国际商务原则式谈判的原则与应用实践(3)

　　（一）谈判中要照顾对方面子，不要伤感情
　　
　　在国际商务谈判中，由于谈判者身处更为复杂的谈判背景中，不同的语言、政治制度、文化习俗、法律规定等都会带来双方沟通的障碍和困难，在谈判中双方会谨慎和紧张，也容易引发对另一方的愤怒，往往会造成谈判不欢而散。而凡是成功的谈判，都善于在谈判中关注对方的情感和情绪变化，照顾对方的面子。
　　
　　例如，2012 年 3 月，浙江民营小企业森赫成功全资并购德国莱茵电梯有限公司，成为中国本土电梯行业首家跨国收购的案例。在谈判之初，德国莱茵电梯有限公司虽然拥有先进的电梯生产技术和高端用户，但面临人工成本高，受世界金融危机影响欧洲业绩增长乏力的困境。而与之相对，浙江森赫有人工成本优势，中国作为电梯产业快速增长的大国有广阔的市场，业绩增长迅速。中方经过初步接触决定收购德国公司时，就意识到这不是一个容易的谈判，因此中方谈判团队做了充分准备，为了适用德国人谈判认真、高效、理性的特点，中方谈判团队也要求谈判时表现出“理性”,有分歧问题就直接提出，但在提出我方的见解时，尊重德方谈判对手的意见，心平气和，以礼相待，表达对德方花费时间与辛勤努力的尊重。另外在谈判中让德国工会参与谈判，通过整个过程的参与使德国工会非常清楚工人权力的保护情况，因而森赫并购过程中工会没有出现阻碍，甚至是最早“倒戈”的一方。为了保留德国公司的面子，中方在谈判中没有使用“收购”、“并购”等字眼，而是采用“合并”的说法，这样的说法让德国公司感到了尊重，最终双方达成了协议。森赫电梯借由这次成功的并购谈判，得以与世界电梯行业强者共舞，跻身国际标准制定者。
　　
　　（二） 谈判中要善于发现利益分歧背后的共同利益
　　
　　在国际谈判中，谈判各方往往会过于重视己方的利益和立场，善于发现和探讨立场背后的真实利益不是一件容易的事。只有善于发现利益背后的共同利益才能突破谈判困境实现谈判成功。
　　
　　2005 年 11 月 17 日美国英特尔公司与大连市政府就投资项目开始谈判。双方接触之后，就各自表明了立场。美国英特而公司提出大连要给更多的政策优惠并举出自己在其他国家建厂时当地政府给予的政策支持，以及在印度和中国上海、成都、西安、青岛考察建厂时，地方政府给予的优惠政策来说明。大连谈判代表没有直接谈政策优惠（英特尔提出很多政策已经超越了底线，） 而是采用出其不意的方式表明了立场：“大连，被誉为‘北方明珠',然而人均收入仅列全国 42 位，农村还有大量贫困人口的存在，你知道大连在全世界是一个现代化的城市，但是你知道有多少农村的孩子没有钱上学？你知道我们的孩子在什么样的校舍里？英特尔是一个讲社会责任的跨国公司，不应该无视这一切。”中方真实、坦诚的方式阐明在优惠政策上的立场赢得了英特尔对大连谈判团队的尊重。在接下来的谈判中，经过不断的与英特尔交流发现，英特尔公司索要优惠政策只是表面立场，物流通关才是英特尔最为关心的问题。由于涉及英特尔向全球客户的承诺，英特尔严格要求按照其全球通行的标准进行通关，这包括实现一天 24 小时，一周 7 天，随时随地提供通关服务。当通关所需的各项问题得以解决后双方达成了协议。经过这次成功的招商谈判，2007 年英特尔一期投资 25 亿美元在大连建设一个 12 英寸芯片制造线。2015 年 10 月，英特尔又投资 55 亿美元在大连生产最先进的存储器芯片，成为目前我国引进的单笔最大外资项目。
　　
　　（三） 谈判中要敢于突破僵化的利益分配方式，提出新的替代方案
　　
　　谈判追求的双赢目标就是把谈判看成合作的过程，能把对手当成伙伴突破传统的利益分配模式，共同找到新的替代方案。对于任何一场谈判，实现了双赢的结果才是成功的谈判。
　　
　　2004 年 12 月 8 日，联想经过谈判以 12. 5 亿美元收购美国 I BM的 全 球 台 式 机 业 务 和 笔 记 本THI NKPAD业务。为什么这是一个双赢的谈判？首先看联想通过这次收购实现了哪些收益： 第一，通过并购使联想迅速进入国际市场并获得国际上的竞争力，收购完成后联想 PC业务从 2006 年全球市场占有率第四位（7%市场占有率）而跃居 2015 全球市场占有率第一位（21%市场占有率）。第二，购买I BMPC 品牌五年使用权和笔记本THI NKPAD 品牌，使联想从国内品牌迅速跃升为国际上知名品牌。第三，获得了 I BMPC的国际营销网络和客户。第四，获得了 I BMPC位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。第五，获得了国际化经营管理人才和经验。其次看美国 I BM通过出售 PC业务实现了哪些收益：第一，摆脱了亏损的 PC业务，出售给联想后拜托了困境。第二，大大提高了利润率。出售 PC业务后 I BM的营业额提高到 900多亿美元，公司的毛利润率、净利润率都有了非常大的提高。第三，实现了战略转型，从一个软硬件全都自己设计和制造的企业变成一个软件、服务型企业。之所以取得双赢，是因为双方在谈判讨价还价过程中总是 提出新的替代方案（BATNA）推动谈判。比如，每次谈判前，联想都预想各种可能，谈论每个细节的上限和下限。为了控制服务成本，联想创造性地提出了市场比价操作，并限定了故障率承诺、服务级别承诺等方式。在人员安排上也提出了新的方案，I BM高级副总裁史蒂芬。 沃德出任联想集团新CEO,联想集团 CEO杨元庆则改任集团董事局主席。
　　
　　（四） 谈判中也可遵循对方提出的客观标准，并作出冷静判断
　　
　　在国际商务谈判中，当双方就某一利益问题争执不下，互不让步时，使用客观标准就能起到非常重要的作用。
　　
　　三一重工与德国普茨迈斯特展开收购谈判。在三一重工董事长梁稳根即将赴德国法兰克福签约之前，普茨迈斯特创始人施莱希特发来一份文件，提出四个问题：一，我们是诚实的此为真？二，对所有参与人来说是公平的？三，它足以增进友谊和亲善？四，它足以提升所有参与人的福利？施莱希特要求梁稳根确认并表示如果中方不能对这个问题给予明确回复就取消进一步的谈判。梁稳根立即召开了谈判团队会议，对所要签署的协议进行研究，对普茨迈斯特进行估价的依据和方式以及对己方核算的财务报表进行认真核对，也对违约金数额以及对收购后保持人员稳定和福利待遇进行了合理安排，最终双方在 2012 年 1 月 29 日在德国共同宣布，两家公司已达成正式协议完成合并。德国普茨迈斯特通过“四问题扫描”的方式试图给双方的谈判建立一个客观标准，这个标准就是双方必须诚信、公平、形成长期关系并且给参与者带来福利。普茨迈斯特创始人施莱希特在即将签署正式协议前用“四问题扫描”抛出最后通牒，给三一重工董事长梁稳根施加压力。而中方也对这样的客观标准冷静做出判断，采取了真实、科学的估计依据和估值方式让施莱希特信服并承诺如果中方违约愿意支付交易总额的 20%作为违约金补偿和维持员工稳定，通过这些措施赢得了双方的信任完成了双赢的谈判。通过这次合并，德国普茨迈斯特得到三一重工的资金支持并获得新的发展机遇，而三一重工也获得混凝土泵车制造领域全球第一品牌和销售网络，成功实现了国际化战略。
　　
　　参考文献：
　　
　　[1]ROGER D. FISHER, W. U. 1981.Getting to yes: Negotiating agree-ment without giving in [M].Boston: Houghton Mifflin.
　　[2] 张守刚 . 商务沟通与谈判 [M]. 北京：人民邮电出版社，2010.
　　[3]森赫电梯：借并购跻身国际标准制定者 - 从德国不来梅，到中国浙江，森赫的跨国战略雏形初显[EB/OL].2004-12-12.
　　[4]intel 投资大连幕后 一封信叩开机遇之门[EB/OL].
　　[5] 新闻调查：联想 IBM 收购谈判过程 内 幕 揭 密 [EB/OL]. 2004-12-12.
　　[6] 网易财经 . 三一重工收购德国机械巨头普茨迈斯特[EB/OL].2012-01-29.