随着经济社会的不断向前发展和改革开放的不断深入，人力资源这种社会发展中必东可少的稀缺资源已为各方面所认同，并已成为企业发展第一资源。学术堂在这里列举一篇基于战略的人力资原规划及其在中小企业的应用论文。供大家参考。
题目：基于战略的人力资原规划及其在中小企业的应用
内容摘要：本文根据中小企业的战略特点和人力资源规划实施的现状，构建了中小企业基于战略的人力资源规划的模型，考虑企业发展阶段、采取的竞争战略以及外部环境三方面因素，并就基于战略的人力资源规划在中小企业实施过程中需要注意的要点提出了建议。
关键词：中小企业 战略 人力资源规划
一、中小企业的战略特点及其基于战略的人力资源规划实施现状
当今世界，与许多大企业称雄整个产业乃至全球相伴的，是中小企业的蓬勃兴起和迅速发展，在美国、日本、德国等经济强国，中小企业都以顽强的市场渗透力和灵活的经济策略发挥了巨大的作用。它们或是新技术的开拓者与推广者，或是传统产业中崛起的新生力量，或是以服务为根基的特色服务提供者。由于中小企业具有规模小、数量多、增长快的特点，不仅是大企业生产的得力助手，也是技术开发、出口创汇、促进地方经济发展的骨干力量。但是，不论是企业界还是学术界对中小企业的战略和人力资源规划均研究不多，因为中小企业本身的特点和资源限制往往与传统战略和人力资源理论与实践存在冲突。因此，研究中小企业的战略及其人力资源规划具有特殊的意义。
1.中小企业的战略特点
中小企业成立往往源于某次商业机遇、市场空白或者新的创意，产品结构相对大企业比较单一，产品技术含量不是很高。从组织方面看，中小企业组织结构简单，机制灵活并善于学习。由于企业规模小，综合实力相对较弱，对人才、资金、技术、市场等资源缺乏吸引力和开发力，管理不规范，经营能力不强等。另外中小企业发展受企业家个性、价值观和志向等的影响比较大。同时企业决策信息主要来自私人来源，企业的战略、营销、组织等活动都具有很强的不稳定性。
上述中小企业的特点决定了其战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的战略。Bamberger和Wrona（1994），Sandu（1997），MaoGregor（1999），Chan和Foster（2001），以及玩obntin（2002）等学者认为，中小企业战略具有如下特征：（l）战略通常是突发形成，而不是事先设计制定的，战略过程常常由危机驱动。（2）属于直觉或者经验型战略，受企业家的个性、价值观和志向等的影响。（3）战略计划通常是非正式的，对中小企业来说，战略计划通常类似于规划的决定过程。（4）长期计划在管理中作用很小，而短期计划作用较大。（5）战略制定者只与利益相关者进行交流，而不与员工进行交流。（6）企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显。（7）战略决策的信息主要来源于私人，战略决策经常缺乏令人信服的分析，并不采取反馈和评价。（8）战略对组织结构的影响有限，中小企业不适合运用大企业普遍采用的组织结构。在中小企业生命周期的初始阶段，组织并无结构或者组织结构是非正式（与直觉型战略相适应）的。但随着企业成长到某一新阶段，组织结构将成为必需。（9）战略是灵活的，由于外部环境的不确定性，中小企业的战略期限相对较短，这样能够灵活地利用将来的机会或者避免外部威胁。
2.基于战略的人力资源规划在中小企业的实施现状
随着中小企业的不断发展和成熟，特别是很多卓越的中小企业的成功和壮大，其企业战略和人力资源规划管理等工作也在不断的成熟之中，但是，目前中国大多数的中小企业还存在着诸多不足。笔者根据自己接触的企业实践和相关的统计报告，发现在中小企业中，基于战略的人力资源规划的实施现状还有很多缺陷：
（1）公司战略目标不明确，相应的人力资源规划无法进行。中小企业自创立起就具有一定的“投机性”,因此随着市场机会、合作伙伴、产品和技术趋势的改变等等外部因素的快速变化，企业也不断改变着自己的定位，甚至很多企业家都说是“以`变‘为根本的战略”.因此，中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
（2）在许多中小企业之中，人力资源部门所处位置偏低，且经常由其他部门兼任。由于中小企业在人员方面存在相当不足，因此在组织设置过程中，人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。在我们了解企业实践中往往发现，比较典型的做法是与绩效考核和激励最直接挂钩的财务或行政部门常常兼管企业的人力资源工作（见图1）。从人力资源部门的设置来看，其人力资源规划工作对战略的贡献和战略制定对人力资源的指导也很难保证。这也是为什么众多中小企业的人力资源规划无从谈起，且其人力资源方面的职能也只限于日常人事管理工作了。
（3）人力资源的工作停留在各种人力资源制度的制定与执行层面。中小企业因为组织结构简单，员工数量也不多，很少将人力资源提到战略高度用发展的眼光来思考。许多企业尝试着制定各种各样的人力资源管理制度，并努力加以贯彻执行，但从其内容来分析，大多是就员工考勤、奖励制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，既不关心如何从充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，也很少从未来的需要来规划人才的储备和开发。但其规模小，人员结构和关系简单，各项制度的执行还是非常有效的，但相当一部分企业人力资源制度的执行具有一定的强制性。
（4）中小企业人力资源存量的现状无法匹配企业发展战略的需要。目前我国中小企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态中来说劳动力资源数量多，但素质巫待提高。而中小企业用人机制存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，对管理层，特别是核心员工的员工，其多来源于企业家的私人社会网络，这又在动态上致使本来拥有的人才资源流动普遍。人力资源存量的不足导致中小企业通常是根据机会和市场的临时需要选聘人才，而无力关注企业的长期发展战略对人才和组织的需要。
二、基于中小企业发展战略的人力资源规划
根据上述中小企业战略特点和目前中国中小企业基于战略的人力资源规划现状，我们来探讨如何基于中小企业的发展战略实施人力资源规划，使之能更有效地为企业服务。在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者Heneman和介nsky（2002）进行了研究，他们的结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业的。然而，由于企业规模小，组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，近几年来，有少部分学者从企业生命周期的角度对中小企业的人力资源管理进行了探索。其中，Ruthe月brd等人（2003）认为，从小企业发展到中等企业过程中的关键的人力资源管理问题包括员工招聘、员工开发与员工保持三个方面。这些研究也给了我们启发，对于中小企业的人力资源规划问题，也可以立足于企业的不同发展阶段，从其不同阶段的企业特点和相应阶段可能采取的竞争战略出发，兼顾企业的外部环境来进行人力资源规划。对此，我们构建了基于中小企业发展阶段和战略的人力资源规划模型（见图2），其中竞争战略我们以Porter的三种竞争战略为例，外部环境我们此时选择的是企业因为所处地域、行业等对人才的吸引力是否占优势，以及经济环境或者行业处于剧烈变动可能造成的形势不明朗的情况三种情况。
