0 引言
所谓工程总承包通常情况下是指受业主委托，从事工程总承包的企业按照合同约定对工程项目进行勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等，在这一过程中可以实施全过程或若干阶段的承包。承包工程的质量、安全、工期、造价等由工程总承包企业。目前，在国际市场上，企业通过总承包的方式对项目进行管理，根据美国设计建筑学会的统计，国际设计施工总承包的比例从 1995 年的 25%上升到了 2005 年的 45%，这种模式在国际主要的工程企业中得到广泛的使用[2]。在我国，工程总承包项目管理模式自上世纪 80 年代初开始推行。我国工程总承包行业经过多年的不断发展，已经实现了突飞猛进。总体而言，工程总承包行业在我国依然处于起步发展阶段，依然存在法规不健全、业主不成熟、企业实力薄弱等现象[3]。
1 工程总承包项目管理与传统施工项目管理的差异
1.1 物资和采购管理 物资采购管理是项目管理的重要方面，关系到项目资源配置的准确性和时效性，进而影响项目实施的进度和成本。对于工程总承包项目来说，很多情况下物资的采购不但包括施工材料、机具的采购，还包括对设备的采购[4]。这往往牵扯到完全不同的行业和专业，需要从全局的高度进行统筹，大大增加了采购工作的复杂性和难度。在此情况下，要做好采购工作要求从项目管理的总体出发建立完善的物资采购制度和信息沟通流转机制，减少或杜绝管理失误带来的损失。例如，很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签订等全过程业务，但在采购的各环节之间没有建立起有效的信息沟通流转机制。这种情况大大增加了产生工作失误的可能性，从而产生多购、少购、错购等现象，进而在一定程度上造成物资的积压、损失，甚至浪费。
1.2 设计变更管理 对于工程项目来说，在工程总承包模式下，无论是工程项目的结构，还是规模都比较庞大复杂，在一定程度上难以做到一次设计到位，最常见的情况是勘查、设计、施工和采购工作同时进行，设计变更频繁是普遍存在的情况[5]。同时，大大增加了现场突发事件的概率，难以避免各种技术经济签证。在这种情况下，由于变更、签证制度不完善，工程费用支出必然会增加，进一步提高工程的造价。在此情况下，勘查、设计、施工和采购之间的相互对接就变得格外的重要。各部分工作之间沟通协调不畅很可能会给项目效益带来重大的损失。为了尽可能减少这种情况的发生，也要求项目管理要格外重视信息管理工作，从项目整体出发建立项目管理信息沟通流转机制，保证信息的顺利流通，实现各部分工作之间的无缝对接。在具体的制度管理方面，应完善各种变更、签证的签字审批手续和程序。对于影响费用变化较大的因素，需要设计部门提供变更依据，同时对施工验收记录做进一步的检查，对设计变更的部位进行实地的勘察，以此为依据判别设计变更的真伪[6]。
1.3 财务部门的职责 在内部控制制度中，财务部门是不可缺少的重要环节。工程总承包项目管理综合性强、涉及的范围广，在此情况下财务部门对项目管理的核算和管控职能就显得尤为重要。为此，项目经营管理的全过程中，需要贯穿财务负责人的活动。在制定目标、确定战略、分析风险和做出管理决策的过程中，财务负责人扮演着重要的角色。在传统工程项目的管理模式下，财务部门没有权力参与经营成果的控制和考核，在这种情况下，在业务管理方面，无法有效地落实财务管理理念。同时，财务部门参与项目部重大政策制定的程度不足。对总承包模式的项目管理来说，双线条或多线条管理体制是管理的基本要求，尤其是在项目管理涉及的时间、空间较广，专业较多时，这方面显得更为重要。
1.4 计量支付管理 对于工程总承包项目来说，通常情况下，涉及的合同额比较大，一般都是几亿，甚至几十亿，工作内容涉及到勘查、设计、采购、施工甚至运营等方面广泛，并且专业分包的情况较为普遍。在工程进度付款、工程结算过程中，分包单位存在弄虚作假、高估冒算、套取工程价款的现象。在编制计量资料和结算书的过程中，普遍存在“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理[7]。或者制造假象，提前支取工程进度款，加大结算金额，给工程的计量支付带来了很大的资金超付风险。
1.5 项目人员的管理 管理过于苛刻容易导致员工产生逆反心理，产生对立情绪。这就要求管理既要人性化，实行奖惩制度。又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员项目管理意识。更要把企业文化很好地渗透到项目管理中，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，进而保证项目管理活动的顺利推进。
2 工程总承包项目对管理人员业务素质要求
从以上论述可以看到，工程总承包管理与传统的施工项目管理既有共同的地方，也存在很多显着的差异。工程总承包管理可以认为是从传统的施工项目管理发展起来的一种层次更高的工程项目管理模式。相对于传统的施工项目管理具有管理活动强调总体控制、涉及面广、综合性强等特点[8]。就管理人员的综合业务素质和能力水平来说，工程总承包项目管理组织模式对管理人员综合业务素质的要求是有别于传统的施工项目管理组织模式的，工程总承包项目对管理人员综合业务素质的要求远高于传统的单纯施工项目。
3 结束语
我国工程总承包市场正在逐渐形成，涉及行业从最早的化工、石化、冶金拓展到房建、市政、公路、铁路等其他多个行业，工程总承包收入和规模不断上升。但从中美工程总承包行业的发展对比来看，目前我国工程总承包业务所占市场比例依然比较低，市场发展潜力巨大。从目前我国工程建设的大环境看，推行总承包模式是大势所趋[9]。在此背景下，高素质的项目管理人员对总承包项目管理模式的顺利推广有着举足轻重的作用，重视和推进高素质项目管理人员的培养意义重大。
参考文献：
[1]王伍仁.EPC 工程总承包管理[M].中国建筑工业出版社，2009.
[2]陈伟哲.工程总承包项目管理模式问题与趋势研究[J].经济视野，2014，4.
[3]孙向丽，张英辉.我国工程总承包模式和工程项目管理探讨[J].中国高新技术企业，2012，8.
[4]姜怀波.关于工程总承包项目管理的探讨[J].商品与质量：学术观察，2013，1.
[5]吴一帆.大型建筑工程总承包项目中的设计管理及控制[J].建筑施工，2014，4.
[6]李建彬，付荣华.工程总承包项目管理中设计变更的控制措施[J].四川水利发电，2012，B12.
[7]门云涛.业主在工程总承包模式下的工程分包管理[J].中国工程咨询，2013，8.
[8]王前进.工程总承包模式的管理和应用[J].魅力中国，2013，1.
[9]李科.工程项目总承包管理模式的探讨[J].技术与市场，2012，12.
