为增强核心竞争力，大型施工企业正在努力实现由劳动密集型向管理密集型的转型升级，从施工总承包向工程总承包迈近，越来越专注于项目管理。实际上，国际知名的EPC总承包商均是以项目管理为主，施工则基本是国际分包或本土化。根据项目特点，从市场上选择合适的分包商来进行施工，可以有效降低成本和防范风险。实践证明，通过分包管理发挥了总承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势、施工效率高以及属地化、无文化沟通障碍等长处。总承包商和分包商优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。
牙买加国家道路网修复与改造项目（JDIP），合同金额4亿美元，旨在将牙买加国内多条主干公路、穿山公路以及众多地方道路联络成一个完整、通达、功能完备的公路网。项目工程范围广，工程量巨大，但施工技术难度普遍不高。承包商因地制宜，选择了3家国内分包商和20家牙买加当地分包商，对设计、施工资源进行高度整合，以互利双赢为目标开展项目。经过三年努力，该项目已顺利完工交付使用。本文结合JDIP项目对多家分包商管理、监督的实践经验，探讨国际工程项目的施工分包管理问题。
分包商的选择
分包商的选择至关重要。如果分包商违约，即使按分包合同对其进行处罚或终止分包合同，往往也不能弥补总承包商由此遭受的巨大损失。因此对分包商的选择要十分慎重。JDIP项目的分包商主要分为三类。
1.总承包商自己选择的当地分包商
总承包商在当地招标，标书中一般都明确了分包商需要的资质等级，并且必须提供具体的资质证明、关键人员简历、工作业绩、机械设备清单、健康安全及质量计划、完税证明等材料。对分包商提供的资料应通过市场调研予以确认，谨防伪造。最终总包商综合考虑分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等来选择施工分包商。
2.业主指定的分包商
业主或咨询工程师会指定一家或多家分包商，要求总承包商从中选择。考虑到业主的关系，该类分包商一般无法拒绝。但是总包商也应当对这类分包商进行必要调查后再合作。因为分包商的履约能力直接影响总承包商的履约能力。此外，根据FIDIC施工合同条件(1999年第一版)，如果总承包商有确切理由相信该指定分包商没有足够的能力、资源或财力来完成分包工程，总承包商有权向咨询工程师提出不雇用指定的分包商。
3.总承包商自己雇佣国内的分包商
一般从以往合作过的国内分包商中选择。该类分包商的施工技术、施工效率均强于牙买加当地分包商，但需要面对人员出入境、设备物资的进出口等问题，因此合同金额较大，有一定施工难度，比较重要的工程项目才会选择国内的分包单位。但总承包商仍需要对分包商的报价、资金能力、技术力量、履约能力、信誉等综合考虑后选定。
分包合同的签订
选定分包商后，为了分包工作的顺利实施，必须要与其签订分包合同。一个好的分包合同是管理好分包商的先决条件。合同类型按支付方式有三种：总价合同、单价合同和成本补偿合同。JDIP项目绝大部分分包合同采用的是单价合同。
国际分包商在合同及商务问题上往往寸步不让，而且他们在书面文件上下了很大功夫，一旦出现合同纠纷，总承包商往往处于劣势。因此在签订分包合同时，要充分考虑施工分包的风险，在合同中寻求应对策略，合理规避风险。
1.明确工作范围及界面划分
分包合同中一定要明确分包商的详细工作内容、范围及双方的责任义务。这些内容切不可三言两语一带而过，或者干脆以主合同工作范围代替分包合同工作范围。工作范围不明确，必然会引起索赔变更等争议问题。在分包合同中，必须尽可能地明确工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围。
2.履约保函、工程保险必不可少
关于履约保函，通常要求分包商提供合同额10％的保函，尤其是对于初次合作的国际分包商，这一要求必不可少。关于工程保险，在FIDIC施工合同条件中对其做了非常明确的规定，具体内容有：工程和分包商设备的保险、人身伤害以及财产损害险和分包商人员的保险。总承包商切不可大意，不要承揽这个责任，即使增加分包费用也要由分包商负责。
3.付款条件与主合同付款条件保持一致
施工作为EPC合同的一部分，占据了一定比例的付款。对国际分包商的付款条件尽量与主合同中的施工部分付款条件一致，业主批准了总承包商的付款，也就意味着分包商的付款条件也达到了，双方劲往一处使。切忌对国际分包商付款滞后，国际分包商是不会为了项目自己垫钱的，如果资金不到位，他们的施工进度就不可能满足计划要求，而且最终责任还要由总承包商承担。
4.对违约责任、争端及仲裁等要有明确规定
在业主看来分包商的违约即是总承包商的违约。分包合同中不可能将主合同的相关内容全部列入，为了能使主合同的相关条款约束分包商，使总承包商免于承担分包违约造成的后果，在分包合同中应明确规定：“分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求；分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力”。
对分包商施工过程的管理
与中国队伍相比，经济欠发达地区的分包商普遍工作拖拉、懒散、效率低下，而且动辄要求商务索赔。但是我们不得不承认，他们严格按合同、按计划执行工作。在他们头脑中是没有抢工期概念的。转变观念、利用其长处是我们用好国际分包商的关键。牙买加区域公司推行属地化管理，通过雇用当地工程师和公司内部工程师组成工作组的形式，对当地20家分包商日常的进度、质量、安全环保等方面进行监控和指导，保障了整个项目的顺利进行。
1.进度管理
项目初期要求每家分包商必须根据总承包商编制的总进度计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划等。计划确定后报总承包商和咨询工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格遵照其执行。
此后，各个工作组审批分包商每日的施工计划和施工申请书，执行管理监控职能。建立每两周会议制度，听取分包商主管的工作汇报，并商讨后续工作安排。根据总体施工控制目标，检查分包商的物料、机械和人员的准备情况，指导现场施工安排，了解分包商现有困难。进度管理有利于及时发现分包商出现的或将会出现的问题，提出管理要求及相关纠正措施，避免问题的恶化，确保工程进度有序正常。
2.质量管理
对于分包项目的具体工序、施工方法、执行的规范等相关内容，在合同文件中均要有详细描述，要求分包商按照规范规定进行施工。但个别分包商也会出现管理松散、施工能力差、不按技术方案施工、施工方法错误，造成了施工质量不符合规范、规程和设计文件要求的现象。
为杜绝这类现象，各工作组要求分包商必须向业主和咨询工程师递交所有施工材料和设备的试验、技术资料和实物样品，经过批准后方能进场。此外还严格审查分包商的施工方案、机械设备状况、施工人员资质等，并且每天对施工现场进行巡检，发现问题后立即向分包商提出正式整改要求，避免出现质量问题。在来不及书面通知的情况下，应口头通知分包商现场工程师整改，并拍照取证或要求分包商现场工程师签字确认。在尽到总承包方管理义务的同时，存留充分的有效法律证据。如果现场工程师不听取整改要求而造成质量问题，应以正式信函形式把出现的问题、附带照片或现场书面确认书，发送到业主、监理，并要求分包商回复整改办法和方案，可以拒签质检文件，扣留该部分计量款，直到分包商按正确程序解决存在的问题并达到设计要求为止。
3.安全文明施工和环保管理
FIDIC施工合同条件中明确规定了在施工现场应指派一名事故预防员，负责现场的人身安全和安全事故预防工作。海外工程安全施工、环保方面的法律对国际总承包商比较苛刻。中港公司从当地雇用有经验的S.H.E工程师来全面负责安全环保方面的管理工作，并要求分包商的施工现场必须设立一名经过专业培训、具有合法执业资格的S.H.E.官员对施工现场的安全、人员健康及环保问题负责，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分包商的责任事故负法律责任。同时各工作组也会对各工地的安全环保问题进行检查，发现问题，及时通报处理。
4.有效法律证据的留存
雇用当地分包商或者业主指定分包商产生纠纷时，业主一般会偏向当地分包商，所以在日常管理过程中，要充分考虑避让可能出现的风险，存留所有有效的法律证据。在管理检查分包商过程中，尽量减少简单口头协议、口头通知和下达口头命令，一切管理行为和联络活动都要以书面记录为准，存留所有管理行为的书面证据，这是避免在纠纷中蒙受损失的重要措施。当地分包商或业主指定分包商虽然是处于分包商的位置，但是在外国总包商面前有一种关系的优势。总包商存留有效的法律证据来保护自己的利益，有利于在项目管理及后期索赔诉讼中处于主动地位。
降低成本，提高利润率，这是工程建设企业的夙愿，但是大型建筑企业追求转型升级的过程中一旦抛弃了低端资源，必然更多地依赖分包商来完成任务。企业在转型升级、拓展海外市场的进程中应该执行“引进、管理、指导、服务、共赢”的方针，对分包商进行有效的管理，充分发挥其属地化优势，将这种优势为我所用，在保质保量按时完成项目的前提下，合理分配利益，做到互利共赢。
