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【题目】中行分行柜员人力资源管理困境探析
【第一章】中行LY分行柜员流动问题探究绪论
【第二章】人力资源管理相关文献综述
【3.1 - 3.3】LY分行柜员访谈目的、内容及资料整理
【3.4 3.5】中国银行分行柜员流失问题原因分析
【第四章】中行LY分行柜员岗人力资源管理问题对策
【结论/参考文献】中国银行柜员岗员工管理研究结论与参考文献
第 4 章 中行 LY 分行柜员岗人力资源管理问题对策
4.1 做好人力资源规划，避免冗员、缺员
4.1.1 做好柜员岗位定岗定编工作
柜员岗位作为操作性的技术岗位，尽管替代率比较高，但是如何能够准确的把握每个支行柜员的数量是一个大的问题。通过访谈我们发现不同的支行柜员岗位的工作强度存在较大的差异。中行 LY 分行目前要做的是通过系统的调查，例如通过录像观察、查阅资料、借鉴行业经验等途径确定一个柜员岗位每年的工作强度多少才合适，多少才能导致员工抱怨。这是一项系统性的工作，如果中行LY 分行自己没有时间与精力做好这个工作，可以向上一级 S 省分行反映情况，利用省行的力量来做好这一项工作。柜员岗位是每个支行的必备岗位，所以不存在定岗的问题，更多的是定编的问题。在做好了柜员岗位工作强度常模后，要进行中行 LY 分行柜员岗位的摸底调查，可以通过访谈、观察、问卷等形式开展，对于那些工作强度太大的支行要增加编制，对于那些工作不饱和的支行要压缩柜员岗位的编制数量。总之，做好柜员岗位的定编工作是避免冗员、缺员的基础性工作。
4.1.2 科学的进行柜员岗位的供给、需求预测
上文中笔者已经分析了，中行 LY 分行在对柜员岗位进行供给预测的时候更多的是进行内部供给的预测。在内部供给预测的时候要考虑以下几个因素：一是，中行 LY 分行每年的员工年龄结构，在中行 LY 分行内部每年都有一些老员工因为无法胜任工作进行岗位轮换。要通过信息数据库的完善来预测这一部分人大概是多少。
由于之前并没有做这一项工作，未来应该收集这方面的数据，为日后的系统预测做好基础；二是，通过马尔可夫转移矩阵模型来对每年的人员变动情况进行分析。对于柜员岗位需求的预测则更加科学，要摆脱以往仅仅依靠经验做出判断的做法，采用更加科学的模式来进行预测。在柜员岗位需求预测时，应该考虑的因素包括：柜员岗位人员胜任情况、业务发展目标、新开网点数量、机器替代比率、行业标杆情况等。在具体的柜员人员需求预测时，可以采用如下方法：
（1）回归分析法，通过往年数据的整理与分析，以资产规模、人均效能、业务办理数量等为自变量，以柜员岗位每年的人数为因变量进行模拟回归。他们之间的关系不一定是简单的线性关系，也可能存在非线性关系，这需要进行不断的拟合优化。
（2）效能分析法。人均效能分析相比于回归对于数据积累的要求更少些，主要是通过考察不同时点上业务规模数量/人员的情况对每年人均效能进行核算。通过人均效能分析能够清楚的看出中行 LY 分行下属各个支行柜员岗位的人均贡献情况。（3）标杆分析法。标杆分析主要是以行业内的成功实践为标准，看看标杆企业在柜员人员占总人数的比例来考察中行 LY 分行现有柜员的人员数量情况。通过标杆分析能够基本确定中行 LY 分行柜员数量的上限与下线。从目前的公司绩效看，兴业银行、招商银行都可以作为标杆企业。（4）职责分析法。历史的经验数据有时候很难预测现在的人员数量，职责分析法能够弥补回归分析的不足，通过综合考察工作量、工作职责、员工职业素养等因素来确定柜员数量。
随着人工智能对柜员岗位的逐步替代，这一因素也成为未来柜员岗位人员数量预测必须考虑的因素。
4.1.3 细化人力资源规划内容
人力资源规划并不仅仅是人员的需求与供给预测，还涉及到多方面的内容。
中行 S 省分行每年都会制定人力资源规划，中行 LY 分行要做的就是在省行的基础上结合自己的实际情况来进行细化，制定符合自己实际情况的人力资源规划。
对于柜员岗位来说，中行 LY 分行在人力资源规划中要列出柜员岗位该年度的培训内容情况、培训费用情况、培训效果目标、人员提升计划、柜员绩效贡献目标、柜员岗位的薪酬激励计划等。通过人力资源规划能够明确明年中行 LY 分行要从柜员中提升出客户经理、管理者的数量，通过培训计划能够为人员全面素质的提升做好指引；通过绩效贡献目标，能够明确柜员岗位的定位以及每个柜员应该为组织绩效贡献的额度，这样也能很好的避免冗员与缺员情况。
4.2 实现绩效考核向绩效管理的转变
4.2.1 客观指标与主观指标相结合
对于柜员岗位，他们平日里的工作更多的是流程性的东西，很容易进行归纳提炼。可以根据柜员岗位的工作内容与工作职责进行核心内容提炼，提炼岗位KPI.目前，中行 LY 分行其实已经有了自己的绩效考核电子化信息系统，只是大部分员工没有充分利用起来。原因是多方面的，一是大家不习惯用，二是该系统的用户个性体验做的不到位。在日后的工作中应该进一步完善该系统，同时加强对支行相关人员的培训，尽快利用该系统实现快速的绩效评价。主观性指标也是必要，但是在绩效考核中的比重不宜过大。
4.2.2 完善绩效考核内容，强调服务质量
银行作为服务业的典型代表，其服务质量是各银行核心竞争力的重要组成部分。柜员是顾客接触银行服务的重要接触点，顾客对柜员服务质量的好还直接影响了对目标银行服务品牌的建立、评价与认同。建立以顾客为导向的绩效考核机制能够进一步实现中行 LY 分行的有效市场地位。笔者根据招商银行、兴业银行等行业标杆企业柜员管理岗考核的情况，同时结合中行 LY 分行目前的绩效管理水平，为柜员绩效评价提出了如下考核项目。下面的考核内容更多的是指导性的，在具体的考核过程中各个支行可以根据自己的实际情况进行弹性调整。
4.2.3 改善绩效流程，提高绩效管理水平
绩效管理流程体现在目标制定、绩效辅导以及绩效面谈等多个方面。绩效目标与计划是上级管理者与员工就其下一年度的个人绩效目标及其衡量标准达成的为期一年的协议，是绩效辅导与沟通的基石，是绩效考核与评价的依据，是实施绩效过程管理的基础环节。在柜员绩效目标制定过程中，要强调上下级沟通，强调下属对绩效目标的认同。绩效辅导与沟通是上级管理者与员工围绕绩效目标进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标实现的有效途径，是绩效考核的重要参考，是实施绩效过程管理的核心环节。在这个过程中，要动员柜员积极反应问题与困难，也要要求支行的相关管理人员帮助员工解决问题。
在绩效过程管理中，各级管理者应对下属的绩效改进与提高负责。具体包括：定期、不定期与下属进行"一对一、面对面、正式、非正式" 的绩效辅导与沟通，跟踪并掌握下属绩效目标的进展情况，帮助下属认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进计划，或者结合实际适当调整绩效目标。是贯穿于平时工作中一项经常性的工作。通过建立制度化的绩效辅导与沟通机制，有效提升各级管理者的管理意识和管理能力，促进其对员工的辅导、沟通、激励与帮助，努力创造积极向上、有效沟通、相互协作、充满凝聚力和向心力的绩效管理文化。
持续的绩效沟通是上级管理者与员工共同的需要，也是双方交流绩效信息的主要方式。沟通中，需把握以下原则：（1）沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，为双方提供所需信息（及时性）；（2）防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；（3）定期或不定期、正式或非正式的就某一问题专门对话（经常性）。员工的绩效沟通与反馈情况在一定程度上影响了员工的绩效完成情况，通过绩效沟通来发现问题。要改变以往那种考核完开个会，批评几个人了事的作风，尽快建立一个有效的规范化沟通流程与渠道。
落实沟通的途径主要包括如下几个方面：会议沟通要坚持。现在中行 LY 分行各个支行已经能够做到定期会议沟通，需要改善的是在会议沟通中要讲究方法与技巧，并不是批评越严厉越好。二是，书面的定期报告也是必要的。书面报告的有点就是条理清晰，柜员可以将在工作中遇到的问题与意见反映给相关的领导与管理者。通过书面报告管理者可以系统的了解员工的工作绩效情况，员工也能实现良好的自我管理。三是，不记名的问卷调查，在不记名的情况下员工更能够畅所欲言，有利于管理者获取基层员工的真实信息。沟通的渠道不局限于办公室面对面，随着现代化通信手段的出现，微信、QQ 等都可以成为有效的沟通工具。
4.3 完善培训体系，提高培训效果
4.3.1 加强培训需求分析，提高培训针对性
对于柜员培训需求的分析可以分为组织需求分析与个人需求分析。一方面，中行 LY 分行应该参考 S 省分行的基本指导意见以及发展战略要求，进行组织层面的分析。这一方面的培训时必须的。另一方面，还要根据中行 LY 分行各个支行柜员从业人员的业绩情况以及个人情况进行补充性内容的分析。中行 LY 分行人力资源部门要在半年与年末的时候对于柜员的绩效完成情况进行分析，让各个支行相关负责人撰写分析报告，中行 LY 分行人力资源部人员进行汇总分析。另外，还可以在年末的时候进行培训需求问卷调查，问卷调查中的内容覆盖多个方面，即包括基本业务知识，也包括会计、金融、结算等扩展知识，还包括心理健康、人际关系、沟通等内容，让柜员从业人员进行自我选择。通过上述几个方面的汇总，将组织需要与柜员从业人员的个人需要进行统筹兼顾，提高培训内容的针对性。
4.3.2 丰富培训内容，增加员工能力培训
根据马斯洛的需求层次理论，员工在基本的需求满足后，就会产生更高等级的需求。银行业的员工薪资水平一般都比其他的行业高，在物质得到保障后，很多员工都想能够实现更高的追求，例如获得更多的能力，实现自我价值等。尤其是近些年来 80 后成为员工队伍的主体后，他们更想实现自我价值。
针对以往培训中只重视业务培训，员工能力培训不足的问题，中行 LY 分行在后续的柜员培训过程中可以构建多渠道、多内容、多层次的培训体系。首先，要从认识上将基层员工能力的培训"当回事",把柜员能力提高作为实现组织人力资本投资的重要途径与方式，不要认为这是浪费钱。其次，在培训的具体内容上要加入新技术、新技能的培训，开发系统的培训课程，可以尝试将培训与员工激励结合起来，例如入职几年后，工作绩效达到良好或者优秀以上的员工可以接受部分能力提高内容的培训，获得与知名教授、高层领导见面的机会。再次，为不同等级柜员从业人员制定差异化的培训方案，重视柜员潜在能力的开发与培养，鼓励柜员在工作之余参加多项业务资格的考试，掌握更多技能，助力复合型人才的开发与培训。
4.3.3 建立以分行为中心，以精英为节点的培训网络体系
目前来看，为了解决培训效果差的问题，中行 LY 分行可以考虑在分行建立专业的培训职能部门，同时在各个支行选拔学习能力快的柜员，以他们为节点构建培训网络体系。中行 LY 分行的培训中心不是我们平时所想到的那种接待中心，它更多的是承担专业化的职能，例如进行培训需求的分析，培训案例的制作，培训后的评估等。通过系统专业的人力资源培训中心实现团队成员分工，员工终身学习，提高培训的连续性。"精英"是各个支行学习能力强，适应能力快的员工，在各个支行的网点柜员中总有几个相对而言学习能力更快的，要以他们为节点，开展培训中的小组学习。其好处有以下几点：一是，小组成员一般比较熟悉，不懂的地方他们更好意思开口问；二是，小组组长学习后的分享也是一种自我价值实现的方式；三是，小组组织能够将成员的疑问进行有效汇总，将意见与不明白的地方进行梳理与整合，然后统一反映问题；四是，可以进行小组之间的竞赛，提高竞争意识。实施小组网络培训的一个重要前提就是小组组长（"精英"）的参与意愿。为了动员他们，可以给与他们一定的物质奖励与荣誉奖励，在日后的岗位评价与岗位定级中设置加分因素项。
4.3.4 加强培训讲师队伍管理
培训讲师队伍的稳定性与流动性都要兼顾。为了调动员工参与讲师团的积极性，强调后备提拔与讲师经历相结合。由于对于柜员的培训涉及到多个方面，每个方面都应该有 3-4 名相对固定的培训人员。通过选拔培训人员，将培训人员固定下来，为进一步的管理奠定基础。另外，针对培训人员的培训技能不足问题，可以聘请有经验的外部讲师专门对他们的培训能力进行培训，实现内部、外部培训师资的相结合。对培训讲师也要进行奖励与惩罚，包括物质、精神等奖励，建立培训讲师的合理流动机制，将不合格的讲师清理出讲师队伍。对于讲师的评价分为三个方面：一是进行被训者的业绩进行评价；二是对被训者对讲师的评价进行考量；三是要求培训者进行自我反省与知识积累。
4.4 建立公平、全面的报酬体系
为了降低柜员管理岗位的员工流失，目前中行 LY 分行应该大胆革新，从薪酬外部公平性与薪酬内部构成要素入手，完善目前中行 LY 分行的薪酬制度。
4.4.1 实现内外部公平
不管是柜员还是客户经理，每个具体的职位在劳动力市场上都有一个行情，即平均薪酬。通过我们的调查发现，目前中行 LY 分行柜员跳槽离职的一般要求都是比目前工资高 50%以上才会考虑离职。柜员在国有银行与股份制银行的工作内容类似，所以中行 LY 分行要想留住柜员这一岗位的员工，就应该加强市场调研，及时准确的把握股份制银行的薪酬水平，做到自己的薪酬至少是股份制银行柜员平均薪酬的 70%.对于级别较高的柜员，尤其是那些掌握重要顾客资源的核心柜员要提供给与同行业薪酬水平相当的薪酬激励。通过加大现金奖励比例，提高核心柜员的税前收入水平。中行 LY 分行的人力资源部门要建立同行业同岗位的薪酬福利动态监测机制，为中行 LY 分行员工薪酬的及时调整提供依据。
4.4.2 建立全面薪酬体系
员工在组织中获得的薪酬不仅仅是每个月领取的工资，从全面的角度看，它包括了所有他们感觉有价值的东西。全面薪酬日益成为员工激励的重要手段，它能够促进组织与员工心理契约的建立，建立雇员与雇主的良好关系，充分调动员工的积极性。从全面薪酬的内容上看，具体包括薪酬、福利以及工作体会。薪酬也就是我们平时拿到的工资，这是员工收入的主要来源，是留住核心员工的重要基础，福利则包括的内容更多，包括带薪休假、自居教育等，对于中行 LY 分行柜员岗位，从业的人员大部分都是女性，且进入适婚年龄或已经已婚。对于她们，带薪休假、子女教育辅助福利、子女医疗等都是满足柜员需求，降低其工作不满意度的重要措施。此外，中行 LY 分行应该完善信息化系统，建立健全的员工档案系统，了解柜员从业人员的基本情况，如家庭情况、子女情况，在员工困难时为她们提供帮助，比如在员工生日时送上生日蛋糕，在儿童节时为她们的子女带去礼物，通过设置咖啡机为员工提神、休息提供良好条件等。
4.5 建立柜员任职资格体系
4.5.1 建立柜员胜任力模型
胜任力模型成为近些年来人力资源管理领域中应用较多的工具与概念，但是放眼目前全国企业胜任力的实施与应用情况看，真正能够设计科学的胜任力模式且使其有效落地的企业并不多。金融业是相对比较成熟的行业，在人力资源管理要求具有很高的相似性，所以中行 LY 分行在管理柜员时可以借鉴已有的胜任力模型与工具。段良杰（2012）针对国内股份制银行综合柜员岗位开发了一套胜任力模型，将能够帮助柜员出色完成工作的因素分为 5 大类，10 个特征。具体内容如下：
需求分析，也可以用来进行员工任职资格管理，还可以进行员工职业生涯通道的设计。
4.5.2 加强沟通，实现灵活岗位轮换
目前中行 LY 分行柜员员工的岗位轮换更多的是平行轮换，即对于柜员岗位员工来说他们都是从 LY 市的一家支行轮换到另一家支行，至于是不是符合员工本人意愿，中行 LY 分行在岗位管理中并没有体现。进行区域支行的平行轮换在一定程度上能够避免银行柜台员工的操作风险，降低顾客与柜员的关系粘性，防范员工流失带来的顾客损失风险。但是，作为一智慧型组织，更多的要体现人与组织的共同发展。在岗位轮换时应该考察柜员工作人员对其他岗位的适应能力，有些柜员在感到一定的工作年限后会产生岗位职业倦怠，进行不同工位的轮换一方面可以减轻这种职业倦怠另一方面也可以为组织的发展培训业务型人才，满足中行 LY 分行发展其他业务的需要。因此，中行 LY 分行在进行岗位轮换制度的制定过程中可以进行柜员轮换意愿调查，将组织的需要与员工的意愿结合在一起，这同时也是为柜员工作者提供了一份晋升的机会，更能够有效调动员工的积极性。
4.6 建立执行、高效与服务的企业文化
执行力强、高效与服务的企业文化是提高组织运行效率的重要保证。中行LY 分行企业文化建设要从以下方面着手：一是，提高政策与规章的执行力。中行 LY 分行应该严格执行总行的相关政策，其实不管是省行还是总行的文件与政策都是很好的，关键是在中行 LY 分行能否有效落地。目前中行 LY 分行内部管理偏松的关键因素就是没有实现制度面前人人平等。根据强化理论，当行为结果对个人有吸引力的时候，行为得到重复与延续的可能性更大，如果一种行为的结果是惩罚，那么这种行为以后出现的概率就会降低。对于优秀的员工要奖励，对于相关人员违反制度的事情要坚决惩罚。二是，提高中行 LY 分行各个支行管理者的综合领导能力。
企业文化的建立需要人力资源部以及组织内各层次管理者的共同努力。这要求各个支行的管理人员不仅要掌握业务知识还需要具备很好的领导与管理才能。针对目前部分支行柜员反映的管理者管理水平有限的问题，中行LY 分行可以考虑聘请具备管理实践的外部专家进行领导力相关理论与实践的讲座，转变管理人员思想，扎实提高管理水平。三是，培养内部外服务意识。柜员作为一个重要的群体，是组织服务的重要对象。管理者要树立为员工服务的意识，调动员工积极性；另外，银行作为服务业要特别强调对顾客的服务，柜员作为与顾客频繁接触的一线岗位，要从顾客的个性化需求出发，满足顾客各种金融服务需求。在柜员岗位绩效考核过程中，应该适当加入服务质量考核指标，引起柜员对顾客服务的重视。四是，加强培训，强调员工与企业价值的一致性。通过树立先进榜样引导员工进行创新与提高工作质效，通过相关的培训、案例讨论以及真实型业务技能大赛将竞争、服务与和谐的观念深入人心。那些工作特别优秀的柜员，可以在内部员工交流会的时候进行经验分享，加强柜员员工之间的相互学习。
另外，为了继续保持和谐的组织文化，应该在工作之余适当的增加团队活动，同时提供相关的奖品。
