摘 要
随着我国建筑业不断地发展，在过去的快速发展地十多年内，传统的施工总承包业务都有很大地提升并趋于成熟，部分企业甚至达到了成熟。项目管理标准化、专业化、科学化也逐渐的形成。在未来的建筑业发展方向上，工程总承包模式已经渐渐地进入市场，部分地区、业主都在尝试着应用 EPC 模式。虽说，EPC 模式在整个市场上还有待于进一步的推广，但施工总承包企业向工程总承包企业转型是未来发展的必由之路。在转型的过程中，作为企业的第一要义就是盈利，那么怎样才能做好 EPC 模式下的项目成本控制，便成为了做好 EPC 项目首要研究的问题。
本文从 EPC 模式的承包建设程序和特点出发，分析了 EPC 模式与传统项目的优劣以及成本控制的特性，研究了 EPC 项目现行的成本控制状况，站在掌握全局的角度分别对设计、采购、施工三个阶段的成本控制影响因素、形成过程、控制流程等方面，结合预警机制，系统的、科学的、规范的构建 EPC 项目成本控制预警系统模型。目的在于通过月度预警机制，提前发现成本控制出现的问题，避免给项目造成更大的损失。通过案例分析，将案例中的做法与成本控制系统管理进行对比，佐证 EPC 模式下的项目成本控制更应运用成本控制系统。
本文通过研究构建 EPC 项目成本控制预警系统模型，旨在企业从施工总承包向工程总承包转型的过程中，提升项目管理盈利能力，打造企业核心竞争力，为我国推广 EPC模式的应用提供借鉴。
关键词： 建筑工程；EPC 模式；成本控制；预警机制。
Abstract
With the continuous development of China's construction industry，In the past ten years of rapid development，The traditional construction general contracting business has been greatly improved and tends to mature, and some enterprises have even reached maturity. The standardization, specialization and scientization of project management are gradually formed. In the future development direction of construction industry, EPC mode has gradually entered the market, some regions and owners are trying to apply EPC mode. Although the EPC model still needs to be further promoted in the whole market, the transformation from the general contractor to the general contractor is the only way for the future development. In the process of transformation, as the first essence of an enterprise is to make profits, so how to control the project cost under the EPC mode becomes the primary research issue for the purpose of doing a good job in the EPC project.
This paper analyzes the advantages and disadvantages of EPC mode and traditional project as well as the characteristics of cost control, studies the current cost control status of EPC project, stands at the angle of mastering the overall situation,and combines the early warning mechanism with systematic Scientific and standard construction of EPC project cost control early warning system model. The purpose is to find out the problems of cost control in advance through the monthly early warning mechanism, so as to avoid greater losses to the project. Through the case analysis, the practice in the case is compared with the cost control system management, which proves that the project cost control under EPC mode should use the cost control system more.
In this paper, through the research and construction of EPC project cost control early warning system model, the purpose is to improve the profitability of project management, build the core competitiveness of enterprises, and provide reference for the application of EPC mode in China.
Keywords: Construction engineering; EPC mode;Cost control; Early warning mechanism.
第 1 章 绪论
1.1 、研究的背景目的和意义。
1.1.1 、研究的背景。
EPC 工程模式是当下受国际认可度高、采纳度高的一种模式。我国早在上个世纪 80 年代就选取了一些试点工程尝试着 EPC 工程总承包模式。历经 30 余年的发展，这种模式渐渐地在国内一定规模、工期较长，且技术上有相当的复杂性的项目上得到认可而推广应用。在房建、市政和大型基础设施项目上，推广应用EPC 工程总承包模式应该不超过 6 年时间。这作为建筑业中一种新的承发包模式及项目组织形式，在我国建筑业仍处于初期阶段。
对于我国建筑施工企业来说，只要采用工程总承包模式，那么在设计、项目策划、施组的编制及项目日常管理方面就会有更高地要求。改变传统的施工企业管理习惯，使其较快地从施工总承包 C 向工程总承包 EPC 转型，并非易事。关键在于管理者要转变观念，加大人才培养储备力度，建立完善的与工程总承包模式匹配的组织管理体系。
现有的工程总承包，在当前市场上存在良多不规范范例。近些年，尤其 2017年以来，很多省市相继出台了关于工程总承包的地方政策，各地政策存在差异，有的还互相矛盾。急需建设部统筹安排对现行相关法律法规进行梳理、修改和完善，进而指导工程总承包的健康发展。
EPC 模式对于建筑企业的将来，即是提升机遇亦是磨练。在这个 EPC 工程总承包模式推广的摸索阶段，施工企业应抓住转型升级这条发展之路，为了不让企业在 EPC 模式下，因各种因素的不确定性、市场的不规范性、管理的不成熟等，给企业带来经济风险，那么基于 EPC 项目的成本管控能力的提升就显得尤为重要。随着，EPC 工程总承包市场的规范，企业在转型过程中，应抓住成本控制这条主线，不断完善管理体系、能力建设、盈利建设等，从 C 向 EPC 转型。
1.1.2 研究的目的和意义在 EPC 模式中，承包商提供整体性服务。通过这个管理模式有效实现管理成果最大化，如降低成本、合理安排工期、设计与施工效果的完美展现等。同时，有利于提高企业品牌影响力、优化资源配置、减少业主的组织协调量，在冶金、石油化工等行业已经获得广泛的应用。住建部相继颁布等一系列意见，为完善、细化提供了导向性参考。而新方法在建筑领域的应用也给 EPC 提供了更好的助力。这些因素形成合力，助推不少施工总承包企业向工程总承包商转型升级，EPC模式将呈现加速应用的态势。
目前的 EPC 发展中，国内情况存蓄一些弊端，甲方对 EPC 模式的认可度、施工企业是否满足独立设计的能力及资质、相关法律法规及政策的成熟度。但对于建筑企业借助此机会转型提高自身，恰恰是很好的机遇，整合资源、构建自身设计团队、提升多方协调作业能力。同时，作为转型中的施工企业，在 EPC 项目履约的过程中，提供优质的服务，打造跟高品质的建筑产品的同时，要考虑到企业是以利润最大化为目的，应做好 EPC 项目的每一个阶段的成本控制，不断提升企业的盈利能力建设。
综上所述，基于 EPC 项目的成本控制研究的意义主要有以下三点：
（1）有利于提升盈利水平。对于施工企业来讲，项目成本控制的越好，就可以节约不必要的开支越多，那么企业的项目利润就会越大。在企业盈利水平提高的情况下，企业为了品质建设，也会将更多的精力放在项目整体的控制上来，这样提高了总承包的集成管理能力，也提升了项目对资本的管理效率。
（2）有利于企业拓展市场版图，在国内 EPC 市场上将有自己的份额。一方面，我国投标的相关法律法规对 EPC 项目会有一定的约束。在投标阶段的竞争激烈程度越来越高，企业投标报价的重要程度也越来越高。合理控制建设成本，才能有效控制投标报价，从而体现价格优势。另一方面，在研究项目成本控制的成果上，可以帮助企业从系统管理上提高项目的履约能力。同时，积累了大量的EPC 项目成本控制的大数据作为基础，企业在投标报价的时候有了强大后盾保障，提高中标率。
（3）有利于促成 EPC 模式的在全国的普及。EPC 模式使得企业在设计、采购、施工等阶段，可以不断提高自身的统筹、管理、整合、交叉运行等能力，从而做到建设方案的总优化，不得可以保障建筑产品的品质，也可以降低建设成本。
业主在既得利益的前提下，会积极推广运用，长期坚持和口碑传播会使 EPC 模式逐渐变的成熟。
1.2、 国内外研究现状。
1.2.1、 国外研究现状。
西方对此研究较早，理论较完善。在 20 世纪 20 年代初，在芝加哥大学教授麦金赛编制出版的《预算控制》一书中，提出了预算控制的概念，并随着书籍的认可而得到推广。美国的哈里斯于 30 年代，结合企业管理的经营积累提出了变动成本概念。到 40 年代后期，美国的迈尔斯提出了价值分析法。此阶段，仅限于制造层面。
在 20 世纪 50 年代后期，工程管理是一种计划控制的方法。在工程管理这一学科的基础上，经研究衍生分化出了工程项目的成本控制。西方对此研究较我国早半个世纪。
从理论发展历程来看，上个世纪 60 年代，美国当局研究的工作（WBS）方法和(EVM)的项目全生命周期成本管理概念。很多人仍借鉴这两种方法，在此基础上进行研究。
美国贝恩特[66]等人，在自己的全生命周期理论基础上做了进一步的研究，并就一些理论的细节进行了改进。研究认为，项目的前期设计阶段的成本支出的总额，与建筑物或者后期使用的成本相比，只占到很小一部分。但是，前期研究的成功与否，对后期的影响却是巨大的。因此，他们提出优化项目全生命周期的关键在于应该通过项目前期研究设计阶段的成本投入，达到降低整个项目成本的目的。
丰田提出目标成本。以目标为核心。其汽车的售价、人员、销量等都由目标成本核算得出。一切的生产活动都围绕着成本目标。
在 1970 年以后，产品寿命周期成本法、作业成本法、战略成本管理控制等方法，就由国外的一些管理者前后提出了。这些方法，渐渐地被用于各项研究中，成为了主导方法。特别是战略成本管理，拥有创新意识，从根本的价值分析、成因、定位，综合考虑管理问题。
在研究 EPC 项目进度和成本之间的联系时，W.Enward Black 和 KarenA.Moreau 分析得出项目部可以加强信息化的管理，让工程项目的信息实现共享，进一步促进 EPC 项目各个参与方通过信息手段，快速准确的实施信息交流。这样有利于提高各方配合的效率，规避信息不畅阻碍进度风险，很大程度上缩短了项目建设周期，自然工程成本能会降低。
Dr.Janaka YRuwanpura[3]在研究时提出项目成本计划，可以对工程预先进行推演，查找出工程存在的风险，制定对应的风险处置措施，来实现成本控制的目的。爱德华研究认为在项目推进时，应充分考虑设计与采购阶段的关联关系，通过优化措施，交叉实施，可相应缩短工期，减少成本。同时，在采购阶段加大管理力度，也可相应的促进整个项目工作效率提高，对于采购投入的控制也有很大的帮助。
在吉布森以及哈密尔顿则的研究中提出，只有在工程项目实施之前做好周密的成本进度计划并严格执行，才能或者说有可能达到控制成本的效果和降低项目风险发生概率的目的。
综上所述，我们可以看出，国外的很多研究证明，在整个项目全生命周期上，只有更多的注重项目前期设计研究和成本计划编制，才能更有效的实现成本控制的目的。在国际市场的历史长河中，说明了国外成本管理理论及实践方面的发展时间较长、管理经验较为成熟，在 EPC 项目的成本控制方面早就形成了各企业的管理财富，被广泛认可。
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1.2.2 国内研究现状
1.3 论文研究的基本内容和研究方法
1.3.1 研究内容
1.3.2 研究方法
1.4 研究技术路线和创新点
1.4.1 研究的技术路线
1.4.2 主要创新点
第 2 章 EPC 项目成本控制的理论基础
2.1 成本管理概述
2.1.1 项目成本管理概念
2.1.2 成本管理体系概述
2.2 成本控制基本原理
2.2.1 成本控制概念
2.2.2 成本控制的原则
2.2.3 成本控制的依据
2.2.4 成本控制的方法
2.3 EPC 项目概述
2.3.1EPC 工程总承包定义及内涵
2.3.2EPC 工程总承包特点
2.3.3 国内 EPC 模式发展历程
第 3 章 EPC 项目成本控制现状分析
3.1 EPC 项目成本控制整体情况概述
3.2 EPC 模式下项目成本控制现状
3.2.1 EPC 模式的表现形式
3.2.2 以施工单位为牵头单位的成本控制情况
3.2.3 以设计单位为牵头单位的成本控制情况
3.3 EPC 模式与传统管理模式对比
3.3.1EPC 模式的优劣
3.3.2EPC 项目成本控制特点
3.3.3 EPC 模式与传统管理模式成本控制对比
3.4 EPC 模式下项目成本控制存在的主要问题
3.4.1 总承包商内部制度不完善
3.4.2 相关法律法规不健全
3.4.3 项目成本控制及结算困难
3.4.4EPC 项目协调难度增大
第 4 章 构建 EPC 项目成本控制系统
4.1 构建 EPC 项目成本控制体系
4.1.1 施工单位作为成本控制主体
4.1.2EPC 项目成本的影响因素分析
4.1.3EPC 项目成本控制的对象
4.2 建立 EPC 项目成本控制流程
4.2.1 EPC 项目成本控制流程要素
4.2.2 EPC 项目成本控制流程模型
4.3 构建 EPC 项目成本控制预警系统
4.3.1 构建成本控制预警机制
4.3.2 设计阶段成本控制预警系统
4.3.3 采购阶段成本控制预警系统
4.3.4 施工阶段成本控制预警系统
第 5 章 DBY 会展中心项目案例
5.1 DBY 项目简介
5.1.1 项目基本情况
5.1.2 项目招标和投标情况
5.2 项目成本控制的现状
5.2.1 突出项目组织保障
5.2.2 按照实施主体采用目标责任制
5.2.3EPC 项目总承包牵头的一致行动人
5.2.4 总承包协同下的分级控制
5.3 EPC 项目成本控制系统建立与实施效果分析
5.3.1 建立成本控制系统管理组织机构
5.3.2 成本控制系统管理与阶段管理对比
5.3.3 成本控制系统管理效果分析
第 6 章 EPC 模式下成本控制的对策与建议
6.1 EPC 模式下成本控制的对策
6.1.1 加强制度建设和政策性引领
6.1.2 加强 EPC 模式应用的标准化研究
6.1.3 加大 EPC 组织能力建设的研究
6.2 EPC 模式下成本控制的建议
6.2.1 坚持 C 向 EPC 模式转型的发展道路
6.2.2 坚持不断提升工程总承包能力的技术途径
6.2.3 坚持以整合优势资源承接 EPC 项目的发展路线
6.2.4 坚持以优质服务和价值创造的品质推广 EPC 模式
结 论
本文从建设程序和特点出发，通过分析成本控制的特性，对比传统模式与EPC 的优缺点，研究了 EPC 项目现行的成本控制现状，站在掌握工程项目总承包的大局的角度分别对设计、采购、施工三个阶段的成本控制影响因素、形成过程、控制流程等方面，结合预警机制，系统的、科学的、规范的构建 EPC 项目成本控制预警系统模型。目的在于通过月度预警机制，提前发现成本控制出现的问题，避免给项目造成更大的损失。通过案例分析，将案例中的做法与成本控制系统管理进行对比，佐证 EPC 模式下的项目成本控制更应运用成本控制系统，才能有效的管控成本支出。本文得出以下几条结论：
（1）在国际上 EPC 模式应用相对成熟的背景下，我国建筑业 EPC 模式应用的发展仍处于初级阶段，推广主要依靠大型建筑企业，多年来积累的管理经验、各产业链条上的资源、物资供应商的资源等条件，以 EPC 模式的形式在逐渐的尝试着应用，对于未来的发展之路还需多方共同努力。
（2）基于现阶段以施工单位为牵头单位的工程总承包的情况下，EPC 模式下的成本控制应该从项目指挥部的角度，站在大局，整体的、系统的管理与控制整个项目从成本策划、成本管控、成本核算等成本控制的全过程，这也正体现了以项目指挥部为中心的成本管控的系统化。
（3）本文在以系统化管控 EPC 项目成本的前提下，引入预警机制，将过程监管各阶段、各管控项目所产生的费用累计值与完工进度、商务策划值等对比，形成的百分比，设定预警级别，对应采取相应的方案措施，以应对成本失控对项目盈利的影响。
（4）通过引入案例与成本管控预警系统的对比分析，体现现阶段以施工单位为牵头方的工程总承包项目在成本管控方面的劣势，当然，也为了突出 EPC项目成本管控应从系统管理、组织管理、分析管理、预警管理、纠偏管理等环节，从 EPC 项目整体的盈利能力，平衡各环节，各合同要求的前提下的更好地管理模式。
在建筑行业未来的发展中，EPC 模式必然是我国推行的建筑主要工程总承包模式。对于建筑企业来说，在 EPC 模式推行的初级阶段，应加大工程总承包能力建设，不断地寻求市场，参加 EPC 项目建设，积累 EPC 项目的管理经验，打造企业核心竞争力，为国家全面推行 EPC 模式后打下坚实的市场竞争基础。
参考文献
