1 引言
近年来, 建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强。
统计数据显示, 2005 年, 建筑业的增加值占 GDP 的比重为 5.5%, 建筑业在国民经济中支柱产业的地位突出。但是, 建筑业总体利润水平不高, 据统计, 建筑业企业平均产值利润率仅为 2.3% , 国有及国有控股企业的产值利润率仅为 1.2% 。详细经济指标分析见表 1[1]。
从表中可以看出, 建筑业利润、税金总量增加, 但建筑业利润水平增长速度低于产值增长速度。2005 年, 建筑业利润增长低于总产值增长 5.9 个百分点。2005 年建筑业的产值利润率为 2.4% ,与 2004 年基本持平; 产值利税率 5.5% ,低于 2004 年 5.7% 的水平。据调查统计,建筑业利润水平下降, 招投标工程的产值利润率在 1%~1.5% 之间。施工企业利润不高、甚至亏损的外部原因很多, 如政策问题、体制问题等等, 但建筑施工企业亏损的内在原因不容忽视。据有关部门对上千家国有亏损企业的调查表明, 81.7% 的国有亏损企业是因财务管理不善所致, 而这些国有企业的亏损, 很大程度上是“成本亏损”[2]。
2 施工企业成本管理存在的主要问题
有效的项目成本管理, 对于施工企业的生存与发展, 极其重要。目前我国许多建筑施工企业结合财会制度的改革, 正在进行成本管理管理方法的探索。但总体来看, 我国建筑施工企业推行施工项目管理尚处于初级阶段, 施工项目成本管理还存在一定的问题, 主要表现为:
2.1 成本管理观念僵化
目前施工企业成本管理大多局限于项目施工成本中资源消耗的控制, 没有对企业的供应链进行全面的研究,不注重资源供应过程中成本支出的优化, 更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本做出规划[3]。
2.2 对成本管理的认识存在误区
认为成本管理只是成本管理部门或成本管理人员的职责, 经营思想总体上属于“重揽轻干”的粗放型管理模式,忽视成本的事前、事中控制。这样不利于企业的成本管理, 严重制约了企业的发展。
2.3 组织管理上缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门
经营部门、财务部门、技术部门、采购部门等各自为政, 没有建立环环相扣的成本管理责任体系。
2.4 成本管理目标缺失或不科学
目前大多数施工企业的成本管理仍然局限于狭义的成本降低本身, 尚未形成良好科学的成本目标体系, 有的企业甚至没有目标成本, 是盈是亏只有等工程完工决算后才知道。
2.5 缺乏权责利相结合的科学的成本绩效考核制度体系
某些施工企业责任成本管理流于形式, 项目经理职责不清、权力不大, 企业内部没有建立相应的奖惩机制并严格执行, 对成本管理起不到实质性控制与促进作用[4]。
3 施工企业成本管理存在问题原因分析
施工企业成本管理存在问题的原因很多, 本文从系统思想的角度来审视传统的成本管理体系, 发现其存在系统性的欠缺。系统思想是指用系统的观点去看事物, 用系统的特点去分析事物。系统思想的主要特征包括:整体性思想、结构与功能匹配思想、开放性思想等。
3.1 从整体性来看
传统成本管理体系的目的是以最小的成本支出求得企业利润的最大化, 但这种“最大化”的目标表现形式在微观层面的实施上都是针对不同的分支目标来展开的。传统的成本管理将工作目标分解到各责任中心、各级组织甚至个人, 期望通过控制个体绩效以求企业整体绩效最佳, 人为割裂了各个部门、各个作业面之间的有机联系, 易导致各个责任个体片面追求单一的责任目标, 而忽视履行其他方面的责任, 破坏企业整体目标的实现。
3.2 从结构与功能的关系来看
企业目标的实现必须有相应的组织作保障。现代企业管理强调的是“全员、全过程、全要素”的成本管理, 而传统的成本管理则主要是财务部门、采购部门等个别部门的职责和功能, 成本管理的观念并没有渗透到企业每道环节中去, 没有形成员工的自觉行为。
3.3 从开放性来看
传统成本管理仅把企业内部资金运动的价值耗费当作控制对象, 而现代企业采用开放思想, 不仅要研究企业的内部条件, 还要研究外部环境, 如产品市场信息、竞争对手情况、产业技术及产业变革发展趋势等, 进行战略成本决策[5]。
4 施工企业项目成本管理对策
针对上述问题, 笔者认为必须将传统的成本管理方法与现代的成本管理系统思想有机地结合起来, 加强战略成本管理, 建立围绕施工项目成本管理目标进行的全员、全过程、全要素的有效的成本管理体系。
4.1 加强战略成本管理
战略成本管理是成本管理与战略管理的有机结合,是对环境变化所作的一种适应性变革, 它将成本管理的空间、时间、范围做出了延伸、拓展, 从单纯管制企业内部延伸到企业外部, 从日常管理层面提升到战略管理层次,从战略层面以更广阔的视野来研究成本、控制成本。战略成本管理包括一切降低成本的努力, 多方位多视角地寻求成本动因, 达到以最低的成本实现预先规定的质量和数量。施工企业可采用 SWOT 分析法, 结合企业所处的环境对企业内能和综合素质进行较为客观的评价, 弄清企业相对于其它竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁, 并以此制定企业制定相应的竞争战略。
4.2 遵循系统成本管理原则
4.2.1 目标管理
成本管理是实现企业利润最大化目标的主要手段之一, 成本管理的一切工作都是为了实现施工企业的最终目标, 即效益最优化。建筑产品的价格一旦确定, 成本便是最终效益的决定因素, 成本目标的设置应有科学的依据, 既有先进性又有实现的可能性, 要能激发执行者的进取心和充分发挥他们的工作潜能, 为企业创造效益。
4.2.2 全员管理
成本管理应该是全员管理, 成本管理决不单纯是施工管理人员、财务人员的任务, 而是全体工程参与者的共同责任。它涉及到施工管理部门、财务部门、质量部门、技术部门、安全部门等各个部门。成本管理要做到全员参与,树立全员经济经营、经济运营意识, 通过在公司内部签定相应经济合同, 理顺公司内部经济关系, 做到各单位之间相互协作、相互制约, 分工明确, 责权利配套。
4.2.3 全过程成本管理
施工企业项目成本管理是一个根据成本管理目标进行事前控制、事中控制、事后控制的全过程成本管理, 贯穿于工程投标、施工准备、施工、竣工交付使用、保修等各个阶段(见图 1)[6]。首先做好事前预测、预控, 做到“开工前期量化指标下达, 施工过程心中有数”。其次做好事中控制,即工程成本形成过程中的控制, 做到“施工前有指标下达,施工过程中不断调整”, 切实控制住成本。最后做好事后控制, 做好成本考核和成本分析, 根据工程成本结果评价项目成本管理工作的得失, 写出完整总结报告, 为成本管理各环节提供必要的资料, 落实奖罚制度。为了有效地降低整个工程造价, 必须对工程项目进行全过程的造价控制,科学、有效地降低建设项目的成本, 提高建设项目的投资效益。
4.2.4 全要素成本管理
施工企业项目成本管理过程中, 不能仅仅控制直接材料、人工、机械费用等构成的“硬成本”, 同时也要重视质量成本、工期成本、财务成本和安全成本等“软成本”的管理, 这些成本之间存在对立统一的关系。
4.2.5 责权利配套
责、权、利配套原则是指在项目施工过程中, 责权利明晰化, 使成员知道具体的责任内容、权力范围和利益大小, 项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时, 享有成本管理的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理的业绩进行定期的检查和考评, 奖惩到位, 健全激励机制, 建立责权利相配套的成本管理机制。完善以项目经理为第一责任人的成本管理体系, 是建筑企业“挖掘内部潜力、获取利润”的重要途径, 也是项目管理目标、成本目标能否实现的关键。
4.3 基于系统思想建立成本管理体系。
施工项目成本管理体系包含的内容广泛,本文主要就施工企业成本管理组织体系、目标体系、方法体系、责任体系、分析和考核体系等进行探讨。
4.3.1 建立项目成本管理组织体系
施工项目成本管理组织体系是实施成本管理的机构, 建筑施工企业的成本管理工作应根据单位的实际情况确定是采取分级管理模式还是集中管理模式。分级管理层次越多, 管理越粗放, 越容易造成管理失控, 加大成本费用。针对建筑施工企业的不同情况, 可以采用一种或多种管理模式, 如远离注册所在地且异地有本企业多个项目部的, 可以设置分公司( 委托法人的二级管理机构) , 采用三级管理三级核算模式 ( 如果只有一个项目部就不用设立分公司) ; 离注册地较近企业可以直管的, 就可以采用二级管理二级核算, 企业直接对项目部实施管理。
企业下设工程项目部, 各项目部承建总公司的中标项目。总公司对各项目部实行承包制, 派驻项目经理和财务人员。项目部实行项目经理负责的承包制, 项目经理全权负责项目。在项目组内部, 其组织结构尽可能采取扁平式的组织结构, 这样可减少管理层次, 提高工作效率。
4.3.2 建立项目成本管理目标体系
施工项目成本管理目标体系是施工项目成本管理的依据, 在工程项目中标后的施工准备阶段, 项目成本管理的主要任务是从企业层面和项目层面分别制定并下达成本管理目标, 建立项目成本管理目标体系。
一是企业层面制定切实可行的低成本管理经济指标。建筑施工企业可以根据理论与实际对比衡量, 结合各项目对指标盈亏结果的情况分析, 并充分吸取各分公司、项目部的意见,在以往经济指标的基础上对成本指标进行修改和调整, 经各层面代表讨论评审, 确定成本管理经济指标标准。
二是项目层面制定切实可行的目标成本。项目目标成本是以货币形式预先规定施工项目的施工生产耗费的目标水平。施工项目的成本管理实际上就是一种目标控制, 项目控制的终极目标是低成本、高质量、短工期, 可按成本管理层次、有关成本项目以及项目进展逐阶段对目标成本进行分解, 以便各级成本方案的实施。
4.3.3 建立项目成本管理责任体系
随着企业分权管理的实施, 为有效对内部各单位进行控制, 需建立施工项目成本管理责任体系。根据内部各单位所处的管理层次赋予相应的权限, 明确其应负的责任, 使责任更为具体化、层次化, 以保证总体目标的顺利实现。在成本管理过程中, 项目经理是成本管理中心, 其责任成本可划分为部门责任成本、施工队责任成本、班组责任成本等。不同施工队及其下属施工班组根据工作任务、性质的不同, 分别有其相应的成本管理责任。在管理层与劳务层两层分离的情况下, 企业与项目经理部、项目经理部与施工队之间需要通过内部劳务合同建立发包与承包关系, 以明确成本管理责任[7]。
4.3.4 建立项目成本管理方法体系
一是做好项目成本预测。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径, 为选择最优计划方案提供科学依据。项目成本预测的方法可采用定量预测和定性预测, 并以定量预测为主。如项目历史资料比较丰富, 可采用历史成本分析法, 如简单平均法、移动平均法、指数平滑法、回归预测等。同类项目相关资料较齐全的, 可采用类比的方法进行成本预测。
二是做好项目成本计划。包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
三是加强施工期间的成本管理。成本的事中控制是加强成本管理, 降低工程成本的关键环节, 除了建立成本管理责任制外, 项目部应根据成本的主要费用项目, 重点控制人工费、工程材料、机械使用费、间接费等四大费用。
四是加强竣工验收阶段的成本管理。竣工验收阶段的成本管理是有效降低成本的重要环节, 因此, 要精心安排, 及时完成工程竣工扫尾工作; 要重视竣工验收工作, 及时办理工程结算, 保证顺利交付使用; 在工程保修期间, 项目经理应指定保修工作的责任者, 并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划) , 以此作为控制保修费用的依据。
4.3.5 建立项目成本分析与考核体系
成本分析与考核目的是检验评价各项计划指标的完成情况, 并对各责任单位和责任人的成本目标完成情况进行考核, 把影响某项指标的各个因素展现出来, 找出原因, 提出改进措施, 保证各项计划指标顺利实现, 从而总结经验, 不断提高成本管理水平。
施工项目成本分析要注重时效, 用数据说话, 按照“量价分离”的原则, 采用对比分析等方法, 对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格( 或预算价格) 、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析[8]。成本考核应分层进行, 即公司考核项目, 项目考核岗位及作业层, 项目对公司有关职能部门也应进行考核。公司对项目考核应主要考核成本管理基础资料的编制及上报情况、综合指标完成情况、分项成本管理目标实现情况等; 项目对岗位及作业层考核应主要考核各项基础工作的完成情况及成本管理目标的实现情况。项目对公司有关职能部门考核主要是考核各职能部门是否履行成本管理职责。
加强施工企业的战略成本管理, 完善施工企业成本管理体系, 是企业盈利的重要途径, 也是其拥有市场竞争力的关键。因此, 建立和完善工程项目成本管理体系是提高工程项目管理水平, 增加企业利润, 增强企业市场竞争力的现实需要, 对施工企业的生存与发展意义重大。
参考文献：
[1]市场形势变化与企业变革.中国建筑业改革与发展研究报告[R].建设部工程质量安全监督与行业发展司等, 2005:7.
[2]支柱产业作用与转型发展新战略.中国建筑业改革与发展研究报告[R].建设部工程质量安全监督与行业发展司等, 2006.
[3]孙三友.施工企业现代成本管理与流程再造[M].北京: 中国建筑工业出版社, 2004.
[4]朱连, 樊飞军.施工项目成本管理与合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2004: 1- 2.
[5]刘彦文, 王桂馥.基于系统思想的成本管理探析[J].会计之友, 2004(8): 76.
[6]臧丹.施工企业工程项目责任成本管理研究[D].西南交通大学, 2006: 28.
[7]陈玉聪.国有企业成本管理现状及原因分析[J].浙江工商职业技术学院学报, 2006(1).
[8]林美森.浅论施工企业成本管理与控制[J].四川建筑科学研究, 2005(1): 128- 129.
