1 引言
目前我国设计单位的科研课题管理中存在着大量问题，如项目审批“一言堂”，项目过程控制不到位，项目费用核算不健全，验收检定不严格，技术推广不及时或者不推广等问题，结果造成巨大浪费。项目管理是管理学分支的一个学科，它是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望，是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体，包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。在设计院所科研课题管理中引入项目管理的概念和方法，将会极大地提高科研课题管理的水平。
2 项目管理的定义、原则和要素
项目管理是一个过程，包括项目的范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等。项目管理活动贯穿于项目整个寿命周期，并通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标。
2.1 项目管理的原则
1）首先要明确项目目标，并在项目一开始，使全体参与者都知道和理解这个目标。
2）项目管理可采用积木式，即将项目分解成管理要素，使范围的确定、承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态。
3）采用认证和交付跟踪的方式，检验项目完成情况，以确保项目完成。
4）建立供需网络，划定责任界限，协调相互间接口。
5）在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的责任。
6）风险是项目所固有的综合因素，项目管理应包括风险管理。
7）项目管理也包括人力资源管理，这是项目成功的基础。
2.2 项目管理的要素
1）项目分解结构：保证全项目各方面的连贯一致，为计划、成本、质量等的控制提供框架。
2）项目组织：协调参与者与现有组织结构间的关系，重点考虑参与者的职责、相互关系、权限等。
3） 项目阶段划分和策划：以阶段划分和设立里程碑的方式，结合成本、进度和经济方面的风险，在每一阶段包含一个正式的评审过程。
4）技术状态管理：以可追溯的方式，在产品全寿命周期中确定、描述并控制系统的技术状态。
5）信息/文件管理：保证为了其它管理过程有效进行而必需的信息能以可追溯、有效的方式被记录、检索和修改。
6）成本和进度管理：保证人力资源、设施、材料和资金的最佳使用。
7）综合后勤保障：保证满足系统全寿命周期的需求。
3 项目管理全过程
项目管理的全过程，主要包括：立项审批阶段、科研项目研发实施阶段的管理、总结评价阶段。
3.1 立项审批阶段
此阶段是项目管理的关键，主要包括三个方面，即组织和评审项目建议书、组织项目可行性论证和签订项目合同或委托书。一般科研项目立项程序为：先由研究单位组织评审本单位提出的重大科研项目建议，进行仔细筛选；对通过评审和可行性论证的项目确定项目立项；最后由项目主持单位和项目负责人签订合同。科研项目评审的主要原则和标准：一般来说，评审选择科研项目时要遵循创新性、可行性、可用性、合理性等原则。在具体的评选中应掌握的主要标准是：科研项目是否得当，所选课题是否有针对性，目标的确定是否合理等。
3.2 科研项目研发实施阶段
科研项目的研发实施阶段，主要是指科研项目立项后组织实施直至科研成果验收前这一阶段。
此阶段是科研项目全过程的重点和核心，这一阶段包括科研项目的开展和控制两个方面。此阶段，设计院项目管理工作的内容更加繁多，主要表现在两个方面：一是在课题开展过程中，提供课题任务书或项目合同书中确定的对项目的各种支持条件，对所依托的项目或子项目进行成本核算，对其一切经费开支进行监督，负责项目经费的财务管理和会计核算，审批大型仪器设备支出、国际合作与交流费用支出，管理费用支出，接受上级有关部门的监督、检查等。二是对课题研究的正常开展进行检查监督和控制，建立起全过程、全方位的跟踪反馈监督检查机制，了解执行情况，及时反馈问题，寻求解决办法，确保项目按计划顺利进行。
3.2.1 科研项目的质量管理
科研项目是非程序化的创造性劳动，其管理过程是在一般项目管理过程的基础上，结合科研项目的特点，以管理过程为基础进行质量控制。项目质量管理包括两个方面的内容：一是项目工作质量的管理，二是项目产生物的质量管理。项目质量管理的主要方法和工具有“全面质量管理法”、“质量统计技术法”、“质量管理(QC)小组”、“ISO9001 质量管理体系标准认证法”。无论选择何种管理方法，都应结合科研项目的特征。科研项目的特点决定了科研项目的质量目标很难完全用量化的方法控制，只能是定性和定量方法的结合，在科研项目的计划中对项目的质量计划往往也是作部分量化，且大多是规范性的要求。
3.2.2 科研项目的时间管理
科研项目的时间管理，是指在项目范围确定后，为实行项目的目标、形成项目产出物和完成项目范围计划所规定的各项工作而开展的一种管理活动。科研项目时间管理包括的主要内容有：估算整个项目的工期；制定项目工期计划；对项目活动顺序、项目活动工期和项目活动所需资源进行分析，并根据分析制定工期进度计划。
3.2.3 科研项目的成本管理
项目成本，是指为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成的各种费用的总体。项目成本管理，是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理。现代项目成本管理的方法有很多种，每种方法都有各自的优缺点和适用条件，比较科学和客观反映项目成本规律的方法有三种：即全过程项目成本管理的理论与方法，全生命周期项目成本管理的理论与方法和全面项目成本管理的理论和方法。
3.3 总结评价阶段
总结评价阶段，主要包括：评价的内容、评价的方法、评价的一般程序、评价的原则。
1）评价的内容：对科研项目的总结评价，就是对科研项目的投入与产出进行学术价值、经济效益和社会效益综合性的绩效评价。
2）评价的方法：对科研项目的评价，现在国际上通行两个基本的评价方法：定量指标评价方法和专家定性判断方法。由于科学研究的“质量”这个概念非常复杂，计量指标只能表达其可见的某些方面。因此，评价时需结合使用两种方法。
3）评价的一般程序：一般情况下，可以把评价的整个流程划分为三个阶段：评价的总体设计和规划阶段，评价实施阶段，评价结果利用。
4）评价的原则：为了保证评价目标的实现，科研项目评价必须遵循以下原则：独立性原则，系统性原则，有效性原则，可靠性原则，俭省性原则等。
4 设计院的科研课题管理中存在的问题
4.1 项目申请盲目
很多申请的科研课题存在和往年重复的现象，甚至有的超出科研课题组的能力之外，可是为了拿经费，课题组人员往往竭力进行申请。
4.2 立项审批“一言堂”
虽然课题立项评价的时候有成立的技术管理小组，也实行不记名投票政策，可是组长的权利很大，有时候“一言九鼎”，一句话能决定一个项目的生死。
4.3 课题过程控制不严格
目前设计院的科研课题过程控制主要还是依靠课题小组的自觉性，已经技术秘书的阶段性的进度调查，而没有专家小组定期检查进度，因此并不能真正地做到控制过程。
4.4 验收检定不严格
科研课题大部分以一年为一个周期，等到年底验收时，由于赶上年终，时间紧迫，很多验收小组成员设计任务繁忙，匆忙交付课题结果，技术小组又不能及时组织经验丰富的专家验收课题，课题中出现的问题不能及时发现，从而造成课题验收效果不理想。
4.5 财务核算不健全
课题经费的拨付是按照验收结果来核算的，但是由于验收检定已经存在问题，课题经费的拨付会存在不符合课题实际的状况。有的验收结果不理想，不应该拨付足额，可是由于核算不健全，会足额拨付。有的课题做得非常好，也是足额拨付。这就会在科研课题小组间产生做得好做得差都会得到足额拨付的错觉，容易使科研小组成员漫不经心，不能深入认真研究。
4.6 技术推广不及时
由于部分设计院未能和产品生产企业建立良好的合作关系，即使研究出先进的技术，也不能及时转化成经济效益；有的甚至只能作为一堆纸放在角落，造成经费的巨大浪费。
5 加强项目管理在设计院科研课题管理中的应用
加强项目管理在设计院科研课题管理中的应用，主要包括：加强组织管理；加强项目全过程管理；进度、成本、技术管理统一协调；加强进度控制；加强风险管理；成本管理科学化、定量化。
5.1 加强组织管理
项目管理需要权力集中以控制工作正常进行，因此，项目管理是一种个人负责制，每一个课题就是一个项目，项目管理者是一个关键角色。项目负责人应对项目管理的九个方面（即项目立项、计划、费用、质量、人员、沟通、风险、合同、综合）进行有效的、全面的管理，其管理的深度和侧重应结合各单位的实际是加强组织管理的关键，该项目负责人必须明确责任、理顺关系、奖惩严明、及时兑现。
5.2 进度、成本、技术管理统一协调
项目成本计划、进度计划的制定、控制，均以项目分解结构（WBS）为基础，以研制阶段目标为控制结点，以进度基线和技术基线为依据，以实现规定的技术性能、满足用户需求为最终目的。项目管理应遵循三个基本原则：首先要注重预测性，把各种可能想在前头，并给予一定的余量安排（包括技术上、时间上、经费上的余量安排），以解决不测问题；其次是注重平衡性，在技术、进度、经费这几个约束条件间进行平衡，以获得整体上完成任务的优化；再次是利用“矩阵管理”的特点，及时组织或撤销项目组，以最大限度地发挥项目管理在灵活运用人力资源上的优势。
5.3 加强进度控制
进度控制主要包括：确定项目所有构成部分（包括硬件、软件、试验等）；编制科研计划；定期检查进展情况，迅速解决研究中出现的问题，特别是关键路径上出现的问题。
5.4 加强风险管理
产品技术方案先天决定了研制的技术风险；计划风险、费用风险；产品的复杂性、总体向分系统指标分解难易程度的均衡性、采用关键技术的多少、产品继承性等，决定了产品所应采用的材料、工艺技术装备、工艺技术方法的水平及大型试验的次数；如果技术方案不确定因素比较多，则计划和费用风险必然比较大。因此，把好设计评审关是降低科研风险的关键。
6 结语
总之，加强项目管理在设计院科研课题管理中的应用必须以人为本，开创项目管理新思维。一是要充分调动科研人员参与科研决策，发挥其主动性和创造性；二是要改革分配制度和激励机制，不断提高科研人员的待遇，使其更好地投入到科研生产中；三是采用项目管理模式，对企业科研单位科研课题进行全程控制，确保科研项目高质量地按进度计划完成，更好地为以后的成果转化提供基础，才能取得更大的经济效益和社会效益。
【参考文献】
【1】特莱沃·L·杨.成功的项目管理[M].上海：贝塔斯曼亚洲出版公司，2001.
【2】赵清.科研单位项目管理模式浅析[J].科技资讯，2006（5）:218-219.
【3】胡骏红.科技计划项目全过程管理研究[D].北京：北京交通大学，2007.
