1 引言
管理是社会化大生产的客观要求和直接产物。
只要社会中人们在一起相互配合共同工作,就必须要有管理,通过管理可使每个人都能为共同的目标作出最好的贡献。随着社会的进步,分工越细,规模越大,技术越复杂,管理就越重要和复杂。项目管理作为一门学科和一种特定的管理方法,是伴随着实施和管理大型项目的需要而产生的,是一种适用于工程项目的管理模式和方法体系。
项目管理最早在20世纪40年代出现于美国,最初应用于个别军事研究计划,如北极星导弹、核潜艇、雷达、阿波罗登月计划等,随后为其它行业所采用。它经过不断完善,在国外已得到普遍应用,如美国GE、P#W等航空发动机公司均采用了项目管理的模式。国内从20世纪60年代起,就在导弹、航天工程中采用项目管理的方法,并取得良好的效果。但至80年代初,我国才开始介绍、推广项目管理的理论和方法。航空工业首先在飞机行业开始应用实践,取得了一定的经验。可以认为,采用项目管理是一个企业适应社会发展、技术进步、环境变化,提高自身的适应性,增加竞争能力,进行有效管理的必然趋势。
在“八五”和“九五”期间,我院承担的科研任务相对比较单一,而“十五”期间科研项目增加,而且还有技改项目和国家重点型号的试验项目,形成各项任务重叠、相互交叉的局面,若继续沿用层次化的职能管理模式,显然是不合适的。为适应我院面临多项科研任务的新形势,对现行的科研管理必须进行改革,才能保证我院顺利完成各项科研任务,有利于我院在竞争中处于有利的地位,因此推行项目管理势在必行。
2 项目管理的基本理论和方法体系
2.1 项目管理的基本概念
项目管理的定义为:通过项目组织的努力,运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制和指挥,旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理的任务和职能是通过本项目组织的资源进行计划、组织、协调、控制、指挥,资源包括人员、资金、技术、设备以及时间等。项目管理在实施过程中运用系统工程的理论和方法,把实现目标的责任和权力集中到一个人(项目经理)或一个小组身上,以系统的观点来管理项目。项目管理的职能主要是由项目经理来执行的。根据项目的大小,在项目经理的领导下组织数名专职管理人员完成项目的管理。对于大项目甚至可以组织一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。
2.2 项目管理的特点
a. 项目管理具有明确的目标和时间性。项目管理通过总目标、分目标、具体目标等形式将项目的整体目标分解,转化为可具体实施、操作的目标和相应的起始、结束时间。项目完成后,项目组织体系不复存在。
b. 项目管理是一项综合性的工作。项目一般由多个部分组成,工作要跨越多个组织,需要不同专业、技术领域的技术人员共同协作,在技术性能、成本、进度等严格约束下实现项目整体目标。
c. 项目管理具有创造性。项目管理与一般重复性管理的主要区别在于项目管理具有一次性的特点。因而既要承担风险,又必须发挥创造性,也就是说,既要继承前人的知识、经验和成果,在此基础上向前发展,又要依靠和综合多种学科的成果,将多种技术结合起来,才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。
d. 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。一个项目往往涉及多种学科、多种技术,进行过程中可能出现的各种问题多半是自始至终地与各组织、各部门密切相关。为了能对各种问题作出迅速而且相互关联、相互依存的反应,必须建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束,由各种不同专业,来自不同部门的专业人员构成。
e. 项目负责人(或称项目经理)在项目中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的项目委托给一个人,他有权独立进行计划,资源分配、协调和控制。
2.3 项目管理的基本内容
项目管理作为一门学科,具有自己的理论方法和技术要求,其基本内容为:
项目定义——主要是确定项目的目的和目标,阐明内容、范围是否存在可能影响项目成功的风险、障碍等。
项目计划——制定完整的实施计划,清楚地表明要做什么,为何去做,由谁去做,在何时做,将在什么地方做,将需要什么资源,以降低项目在执行中的不确定性,并提高效率。
项目执行——根据项目实施计划所涉及的工作步骤,安排人员,提供资源,完成各自的任务。
项目控制——任何项目计划的执行,都不可能完全按进度计划进行,并达到目标。进度达不到计划要求或计划落空是正常现象,因此必须用一套系统来不间断地监督、汇总项目的进展,而且对项目的未来加以预测并重新计划,对可能的问题做出预警。
项目结束——对所做的工作和达到的目标进行评价,为今后提供历史信息。
3 项目管理的实施方案
3.1 指导思想和原则
a. 项目管理作为一种新的管理方法体系,是一项系统工程。它的推行有一个思想观念、认识、机制和职责的转变过程,因此必须循序渐进。
b. 项目管理是在院行政及技术决策系统领导下的项目负责人对项目的负责制,而这种责任制也有一个从局部负责到全部负责的发展过程。
c. 项目管理是在现行机制、现行制度、现存组织结构下开始实行的项目管理,因而也存在着一个适应和改革的进程。
d. 项目管理拟遵循先试行,后完善,再推广的原则。
3.2 实施范围
项目管理的实施范围可包括上级下达的军品科研、技改项目、国家重点型号的大型试验项目和兄弟单位委托的大型研究开发项目。在前述的指导思想和原则下,目前拟先在个别项目试行,待完善制度取得经验后,再逐步推广到其它项目。
3.3 项目技术决策和指挥系统的组织结构
项目管理的组织结构设置为:项目负责人、分项目负责人、课题负责人、课题组成员等四个层次。根据项目的复杂程度,也可以只设置较少的层次。在技术上实行垂直领导(在特殊情况下可以越级领导);实施计划的制定由项目负责人负责;参加项目的人员在行政上由原组织系统领导,然而各职能机关、基层单位的领导要充分保障项目负责人、课题负责人对其研究工作中各项技术决策的贯彻、落实和资源的配置、调控,使其有责有权,能顺利开展研究工作。通过试行项目的实践,不断完善运行机制和制度,逐步过渡到由项目负责人对技术、进度、资源的全权控制。
3.4 项目各级管理人员的职责
项目负责人 是项目的总技术负责人,是项目研究工作的组织者和指挥者,对本项目研究工作的全过程实施管理。负责项目研制过程中重大技术问题的协调和决策,协同行政指挥系统编制计划和进行重大管理决策。项目负责人一般由副总师以上的技术领导担任,由院长任命,对院长负责。
分项目负责人 根据本研究项目所需专业、工作任务(量)和技术难度设立(也可以不设立)分项目负责人。分项目负责人协助项目负责人工作,负责分项目的技术决策和协调工作。分项目负责人一般由专业负责人或本专业学科带头人担任,由项目负责人推荐,报院主管领导批准后确认。
课题负责人 是研究课题技术工作的具体组织和指挥者。技术工作受项目负责人和分项目负责人领导,同时也对行政领导和行政管理系统负责,对分管的课题进行技术协调和决策。课题负责人由分项目负责人与各专业室主任协商后推荐,经项目负责人确认,报人力资源部备案。课题负责人一般由主任设计师(相当)一级的技术人员担任。
课题组的成员 课题组成员是研究工作的主体,由主管设计师和设计师等技术人员组成。根据本课题的工作内容、工作量及工作难度,由室主任和课题负责人协商确定课题组成员,并在课题负责人的组织下承担本课题的研究工作。
4 实施项目管理中应注意解决的问题
4.1 项目管理系统与行政管理系统的统一
项目的参加人员或课题组成员的组织落实是项目管理的首要工作。将项目管理系统和行政管理系统进行有机结合,相互联系、相互协调、相互支持是我国计划经济条件下形成的一种较为有效的方式,也符合我院面临的多项科研任务和技术人员结构的现状。
项目管理的职能与行政管理的计划、组织、协调、控制、指挥等职能是完全一致的。但两者的任务和对象是不同的。其区别在于:项目管理主要针对完成本项目所需要的资源及对项目实施过程中的技术、人员、时间等进行计划、组织、协调、控制和指挥,目的是通过运用科学的项目管理技术,更好地实现项目的目标;而行政管理则是对行政单位的人员、资源进行计划、组织、协调、控制和指挥,并对人员培训、安全、技改等其它任务负责。行政管理系统如“铁打的营盘”,而项目管理系统则是“流水的兵”。
4.2 科技部(处)在项目管理中的作用
完全的项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织,特别是大型工程项目。工程项目涉及的学科和部门较多,同时,项目执行过程中出现的很多问题是相互关联、互相依存的,因此,需要一个专门的项目管理组织进行决策和协调。根据我院目前的机构设置和职责划分,科技部(处)是我院科研工作的组织管理机关,除协调各个项目对资源的需求和与外单位的合同管理外,在成立专门的项目管理组织之前,还应承担项目管理的部分职责,保障项目负责人各项决策的贯彻、落实。对大型的军品科研项目,可设立专职项目管理人员。
4.3 研究室主任在项目管理中的作用
根据我院目前的组织体制和职责划分,研究室是我院的基层行政单位,课题组承担的任务也是研究室的任务。室主任负责对本室承担的项目(或课题)所需资源的协调。在目前未成立专门项目管理组织时,室主任还应承担部分管理的职责。
4.4 处理好人员与任务的矛盾
项目管理一大特色是人员与任务的矛盾。项目与职能部门、项目与项目、甚至项目内部都可能会因人员、资源安排上发生冲突。项目组成员有时不得不同时向两个或多个上级部门负责,从而存在命令不统一的冲突。所有实行项目管理的企事业单位均存在这些现象。我院在目前的人员和任务条件下,这一问题也不可避免。解决的途径是尽可能明确职责,加强项目课题负责人之间的沟通与协调,处理好局部和全局的关系。
4.5 人力、财务、资源管理体制的改革
人力、财务、资源的管理是项目管理的重要职能。项目的进度、成本、质量控制均取决于人力、资源的使用和计划时间的分配。项目管理要求在项目的开始阶段,就将项目的资源分配到各活动阶段,并在实施过程中随时协调、控制。这就要求在以往科研项目执行中所积累的准确、详细的统计数据的基础上,建立与项目管理相配套的各种制度。显然,就我院目前的基础是不可能一下就做到的,因此在项目管理的试行阶段,只能由项目负责人将项目各阶段所需的人力、资源作估计和划分,与计划部门协商确定。同时,必须根据项目管理的要求,对现行的计划、人力、财务和资源管理体制进行改革。
5 结论和建议
5.1 结论
a. 项目管理作为专门的工程项目管理学科已成为目前世界上通行的、行之有效的管理方法。我院在军品科研等项目中实行项目管理符合实际需要,也是势在必行的。
b. 项目管理作为一门科学管理技术,需要建立专门的管理组织,配套相应的人员,组建相应的财务资源管理体系,而我院目前的管理基础尚不能适应这一要求。
c. 结合我院实际情况,宜先对部分项目试行项目管理,待取得经验,制度完善后再推广。
5.2 建议
a. 认真学习项目管理的理论和方法。在科研管理工作中推行项目管理对我院来说是一件新事,也是一件大事,它对我院大多数同志来说是陌生的。因为项目管理是一种专业知识,是一个方法体系。要实行项目管理,必须要了解它、熟悉它、掌握它。因此需要在全院范围内开展项目管理知识的学习,特别是中层以上的领导干部,不要误用、误解了项目管理,或只要其名,不求其实,甚至为了某些特殊需要而断章取义。
b. 成立“项目管理”实施方案研究组,为我院推行项目管理,提供咨询建议。应该说目前我院对“项目管理”的认识是很肤浅的。推行项目管理是一件难事,需有一个过程,所以建议成立一个在院主管领导直接主持下由主要职能机关领导和有关同志参加的“项目管理实施方案研究组”。一方面深入学习项目管理的理论和方法;另一方面结合我院现行的机构、体制、制度研究如何实施项目管理;并对机构改革,职责划分,配套措施(制度)提出咨询建议。
c. 项目管理所涉及的不单单是科研管理机构职责的转变及配套制度的制定,还将会引起人力、财务等部门职责的转变。项目管理的组织结构不同于现行机构的职能形式。因为层次化职能式组织结构是一个金字塔形的结构,而项目管理的项目是从院承担的任务中分离出来,作为独立的项目,在责任范围内有充分的自主权。这是两种不同的管理方法体系,存在不一致或不相适应是必然的。因此在推行项目管理之初,院和各职能机关的领导要认真研究单位之间、有关人员之间的关系和职责划分,如科技部(处)与项目负责人之间,室主任与课题负责人之间等。这样才有利于项目管理在我院的顺利开展。
参考文献:
[1] 毕星,翟丽.项目管理[M].上海:复旦大学出版社,2000.
[2] 赵少奎,杨永太.工程系统工程导论[M].北京:国防工业出版社,2000.
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