优化研究结语与参考文献
第 3 章 中韩企业人力资源管理现状比较
3.1 中国企业人力资源管理现状。
3.1.1 中国企业人力资源管理的基本情况。
近几年的经济发展，人力资源管理作为企业发展所需的基本管理制度，西现代企业管理人力资源管理制度已经在一部分企业中有所应用。目前，在中国的大型企业中人力资源部门已成为一个相对独立的部门，而在一些中小企业中其职能由其他部门执行着。但面临文化与传统的冲突、管理技术的不断发展，中国企业人力资源管理还处于发展阶段。
在人力资源管理制度制定和实行方面。根据近几年的数据显示，中国不到一半的企业在制定人力资源管理制度时，将其与自身发展战略相结合。可见中国企业在能够服务于企业战略发展的人力资源规划方面推行的工作还不完善。
现行情况，相比于未上市的企业而言上市公司在人力资源规划的设置与执行方面一般会做得更好，并且企业资产周转率的上升也与企业人力资源管理制度紧密相连且通常呈现正相关趋势。在人力资源的各项管理制度中，最健全、执行最得力的三项是社会保障制度、薪酬制度、新员工培训；设立及实施最不完备的三项则是员工职业生涯的发展计划、员工申诉制度、员工建议合理化制度则；而与考核、培训相关的许多制度在人力资源管理制度相对健全的企业中通常是执行力度最差且最为不理想的。
在员工招聘和考核方面。目前企业使用的招聘方式还是人才交流中心、招聘会、网络招聘、校园招聘为主，而在招聘过程中面试是企业使用最频繁的，体系相对成熟的企业在面试的基础上会采取专业的测评。近 90%的企业在招聘过程中采用面试，有些企业可能会采取考察知识储备量及对理论学识的掌握能力来作为测试应聘者的指标，相比之下还存在一些企业更加注重对应聘者心里素质、口才技能的考核。资料显示，目前中国有近四分之三的企业以业绩作为考核的主要内容，在实施绩效考核的企业中，以定量考核为主，定性考核为辅的企业超过 60%;有超过 20%的企业以定性考核为主，定量考核为辅；其余的只进行定量考核或只进行定性考核。
在培训和薪酬结构方面。总体来说，中国企业员工培训计划受随企业发展趋势的影响，制定员工培训计划的企业正在逐渐增加。目前中国有 70%的企业根据员工职务设置不同的薪酬结构。在企业内部，技术人员的固定工资比销售人员所占比例要高。在外资企业其固定工资达到八成以上，而在其他类型企业中只占四成到六成；而销售人员在外资企业固定工资占比例是其他类型的企业销售人员的固定工资的一倍。可见，外资企业薪酬结构处于更稳定的状态中。
3.1.2 中国企业人力资源管理的主要特点。
现在很多中国企业都面临着战略转型，人力资源在这种特殊环境下必须要在人力资源预测中呈现新特点，以便随时应对企业战略转型。
面对更大的挑战，中国企业对员工进行新领域的技能培训和知识补充，根据企业新业务领域为员工制定培训课程，让企业员工在职培训和学习。此外企业开始更注意对员工的鼓励，鼓励即包括短期鼓励和长期鼓励，短期鼓励主要是实行以绩效为导向的资金奖励模式，通过资金调整规范固定资金的分配，这样即能稳定企业的人力资源成本，也能完善企业自身的绩效激励制度；长期鼓励是以股票和期权为典型代表，但在金融危机的影响下出现缩水迹象。中小企业选择了如提供干股、知识股等方式把员工和企业的利益绑在一起，使企业员工更有责任心，激发员工的积极性。
中国企业根据企业经济战略通过合法手段对企业部分非核心和冗余人员作出一定的置换和调整，节省下来的资金资源用于引进对企业发展起到更积极作用的核心人才。合理的规划才能让企业避免人力资源过剩或短缺危机，而对于那些非核心人力资源可以采取人力资源外包政策，提高人力资源管理的弹性机制和多样性。
在薪酬方面，企业对薪酬预算作出革新调整，目前中国经济放慢运行对很多以出口为主的企业产生巨大影响，相对于裁员，企业更好地选择了降低工资福利，这样有助于提高企业内部的凝聚力，传统薪酬强调量化的外在薪酬，如基本工资、奖金等，现在更强调内在薪酬，如企业文化、员工满意度及个人成长空间等。同时还强调对核心人才的保护，企业逐渐认识到建立完善的薪酬体系对留住核心员工起到的关键作用。
3.1.3 中国企业人力资源管理的问题及原因。
现阶段中国企业在人力资源管理过程中，由于受传统管理理念以及过于考虑企业自身人力、物力及财力等方面的影响，存在着一些普遍问题。
首先，企业人才聘用普遍存在着一定的任意性。为了节省时间成本和人力，企业在没有进行过系统规划的前提下，依据人手不足的项目发出招聘启事。企业通常忽略了内部人才资源，更多的采用对外招聘，招聘渠道单一。此外甄选程序一次性也是普遍存在的问题，招聘过程普遍仅有两个阶段：通过笔试以后进行面试，一次性测试并不能精准地确定新晋员是否能够担任企业所分配的具体任务。
其次，一些企业忽视培训。大部分企业还是希望员工在企业内部的竞争中自觉提升工作能力，认为人才培训或多或少地浪费了物力、财力及时间，只重视硬件更新，忽视员工的技术培训，进行的培训项目往往是针对一些行政管理者的。一些企业始在薪酬问题上终存在误区，有些企业宁可将产业转移到消费水平相对较低的地区，也不愿意为员工涨薪，这样既避免企业之间的人才抢购的问题，还节省了人力成本；而另一个误区是涨薪对象，多数企业以工作效绩为标准，企业从员工的工作效绩中获得了盈利才会给予相应的奖励。显然这种传统的奖励方式已经无法适应当今企业人力资源管理模式了，目前企业涨薪主要按同等级员工业绩排名顺序发放奖金，忽略员工自我比较这一标准。
最后，企业目前虽然能为员工提供实现自我价值的空间，但在用人调整过程中有所偏倚，出现员工间相处不和谐的现象，忽略了其心理方面，并没有达到人性化管理，在人力配置过程中，需要注意人际关系的问题。
3.1.4 中国企业人力资源管理的发展趋势。
对于中国大多数企业集团来说，如何在观念上、组织上摆脱传统经济体制的束缚，走出单体大企业组织的结构框架，尽快实现发展型组织来适应、推动企业向更大规模、更高层次的发展是当务之急。纵观中国企业集团现状，无论是强强联合，还是强弱联合的企业集团，大多数沿用着高度集权的直线职能制组织结构，导致企业在组织结构上都差不多。许多企业集团还处于在发展之中，对于那些尚未进行制度改造的企业来说，就要求管理者必须学会依法处理好企业成员之间的关系问题，正确地处理人力资源管理方面的问题意义重大。
随着当代企业人力资源管理研究的进一步发展，以市场化为导向的西方国家改革理念和新公共管理的实践经验，将成为中国进行人力资源管理改革的参考。跨文化背景下的人力资源管理研究，不仅要对企业所在社会的经济、政治、法律环境进行全面深地的考察，还要对劳工政策、争议处理以及劳动力市场环境等进行详细研究。不仅要研究不同国家、不同文化差异以及这种文化差异所可能引发的问题，而且还要对各种文化融合过程中可能出现的问题提出解决的措施。
3.2 韩国企业人力资源管理现状。
3.2.1 韩国企业人力资源管理的基本情况。
六十年代，韩国企业人力资源管照搬日本模式还没有形成一个完整的体系。后期，为了企业的自身发展，引入了当时美国较为先进的以一线和中层管理人员为对象的人力资源开发与管理理念以此开发员工的潜力、提高员工的素质。但由于个方面因素还不够成熟，甚至如按照职位的价值支付工资等改革方式与当时韩国人的传统价值观相背，所以导致企业内部频繁出现人员争议事件与不认可行为从而使这些制度无法立足于韩国企业内。
进人七十年代，韩国企业的人力资源管理开始步入正轨，但在人力资源管理上仍以"年功主义"为主。这时最突出的问题来自于生产性与非生产性这两类职位之间在职位待遇和晋升标准方面存在的差异性，企业员工当然更愿意从事前者的工作，于是很多企业实行了将生产性职位转换为非生产性职位--职位转换制度。
九十年代起，受到日式管理方式影响的韩国企业开始开始崇尚以"能力"水平作为评定标准并在人力资源管理制度方面做出了巨大的改善与突破，韩国企业开始注重公司职工的个人能力培养及职业发展规划以此顺应时代要求。
韩国企业人力资源管理基于上述发展过程，逐渐形成一些韩国式的管理观念和制度。韩国社会由于受传统家庭制度的影响是在某种组织原则上等级度高，各职能机构都有确定的执行制度，每个人都在负责范围内进行日常运作，韩国企业的内部层次比日本企业还多。是具有长期忠诚性的韩国雇佣观念。韩国雇员承担义务积极性取决于其与雇主之间的人际关系，这既不同于日本对组织承诺的长期雇佣观念，也不同于美国那种契约式的雇佣观念；韩国企业的人力资源管理制度是以自上而下的管理方式实现的，这种等级制度反映出韩国企业注重企业管理的制度化；三是企业的新人事制度。能力主义在经济高速发展的时代具有一定的合理性，韩国企业目前进入竞争白热化的时代，在经济增长率低迷的状态下，企业的个体的创新能力日益得到重视。
3.2.2 韩国企业人力资源管理的主要特点。
随着知识经济的到来，经济全球化对韩国企业人力资源管理在团队培养和学习的速度上都提出了新的挑战，于是在保留原有人力资源管理特点的基础上，呈又现出了一些新的特点：
第一， 是人才培养战略。在韩国从政府到个人都十分注重教育，几乎每个求职者都掌握三种以上的语言能力。面对如此之大的人才市场，韩国的优秀企业开始重视培养具备良好知识技能的职工，以免受到知识和技能局限性的不良影响或是难以与其革新速度同步而落后于其他企业。企业要重视行业技能及知识信息的不断创新与变化发展，利用企业内部教育机构培训大量优秀人才提升企业的整体竞争力。现在韩国的主要企业集团都采用了科学的人力资源管理制度建立人才储备系统，培养与企业相匹配的专业技术人才，为了促进员工的自我开发一些企业开始派遣员工进行海外研修。
第二， 是注重团队精神。韩国的成功企业提倡员工将企业当做一个大家庭，在这个"家庭"中每个员工凭借着自己的主人公精神承担相应责任，同时还要团结其他成员，共同维系企业的发展。如此一来企业的经营活动在稳定的劳资关系中顺利地进行。随着知识型人才的地位得以提升，员工在企业内部个性化发展以及人本管理理念的推广，为了防止优秀人才流失，企业根据员工自身特点，结合企业的发展战略规划其今后的职业发展方向。
第三， 是经营责任体制。为了应对经济全球化的挑战，扭转企业管理效率低下的局面，韩国企业更加注重从企业外部选拔有相关经验且具备一定能力的管理人员。同时，努力构建和完善现代企业制度来根除韩国企业过于家长式的管理模式，将企业的所有权和经营权分离开来，以此来展现公司对知识型人才的认可与支持。在韩国，大多数企业集团为满足多元化的经营活动需求将更倾向与聘用和选择具备一定知识和技能的职业性经理人，并创立了经营责任体制，通过责任分担的形式和合理且严谨的考核制度来营造具备强大责任感和使命感的企业文化及工作环境以此提高企业经营活动效率。
在韩国管理系统中，最具代表性的就是企划调整室的设立。企划调整室的名称虽然在不同的集团中有不同的叫法--秘书室、经营企划室、综合企划室、会长室等，但职能大体上相同是集团的中枢，由于企划调整室所处的特殊地位任务繁重，一般启用的都是比较精明强干的、深受领导层信任的人，有参与集团决策的权力。
3.2.3 韩国企业人力资源管理的问题及原因。
由于受到儒家传统思想与文化的熏陶，韩国企业的人力资源管理以及人际交往关系等方面的行为准则多是在此前提下衍生而形成的。韩国企业多是家族继承式，经常采用亲属参与企业经营，对职业经理通常十分排斥。而且在权力高度集中情况下，由于等级观念较为严重便会出现很多下属即便对个别管理层的行为不满却也不敢直言进谏，可以看出传统的家庭式管理方式在新经济环境中已经显得落后。新形式下的人才竞争才是竞争本质的体现，因此家族式企业传统的人才选拔方式就受到了强烈的冲击与挑战。这些家族式企业一般很容易受亲属或朋友关系的影响，忽略人才的质量优劣，导致任职者对岗位权责不明，滥用职权等，出现问题时处理上对其身份有所顾忌，往往导致赏罚不明、管理不公等现象，造成了人力资源配置的隐患。
3.2.4 韩国企业人力资源管理的发展趋势。
人力资源的开发和管理作为进人21世纪企业竞争的最重要课题。韩国企业在人力资源管理制度改进上做出了很大的努力。现阶段，许多韩国企业以客户、同事及下级作为业绩考评的主体来替代以上级作为主体的传统模式，并采取了反馈绩效评价结果、绩效评价面谈等制度化措施。韩国大企业集团的特点是政府依存型企业，长期处于政府的保护下，经营战略成多元化状态，但专业化程度相对较低。韩国大企业集团为改善现状也打破了传统的等级思想，逐渐将领导职责赋予给更多的技术型年轻人才，一些大企业集团也更加重视在海外市场上的人才选聘并为其提供优厚的待遇，而不只是简单地停留在将企业内部人才派遣至海外进行培训。核心技术的开发和引进先进经营方式等已经不是竞争中的主要手段，只依靠这些是无法同其他企业进行较量的。只有吸引海外的高级人才才能提高核心领域的竞争力，形成明显的竞争趋势。从传统的"战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图"到"愿景驱动人才，人才驱动战略".
