原标题：项目管理成熟度分析与管理改进研究
一、基于成熟度的项目管理的发展
进入21世纪，中国经济发展态势良好，越来越多的国外资本涌入中国，加剧了中国市场的竞争，中国企业面临着空前的挑战。成熟度模型作为项目管理改进的一种框架和工具，量化了一个组织在项目管理方面由混乱的、不成熟的状态到制度化的、成熟的状态所经历的普遍阶段。组织可以用它来评估目前项目管理的状况，从而发现其中的问题并明确项目管理改进的方向和应采取的对策。
几种主要的项目管理成熟度的模型。
这些模型已经应用于不同行业的企业。目前，全世界参与CMM认证的公司大多数处于第一级和第二级，只有很少的公司可以达到第五级。我国于上世纪九十年代引进CMM认证体系，到2002年CMM认证达到高峰年，然而在我国CMM的应用却没有收到很好的效果。首先，CMM的应用没有经过一个本土化的过程，国内企业几乎是照搬CMM模型，要知道适合别人的不一定适合我们；其次，我国企业存在从众思想。国家鼓励出口企业参与CMM认证，主要是为了产品出口可以与世界接轨，并不是要求所有企业都去参加认证。
二、化工公司项目管理成熟度分析
所谓项目管理成熟度就是为了达到组织的战略目标，一个组织在选择和管理项目上所表现出的整体能力。项目管理成熟度模型为使用者提供了丰富的知识来了解项目管理及其成熟度等相关方面，并给出了对照标准作为自我评估的工具来确定组织当前的项目管理状况及存在的薄弱环节，进而又指导组织为改善现状而制定改进计划。简而言之，该模型为组织提供了一种开发项目管理能力的方法和工具。因而，对于一个组织，要想提高项目管理水平，使组织的项目管理不断成熟，应该把目光着重聚焦在项目管理过程上。只有在基于项目管理过程上对项目管理成熟度进行探讨，才会更加具有现实意义。
首先，利用项目管理成熟度模型分析企业级别，目前大部分化工企业都属于等级二。
其次，对比CMM模型，模拟化工公司的成熟度模型，定义为CHCMM模型，如下：
等级1--初始级（Initial）：在初始级上，公司没有专门的项目组织机构；缺乏健全的管理实践；不能预测并控制项目的过程；根据项目招聘人员，且项目结束后人员自动解散，没有进行总结经验。项目的结果完全依赖于个人的能力，且随着个人固有的技能、知识和动机的不同而变化。
等级2--可重复级（Repeatable）：在可重复级上，公司已建立管理项目的方针和实施这些方针的规程，例如：项目报批制度、项目审核制度、项目责任人制度等等。成立了专门的项目组织机构，项目人员相对固定，总结了一定的经验，并且书面化，能在类似项目经验的基础上对新项目进行策划和管理，重复以前的成功。
等级3--已定义级（Defined）：在已定义级上，公司对项目完成的标准已文档化，包括项目执行过程和项目管理过程，使得每个项目的完成必须严格按照标准执行。
等级4--已管理级（Managed）：在已管理级，公司对项目和过程都设置了定量的质量目标。过程在可测量并能控制在可接受的变化范围内运行。
等级5--优化级（Optimizing）：在优化级上，公司集中精力进行不断的过程改进，组织机构有办法识别过程的弱点并预先予以加强。
根据调查研究化工公司的实际情况，项目管理水平主要处于CHCMM模型中的等级二，即可重复级。但是针对个人来说，实际的情况是有所不同的。
三、基于成熟度分析的项目管理改进研究
首先，项目信息化管理。一是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息的流速，降低项目管理费用；三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理。我们要建立的不仅仅是一个网站，而且是一个项目管理资源共享平台。
1. 建立一个项目各方包括企业、设计院、施工单位、供应商、监理单位等等协同的一体化的管理机制，建立一个责权利相结合的组织机制和激励机制，使项目管理责任分解到项目中每个成员，充分调动管理主观能动性，保证项目的总体目标的实现。
2. 以计算机管理为基础建立一个管理职能间相互对应的标准的编码系统，如项目估算编码与项目分解结构码（WBS码）、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应，保证工作流程和信息的对称流通，提高管理效率。
3. 以信息化建设为基础建立协同的管理流程平台。
4. 以数据库为基础建立配置管理系统（或称版本管理）。在项目构思、可行性研究、计划、设计、实施、最终结算阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈和控制过程。
这种现代化工程项目管理与传统的管理方式相比较，具有许多新的竞争优势：
1. 可以提高建设进度，降低项目成本。
2. 可以实现设计单位、生产资源单位、生产制造单位的异地合作，共同完成项目的设计和建设。
3. 在信息充分的条件下，实现对外部资源的最优配置和整合利用，从而以极强的结构成本优势和机动性、灵活性，完成单个企业难以完成的建设功能。
总体而言，信息化的管理优势正体现在规模经济效应、范围经济效应、联合经济效应、速度经济效应、外部经济效应上，它为企业快速响应多变的市场需求、为项目管理实现最优化提供了高效快捷的管理平台。
其次，项目流程化管理。如何帮助化工企业的项目管理走出低效、低认同、高成本的误区，从而实现精细化和高效化的项目管理，流程化起到了至关重要的作用。这种流程化并不仅仅是工作熟练的积累，而是科学的规范。
流程化管理，是将项目或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。第一个是战略流程，即做什么、为什么、为谁做的问题，解决的是方向的问题，即项目在未来几年内将如何发展？为什么要这样发展？第二个是人员流程，即“谁来做”的问题，也就是执行主体由谁来完成？第三个是运营流程，是“怎样做”的问题，属于战术和策略层面上的，是方法论。事实上执行力就是依托这三大核心流程，三者缺一不可。
除此之外，执行还有软力量的要素，也就是说伴随着核心三大流程，必须要依托项目的软力量。软力量对我们来说是让人们更愿意自发去执行而不是被迫执行，可以引导员工不但会做而且想做。会做可以靠培训、靠经验积累；想做就得靠企业文化、靠激励了。
流程化对项目管理有什么好处呢？首先，一个项目的成功，绝对不是仅仅靠一两个人，也不是靠一种热情或某种制度，更不是靠老板的决心就能做到的，真正的执行是靠完善的执行体系来支撑。不管有多少项目执行者因为某些原因而不得离开的时候，依然不会影响到项目，因为人走流程在。
其次，流程化管理的好处就是一个人的经验可以让所有人受益。将多个项目的经验加以归纳总结，将之变成书面化的文字流程，实际上就是复制了以前的经验，对于下一个类似项目来说就是流程再复制，这一点尤其适用于重复性项目的应用。
最后，流程化管理对于项目人才培养来说，可以大大的缩短员工培养周期。一切按照流程来，即使是培训也有培训流程，既简单明了，又能落实到实处。
目前一些化工公司各专业的技术力量不太匹配，相对有些专业新人比较多，对培养新人方面实行以人为本，发挥老同志的作用，如果实行流程化管理，就不会出现老同志不原意带新同志的情况。所以以项目管理为导向的管理方式，公司必须具有严格的流程管理，以流程化管理加强对项目的监督和风险的控制。一切服务流程化，以流程为标准进行管理，将节约大量管理成本。
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