一、引言
随着时代的发展，科学技术的不断革新，人与人之间的关系已经不似传统人事管理中那样简单。现代化或战略性人力资源管理更多的是通过现代化的科学方法，对“人”这种具有潜在价值的资源进行合理的招聘、培训、组织、调配，进而形成一个动态的人力资源管理循环链。循环链中最不能忽视的两个关键的元素便是人力资源的招聘和培训机制。只有对这两方面的内容及其关系有了清楚的认知，才能够帮助企业更好的把握人力资源管理的方向，实现企业价值最大化。
二、人力资源的招聘管理
招聘作为企业获得人力资源的一个核心方式。换言之，从目的上来讲，招聘就是为了为企业选拔、招揽高素质人才并为企业所用。相较于传统引荐式的人事管理，战略性人力资源管理模块中的招聘环节要更为复杂、多变，尤其是如今时代“互联网+”时代技术的高度普及，无论是招聘渠道还是招聘流程，在这应聘者胜任力的评判等都有着非常讲究的学问。
1.招聘渠道
企业招聘环节的渠道可以说是五花八门，比如传统的广告、现场招聘、校园招聘会以及衍生的互联网招聘、猎头公司等，各有千秋，但最主要的招聘形式以校园招聘、网络招聘、猎头公司三种为主。其中，校园招聘不同于广撒网的传统广告招聘，由于学校严谨的专业限制，企业定向选择人才更为便利；网络招聘虽然在质量上不能够得到完全保障，但是在数量上却能够给予企业巨大的选择空间。例如在企业基层员工极度缺乏的情况下，通过网络招聘能够获得大量廉价劳动力；猎头公司主要针对于企业中高层，能够为企业持续健康的发展提供战略和方向保障。
2.招聘流程
当前企业招聘的流程几乎已经形成了一种固定模式：（1）应聘者通过各种方式投递简历；（2）企业对应聘者的简历进行筛选，然后安排笔试和面试；（3）最终通过测试并获得企业认可的应聘者加入到企业中成为企业员工。尽管这种模式确实能为企业选拔人才提供一定的依据，但是从战略性人力资源管理层面上分析，并不是所有企业都要按照这种模式来进行人才招聘的。企业应该根据所处的不同行业的特点以及企业的战略需求来综合考察应聘者胜任能力是否能够满足企业未来发展的需求。然而一个难以规避的误区，便是许多企业更多地关注应聘者现存的能力或价值，但事实上一个具有发展潜力的员工要比一百个有能力的员工更具有价值。
3.胜任力评判
“ 胜任力”的概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）提出；美国学者R.博亚特兹（Richard Boyatzis）对其进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”,展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。
一个企业可以利用胜任力来识别求职者是否可以帮助整个企业达到预定的发展目标，而且胜任力对预定目标的影响是可以衡量的。因而，企业可以据此评定应聘者胜任力，以发现其与工作方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。对此，常用方法有三种：行为事件访谈法、专家小组讨论法和问卷调查法，这三种方法各有利弊，应结合企业实际情况予以选择。
三、人力资源管理中的培训管理
战略性人力资源管理对人力资源的定义不仅仅是对能力的考核，同时也是对人潜力的评判。在市场竞争如此激烈的情况下，企业要想实现长期发展就必须要招聘具有发展潜力的人才。但是光有潜力还不行，企业还必须通过内外部资源来挖掘员工潜力，使其发挥个人最大价值反馈于企业，这便是人力资源培训管理的意义所在。
现代企业员工培训不仅仅是讲解企业相关规章制度、培养相关工作技能，更重要的是企业文化价值观、未来技术创新思维等内容的培训，尤其是中基层领导干部，不仅要提高管理能力，还要增强企业发展的战略意识。
另外，企业要为员工进行职业生涯规划与指导，帮助他们实现自我价值。
现代企业发展不仅考量企业的综合实力，也考量企业在人力资源管理方面是否做到科学合理。然而面对当前全球化竞争的浪潮，我国许多企业还没有建立科学有效的员工培训体系。对此，我国企业只有充分把握人力资源管理模块中招聘与培训职能的深刻含义，才能够乘风破浪，并在全球市场中占据真正有利的地位。
四、招聘与培训的内在联系
据世界顶级创意公司IDEO总裁蒂姆·布朗（Tim Brown）设计思维观点，企业人力资源管理不应该是线性思维，而应该是“思维导图”,即不能局限于某一模块，而必须与其它模块相衔接。虽然HR招聘和培训模块的工作各有侧重点，但就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。换言之，招聘与培训既具有相对独立的内容和体系，又相互联系、相互制约、相互影响。
1.招聘为培训提供依据
首先，培训是招聘环节之后必不可少的后续工作。新员工进入企业后所面对的是全新的环境、知识和技能，因而，“先培训，后上岗”是新员工进入岗位之前不可或缺的重要环节。同时如果新员工配置不合理，不但会影响到人力资源使用效率，更会影响到企业新招聘员工的稳定，这就要求员工招聘模块设计时，必须把培训纳入其中，作为企业招人和用人中间的一个必要环节。
其次，在培训的过程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，培训开发的内容和难度也决定于招聘的质量。
最后，招聘作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化。这一点将后文详细展开。
2.培训对招聘的促进作用
首先，培训日益成为吸引人才的重要法宝。随着从业人员需求层次（如尊重需求和自我实现需求）的提升，企业要想招到优秀的人才，除了保证一定的薪酬福利外，企业内部良好的企业文化以及培训机制，“为人才提供培训和发展机会”也成为了重要砝码。
其次，培训可以促进企业招到最合适的人才。培训可以作为企业人才招聘选拔的条件，贯穿于招聘选拔过程当中，有助于企业择优录用有相应岗位培训经历或获取资格认证的员工。另外，对于一些难以通过企业外部找到合适人才的岗位，企业通过加大培训力度，可以从内部培养候补人才。
最后，培训的合理安排可以提高招聘质量。只有对招聘人员进行培训，使之充分了解对企业所需人才的要求制度等，才能在招聘过程中正确传递招聘信息、企业文化，减少员工组织社会化过程中的内心挣扎；同时通过培训沟通，企业可以尽可能多地了解内心真实想法的信息，提高招聘质量。
3.都围绕“人”开展工作
资源是社会财富的源泉，人对财富形成能起贡献作用的不是别的方面，而是人所具有的知识、经验、技能、体能等能力，在这个意义上人力资源的本质就是能力，其载体就是人。因而人力资源的招聘和培训管理和服务的对象都离不开人，其管理只不过是过程，目的是为了促进个体和组织的系统优化，发挥最大效率。根据系统论观点，把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。例如某些垄断型的企业，尽管丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。
4.招聘成本与培训成本博弈分析
企业人力资源的招聘和培训是相关联的，企业在雇佣人力资源时究竟把招聘或培训哪个环节看得更重要，则体现了不同的经营哲学，但唯一可以肯定的是招聘成本和培训成本之间的互补关系。对此，我们不妨大胆借鉴博弈论思想排除两种极端做法，即（C1,I1），（C2,I2）；同时根据财务管理复利现值内容，建立模型求解最优方案。具体如下：
现假设企业与员工的雇佣关系延续N年期，前M期是投入期，t为无风险收益率；MP1为投入期员工的劳动生产率，MP2为回报期劳动生产率；W1 为投入期给员工的工资水平，W2 为回报期工资水平；这里仅考虑招聘成本C和培训投资I,尚不考虑福利支出等成本；R为企业期望利益现值。
假设企业不给员工提供培训，则上述模型简化，没有投入期和回报期的区别，企业从市场雇佣到所需劳动力，对其劳动生产率MP0提供一个固定的工资水平W0 ,也就是说工资总额等于劳动生产率；假设企业提供培训，投入期的劳动生产率MP1由于员工自身技术还不够熟练，但W1 高于MP1,加之培训支出，因而投入期企业真正的损失是MP1-W1 -I;回报期，结合货币时间价值可知，在招聘成本和培训支出情况下，员工工作为企业带来的利润现值为
通过人力资源招聘成本与培训成本关系的博弈分析，我们可以清楚地看出双方在博弈中各自的地位。在此基础上，人力资源管理者可以选择出最优化战略，在最大化经济效益的前提下有效控制成本，从而实现企业的可持续发展。
五、结束语
员工作为企业生产经营活动开展的重要基础，必须进行科学有效的管理。人力资源模块中的招聘与培训职能相互渗透，其关系错综复杂又辩证统一。在日常的工作时间中，我们要投入更多时间和精力来梳理，“磨刀不误砍柴工”,只有把握了招聘和培训职能及内在关系，才能掌握了招聘与培训管理的关键所在。而且更为重要的是应该充分发挥主观能动性，不断进行具体地运用和实践。
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