本篇论文目录导航：
【题目】
建筑公司项目群管理模式探究
【第一章】
建筑企业工程项目群管理分析绪论
【第二章】
SXJX建筑公司项目简介
【第三章】
建筑公司项目群管理理论研究
【第四章】
建筑公司项目群构建流程
【5.1 5.2】
项目群团队的缺陷与虚拟项目群管理团队
【5.3.1 - 5.3.3】
四川机场项目群管理团队组建
【5.3.4 - 5.3.8】
工程项目群的激励、决策及管理??
【5.4 5.5】项目群管理团队系统建设与项目群经理??
【结论/参考文献】
建筑项目群管理技术研究结论及参考文献
5.4项目群管理团队系统建设
鉴于公司在四川省内的多个项目同时开工，为各项目之间相互协作，互补有无，公司成立协调小组专口负责项目群团队建设决策：这个是由项目群管理团队组成，其中项目群管理团队是项目群管理者组建的。筹建指挥部和筹建处是项目群的主要领导，最主要的作用就是对项目群做出决策性的决策，制定和审批总体规划，负责资金审批，配套协调市政建设，并且对最终用户（小业主）之间的协调负责。保证项目需要的各种资源准确到位。
项目管理：具体而言，就是负责对项目群体各个项目之间实施的具体管理。项目群由红原、稻城、南充项目部等共同构成。负责管理建设项目的全过程，包含项目目标的管理，工程设计的管理、实践、质量管理、费用、合约及投资控制的管理，人力资源的调配、风险的管理和项目执行过程中沟通和各方面的综合管理。整个管理阶段从项目开始一直持续到工程交付使用，由每个项目部中的项目经理组成。在建设过程中，主要对建设工程的全过程管理负责，其中包含项目目标的管理，工程设计的管理、实践、质量管理、费用、合约及投资控制的管理，人力资源的调配、风险的管理和项目执行过程中沟通和各方面的综合管理。整个管理阶段从项目开始一直持续到工程交付使用。
执行：这个过程主要由具体的承包单位、特殊的分包商和相应的设备供应商构成。
主要对项目的实施工作，例如施工、安装、调试等工作，并且需根据承包合同内容完成其应该完成的工程内容和范围。
5.5项目群经理
项目群经理为了多项目协调发展，自然地互相竞争资源和获取高层管理人员的支持。同时，他们经常要获取以下几个方面的共享资源和交流信息。
（1）行政支持团队。如人力资源，信息系统，采购代理和维护等都提供了宝贵的支持服务。同时，他们强加了项目的限制和要求，如文档时准确的交付信息。
（2）职能部口经理，根据项目的组织，可以对项目的成功起到或大或小的作用。
在整体部署下，他们可能会负责项目人员分配，解决技术上的难题，并监督完成项目工作的重要部分。职能经理要配合项目经理，但只能到一定程度。他们也关也在组织内保持自己的状态，最大限度地减少中断，该项目可能会在自己的业务中。他们在成功的项目中，有一种自然的既得利益，但同时必须适合整个组织。
（3）项目业主。项目业主利用他们的影响力来获得批准的项目。他们的声誉与该项目的成功息息相关，任何重大进展他们都需要得到通知。当项目受到不利影响时，业主也会奋力保护项目的进展，他们是项目执行过程中一个关键的盟友。
（4）分包商。分包商可以从事项目过程中所有的实际工作，分包商差劲的工作和进度会直接影响项目群团队的核也工作。
（5）政府机构。对项目的进展有一定的限制作用。项目经理必须保持信息准确，例如许可证等。
（6）其他组织。根据项目的性质，可能直接或间接影响该项目。例如，供应商提供必要的资源完成项目工作；公共利益团体对政府机构施加压力；客户经常聘请顾问和审计师，以保护他们的项目利益。
项目群经理有效的工作会影响其实际管理及工作的能力，这些关系是相互依存的。
创建一个专口的项目群管理团队的一个优点是它减少了依赖，尤其是在组织内，因为大部分的资源分配给了项目。相反，増加相关性，其结果是项目经理更依赖于同事。
传统的项目管理强调控制下属，新视角强调项目管理中利益相关者和预期的变化作为最重要的工作。项目经理需要能够减轻客户的担忧，对项目的支持维持在按高水平的发挥，快速识别项目工作中存在的问题和威胁，同时维护项目的完整性和项目参与者的利益。在送张关系网中，项目经理必须了解需要做什么来实现项目的目标。项目经理送样做需要良好的沟通技能、政治头脑，和广泛的影响基础。
项目群经理应具备的特质：
项目群管理，从拟巧项目群范围说明、创建以BS、开展项目、添加资源、最后确定一项计划以达到最终目的。然而，当实际上执行和完成项目时，项目群经理常常会遏到一个很杂乱的环境，也就是说，项目充满不一致和矛盾。这需要项目群经理必须能够处理他们工作的矛盾性。这里列出了一些矛盾，如图5-5所示：
（1）创新和维持稳定。项目经理必须处理突发事件、恢复秩序，并让该项目重回到正轨。同时他们需要创新和开发新的、更好的执行方法。
（2）细节和战略。项目经理要从整体的角度看问题，使项目如何符合他们公司的大战略。但他们也必须深入参与到项目工作和技术的具体环节。不关必细节也不行。
（3）鼓励个人和强调团队。项目经理必须给予个人以激励，诱使个别执行者充满活力为项目服务。同时又要保持団队合作。
（4）插手和旁观。项目经理要介入，解决僵局、解决技术问题，而且时常使用不同的做法。在同一时间，他们必须认识到，适当旁观，让其他人弄明白要做什么也是有好处的。
（5）灵活和坚持。项目负责人必须是能适应和敏感的，对项目上发生的事件和可能的结果要有预见性。同时，当所有的人想要放弃时，他们必须坚持，以至于项目能够顺利完成。
（6）团队凝聚力与组织的忠诚。项目群经理需要组建思想统一的项目群团队成员，但在同时他们要对付过度的凝聚力，以保证团队成员对上级组织的忠诚。
管理这些矛盾需要技巧和平衡。例如，有时候，项目群经理必须作为独裁者并采取决定性的、单方面的行动。平衡涉及到极端的危险，例如，许多管理者总是给最好的团队成员的皮力最大、困难作业的倾向。送种习惯通常会滋生一些成员的不满（“为什么我总是获取艰难的工作？”）和另一些成员永远得不到发展的不满。
没有任何一个管理样式或正在有效的项目管理工具能够把这些问题全部解决，即使再成功的项目经理也只能视具体情况而定。虽然不是人人都能成为一名出色的项目群经理，但合格的项目群经理应该具备一些核也特质和技能，为成功地执行职务而做好准备，如图5-6所示：
（1）系统思维。项目群经理必须能够对项目采取一种整体的而不是一种简化论的方法。不能只分管一个项目的片断，管理它要了解每个部分，从一个系统的角度来看。
重点是理解项目相关因素交互产生的项目结果，成功的关键是管理送些不同因素的巧互作用。
（2）个人诚信。项目群经理在带领并管理其他人之前，必须能来领导和管理自己。
首先，建立坚定的感觉，要知道自己的角色，代表什么，以及项目经理应该如何表现。
这种内在的力量提供定力能够在项目生命周期中忍受各种跌若起伏，并维持他人对自己的信任。
（3）积极主动。好的项目群经理采取行动之前，应该防止小问题升级为大问题，送需要花费大部分的时间，项目经理不能平庸，需要积极主动。
（4）高情商（EQ）。项目经理必须有高度的情感观念，当事情变得有点不受控制时能够对他人建设性地意见作出反应。
（5）商业视野。项目群经理的主要作用是集成不同的业务和技术学科，项目经理掌握的业务基础和专业技术如何交互，对一个成功的项目作出的贡献是非常重要的。
（6）有效的时间管理。时间是一位经理的稀缺资源。项目群经理必须能够预算其时间并快速的调整优先事项。同时也要需要在事件之间做出平衡，以使没有人感觉被忽略。
（7）政治头脑。项目群经理需要有效地处理大量的项目相关利益者，并赢得他们的支持和获得他们对项目的认可，以便能够推广项目的同时不改变项目的最初目标。
（8）乐观主义者。项目群经理面对令人沮丧的一天时，必须能够找到令人积极面对的措施，并将人们的注意力集中在一起。良好的幽默感和一种乐观的态度意识往往是项目经理的最大的力量。
项目群经理如何能够获得送些特质呢？讲习班、自学和课程可以升级项目经理的商业视致和系统思维的能力。培训计划可以改善情绪智力和政治技巧。也可以向他人学习时间管理技巧。但，我们知道没有任何车间或魔力药水，可以使悲观主义者变成-个乐观主义者。该也是公司在选择项目经理时需要重点考虑的一项内容。
