第 4 章 A 物业管理企业创新实施策略及预期效果评估
创新策略是企业提高顾客满意度，抢占市场份额，提高企业竞争力的强有力手段。本章在了解和掌握物业管理行业环境、A 物业管理企业现状及物业服务创新状况的基础上，结合 A 物业管理企业的定位和发展目标，首先制定了适合企业长期发展的创新策略，然后提出了创新策略实施保障措施，最后对创新策略进行了预期效果评估。
4.1 创新策略制定。
结合与时俱进的高科技及先进的科学理论，针对 A 物业管理企业存在的问题，我们从精细化管理、价值链管理和信息系统管理三个角度提出了 A 物业管理企业物业服务创新策略。
4.1.1 精细化管理。
精细化管理是一种科学的管理方法和管理文化，其目的是最大限度的减少不必要的流程、环节，降低成本，提高企业竞争力。精细化管理作为应对激烈市场竞争的必然选择，被越来越多的企业决策者和管理者所接受。
1.精细化管理在 A 物业管理企业中运用的必要性。
A 物业管理企业作为劳动密集型企业，其日常工作大多是琐碎的现场任务，如清洁绿化管理、客户服务、消防管理、车场管理等。这些工作具有技术含量低、重复性强等特点，使得员工缺乏工作热情，工作质量较差，客户满意度较低。为了解决琐碎工作中暴露出的种种问题，引入精细化管理思想，是 A 物业管理企业的必然路径。运用精细化管理思想，规范工作中的每一个流程和细节，使业务流程最优化，一方面提高了员工的工作热情和责任心，提高了产品和服务的质量，另一方面有效减少了业务中不必要的浪费，从而降低了成本，提高了企业的优势。
2.A 物业管理企业精细化管理步骤。
实施精细化管理需要遵循一定的程序。A 物业管理企业的精细化管理包括分析诊断、实施整改、整合提炼和持续改进四个过程。（1）分析诊断。按照"哪里不科学，就从哪里诊断"的原则，对 A 物业管理企业的管理体系进行自我诊断，查找不满足精细化管理思想的各种问题，并分析归纳为系统问题、流程问题、制度问题、操作技能问题、责任问题和组织问题等。（2）实施整改。按照由点到面的原则，针对查找并归纳的各种问题分别进行实施整改。（3）整合提炼。认真评估实施整改后的效果，并着眼于整个系统进行思考，经过整合提炼，形成一套 A 物业管理企业完整的、系统的精细化管理方案，以提高企业整个系统的运营效率。（4）持续改进。针对整合后暴露出的新问题，进一步再分析、再诊断、再归纳、再提高，从而做到持续改进、不断创新。
3.精细化管理在 A 物业管理企业中的具体实施结合 A 物业管理企业的实际情况，其精细化管理主要包括制度体系建设精细化、服务流程精细化、现场作业精细化和监督检查精细化。制度体系建设是企业一切工作的基础，因此，制度体系建设精细化是 A 物业管理企业各项任务顺利完成的前提。A 物业管理企业的产品是服务，服务流程的优化与否，直接影响工作效率、成本及顾客的满意度，因此，服务流程精细化是 A 物业管理企业的重要过程。现场作业是物业企业的最基础工作，因此，落实现场作业精细化，是 A 物业企业提高服务质量的必然要求。监督和检查是物业管理各项工作得到认可的重要保障，因此，监督检查精细化是 A 物业管理企业的一项不可缺少的工作。
4.1.2 价值链管理。
企业在采购、生产、销售等经营过程中，涉及一系列活动，包括基本活动和辅助活动，它们构成了企业的价值链。对于 A 物业管理企业来说，基本活动是指能为物业管理产生价值并处于核心价值链上的活动，如市场营销、服务方案拟定、物业管理等；辅助活动是指协助基本活动为企业更好地创造价值，如采购、人力资源管理、技术开发等。如下图 4.1 是 A 物业管理企业的价值链模型。
A 物业管理企业的基本活动包括市场营销、服务方案拟定、早期介入、早期物业管理和后期物业管理。其中，市场营销主要是进行项目的招投标及广告的宣传等，服务方案拟定主要是进行项目的调查及方案的构想、定位、编写和评审等，早期介入主要任务是收集相关资料、对项目提出建议及费用预算等准备工作，早期物业管理任务是设立人员机构、人员培训、业主入住等，后期物业管理任务是为业主提供相关的公共服务、延伸服务和特约服务。
辅助活动包括人力资源管理、技术开发和采购。其中，人力资源管理的招聘、培训、使用、考核、激励在物业管理的所有基本活动中均有所涉及。而技术开发活动主要辅助市场营销、早期物业管理和后期物业管理等基本活动。采购主要辅助市场营销、早期介入、早期物业管理和后期物业管理等基本活动。
为了利用有限的资源在市场竞争中占据重要地位，A 物业管理企业有必要在价值链模型中识别成本活动、识别价值活动、寻找价值驱动因素及识别活动之间的联系。（1）识别成本活动。在 A 物业管理企业价值链模型中，辅助性活动不能直接为企业产生价值，对企业的成本影响较大，需要严密控制，即需要控制人力资源成本、采购环节成本和技术开发成本等。（2）识别价值活动。价值活动的分析为分析企业的竞争优势提供了依据。在 A 物业管理企业价值链模型中，基本活动为企业产生了直接价值。基本活动中，前期的准备工作是基础性的。前期介入即第一阶段，A 物业管理企业就介入房地产开发过程，将物业服务思想融入楼盘建设初期，从而使楼盘转入销售阶段时，房屋价值因物业企业的服务而增值，因此，前期介入是 A 物业管理企业的价值活动。另外，后期物业管理即第三阶段，A 物业管理企业为业主提供维修、保洁等公共服务，代办服务、便民服务等延伸服务，及接送孩子等特约服务，增加了顾客满意度，提高了企业竞争力，因此，也是一个为企业创造价值的关键活动。（3）价值驱动因素。在识别企业价值活动的基础上，找出实际驱动价值增长的因素和变量，能够为 A 物业管理企业价值链创造更高的价值。对于前期介入的价值活动，开发房地产的边际效益是 A 物业管理企业的增值点。而对于后期物业管理价值活动，挖掘业主需求点，满足不同层次业主的不同需求，可为企业创造更高的价值。因此，挖掘业主需求饿点，提供差异化服务，是后期物业管理的价值驱动因素。（4）识别联系活动。在 A 物业管理企业价值链模型中，基本活动之间，辅助活动之间，辅助活动与基本活动之间都存在紧密的联系。挖掘活动之间的根本联系，才能最大化企业价值。
4.1.3 信息系统管理。
A 物业管理企业属于劳动密集型企业，员工素质参差不齐、流动性大，物业管理资料分散且准确性差，使得使用传统的服务手段和管理模式处理物业管理任务，不能适应市场竞争的需要。因此，为 A 物业管理企业构建高效的信息管理系统，成为一种必然路径。
管理信息系统具有分析问题、精简复杂事项、创新产品等作用。A 物业管理企业的基本活动可产生系统需要的信息，信息管理系统经过信息的输入、处理，最终输出能够帮助物业企业管理、决策、创新服务的信息。
为 A 物业管理企业构建管理信息系统，旨在提高物业管理企业各部门的工作效率、工作热情，减少浪费，降低成本，从而最大限度的满足业主的服务需求。因此，管理信息系统主要致力于解决影响 A 物业管理企业工作质量和工作效率的关键活动，如对业主搬迁、资料变更的处理；对人事变更导致的合同修改的管理；对水电等费用的收缴管理；对企业外拓的项目管理等。
A 物业管理企业信息系统包括两个子系统：管理信息系统和业务信息系统。
其中，业务信息系统用于处理日常管理实务，如物业管理费、电费、水费、煤气费等数据的录入和处理。这在一定程度上，代替了企业员工重复、繁琐的劳动，提高了数据处理和信息传输的准确性。因此，业务信息系统是 A 物业管理企业的最基本的信息系统。另外，管理信息系统主要是为高层领导服务的，如向领导提供准确、及时的决策信息等。如图 4.2 是 A 物业管理企业的整个信息系统模型。
A 物业管理企业的管理信息系统和业务信息系统都与计算机相关，即都要借助计算机，完成企业各项活动。其中，业务信息系统包括收费管理系统、业务管理系统、保安管理系统、清洁管理系统、财务系统、绿化管理系统、档案管理系统和人事管理系统等。而计算机与企业的模型库和数据库息息相关，存储了大量企业数据和方案。
随着信息技术日新月异的发展，A 物业管理企业，一方面要保证信息系统的实用性，即将物业企业的各管理要素和活动流程在信息系统建设中尽可能得到落实和体现，从而利用简洁实用的操作和管理方式处理物业管理日常工作。
另一方面，技术快速发展的同时，A 物业管理企业的规模、业务等也在不断变化，因此，必须紧密结合现代计算机平台，利用成熟先进的信息技术，不断完善 A 物业管理企业的信息系统。只有保证了系统的开放型和可扩充性，才能保证当前的信息系统能够适应 A 物业管理企业快速发展的需要。
4.2 创新策略实施保障。
创新策略的制定并不意味着创新管理研究的结束，创新策略实施才能对企业产生重要影响。随着技术的进步及市场环境的变化，创新管理作为一个动态的过程，需要不断进行调整和完善，因此，对创新策略的实施进行系统化的监督和控制是 A 物业管理企业不可或缺的重要环节。
4.2.1 信息反馈与控制机制。
随着信息技术革命及房屋智能化的快速发展，为了适应物业管理的新要求，A 物业管理企业必须不断引进高新科技设施设备，提高信息化水平和专业管理及控制技术。
为实现各类物业信息的高效传递、长期存储、检索方便，A 物业管理企业已提出了构建信息系统的创新策略。在此基础上，为成功实施该项创新策略，A 物业管理企业应建立适合企业长期发展的信息反馈渠道和机制，以保障企业员工之间信息沟通信息化、业务数据管理信息化及业务过程控制信息化。
在 A 物业管理企业信息反馈渠道中，涉及的市场主体包括市房产局、物业委托方、新闻媒介、意见调查程序、业务意见箱、管理处员工、客户服务中心、企业员工等。客户服务中心发布命令之后，会督促相关人员执行命令，相关人员完成任务后，将执行结果传递给客户服务中心，客户服务中心接收信息，并及时准确的处理信息。；另外，在相关人员执行命令的过程中，客户服务中心还会对员工进行跟踪检查，及时向系统反馈信息。这种信息反馈渠道使得 A 物业管理企业的各类信息在企业内得到及时处理和反馈，在一定程度上，保障了构建信息系统的创新策略能够得到成功实施。
4.2.2 品牌优势。
品牌是企业的一种无形资产，是企业形象的标识。深圳中海物业、金地物业、万科物业和上海陆家嘴物业等部门国内物业企业已先后树立了知名的品牌形象，取得了一定的品牌效益。因此，品牌优势是企业在激烈的市场竞争中强有力的武器。
当前 A 物业管理企业还没有树立有吸引力的品牌，品牌形象还比较模糊，这对企业的长期发展极其不利。因此，树立品牌形象，打造品牌优势，是 A 物业管理企业走向市场化、专业化的必然选择。
树立品牌形象之前，首先需要制定符合企业实际情况的品牌建设目标。为适应不同时期，分别明确企业品牌建设的短期、中期和长期目标是非常有必要的。结合 A 物业管理企业的实际情况，其短期目标是：树立企业品牌鲜明的、便于识别的形象，完成品牌宣传等基本工作；中期目标是：满足业主的偏好，提高企业在市场的知名度，完成企业品牌形象的塑造；长期目标是：打造企业品牌优势，实现品牌扩张。
为实现 A 物业管理企业的短期、中期和长期品牌建设目标，企业应做到三个方面的统一。第一，品牌形象与内在价值统一化。其中，品牌的内在价值指的是物业服务的性能与质量及物业企业的能力与素质等。内在价值是品牌形象的根本，而品牌形象是内在价值的流露。因此，做到品牌形象和内在价值一致，才能保证品牌形象的长久性。第二，企业价值与用户价值的统一化。树立品牌形象是忠实于业主的根本目的，是业主对 A 物业管理企业信任的保障。因此，A 物业管理企业在获得合理利润的基础上，应考虑业主价值最大化，保证企业价值和用户价值的一致。第三，长期利润最大化与可持续发展的统一化。打造品牌优势，一方面企业不能贪图眼前利益和短暂利益，甚至为了企业长期发展而牺牲眼前利益。另一方面，企业要不断创新和改革，满足不同层次业主的不同需求和偏好，使业主关注度增加。
在了解 A 物业管理企业所处的行业环境、市场环境的基础上，结合企业品牌建设的目标和企业实际情况，进行品牌定位、创建品牌忠诚是 A 物业管理企业的重要环节。
A 物业管理企业经过品牌定位、品牌识别系统、品牌传播、品牌维护和品牌忠诚度创建，可创造企业的品牌形象，使得企业知名度、美誉度和业主的忠诚度都得到了一定的提升。
4.2.3 机构的整合与优化。
A 物业管理企业现行的组织结构是直线职能型，其优点在于能够保证企业管理人员的统一指挥和领导，使权力集中于企业最高领导，结构清晰，责任分明。但随着企业规模的扩大，业务不断增加，各职能部门缺少部门之间的横向沟通，只注重自身利益，损害了企业整体利益。并且在职能部门的设置上也逐渐不能满足企业创新发展的要求。
企业的创新策略是通过企业诸多组织活动得以实施的，而组织活动的质量和效率从本质上说取决于企业的组织结构形式。组织在创新策略实施中起着重要作用，创新策略必须与企业组织结构相适应，才能有效实现创新目标。因此，A 物业管理企业必须重新完善组织结构，与创新策略统一。
为成功实施创新策略，A 物业管理企业对组织结构作了如下调整：对原保安部、绿化部、保洁部、维修队行精简人员，并合并为综合服务部，为各物业小区、物业项目提供保洁、绿化、安保、维修等核心价值业务；增设与财务部平级的人事部、行政部和项目部，并在项目部添加适量的营销人员，负责物业服务项目的招租和拓展。如下图 4.5 是 A 物业管理企业调整后的组织结构。
A 物业管理企业调整后的组织结构主要包括五个职能部门，分别是综合服务部、人事部、行政部、财务部和项目部。其中，综合服务部主要负责绿化、安保、保洁等核心价值业务，及外墙清洁等非核心价值业务的劳务外包；人事部主要负责制定企业人事管理制度，开发人力资源，规划员工的招聘、培训、薪酬、考核等；行政部主要负责处理企业的日常行政管理事务，协助各职能部门之间的沟通协调，规范企业各项管理制定等；财务部主要负责完善财务监管制度，核算企业日常财务，合理分配资金等；项目部主要负责物业服务的招标和拓展，及物业并购的商务谈判和法律咨询等。
4.3 创新策略预期效果评估。
A 物业管理企业创新策略的制定和实施，是为企业创造价值及为业主提供服务的，是以创造经济效益和社会效益为主的活动。这些创新策略实施后将为A 物业管理企业带来巨大的经济效益和社会效益。
4.3.1 经济效益评估。
经济效益评估是从经济角度对 A 物业管理企业实施创新策略进行评估。A物业管理企业的精细化管理、价值链管理和信息系统管理为企业带来了营业效益、业主满意、就业岗位增加等经济效益。
1.创造丰厚的营业效益。
通过对 A 物业管理企业活动进行精细化管理，优化了各个任务的流程，降低了错误，减少了不必要的浪费。而价值链管理识别了 A 物业管理企业的价值活动和价值驱动因素，从而在核心业务上投入更多的资源创造企业价值。信息系统管理代替了重复琐碎的劳动力，提高了管理效率和准确度。这些策略的实施预计将为 A 物业管理企业每年节省 80 万元经营支出，增加 100 万元的营业收入，推动 A 物业管理企业走向市场化和专业化。
2.提高业主满意度。
无论是精细化管理，还是价值链管理或信息系统管理，都在一定程度上，提升了 A 物业管理企业的服务质量，树立了品牌形象，提高了服务的知名度、美誉度和业主忠诚度，从而降低了顾客投诉率，提高了业主的满意度。另外，A 物业管理企业为业主提供的绿化、维修等公共服务，代购商品等延伸服务，接送孩子等特约服务，都为业主提供了舒适和便利，从而提高了业主的满意度。
3.增加就业岗位。
A 物业管理企业作为劳动密集型企业，基层的生产和服务工作需要大量的劳动力。其创新策略的实施，在带动企业快速发展，规模扩大，业务增加的同时，有效地解决了 200 人的就业问题，并通过市场带动转移超过 500 人的农村富裕劳动力，对推动就业和再就业工程，产生了巨大的促进作用。
4.3.2 社会效益评估。
A 物业管理企业创新策略的实施带来经济效益的同时，也带来了巨大的社会效益，主要体现在以下几个方面。
1.物业管理市场竞争加剧，市场化程度提高。
创新策略的挖掘和实施，使得物业项目盈利性提高，市场吸引力增加。物业管理市场将最终走向由业主和市场同时选择的路线，这在一定程度上会导致竞争加剧，市场化程度提高，从而行业集中度提高，物业管理更趋向品牌化。
2.物业服务价值链经营业务增加。
随着物业管理企业创新策略的实施，物业服务规模会不断扩大，经营能力、品牌优势和服务质量等都会不断提高，从而立足于积极拓展物业顾问、物业经营、资产管理等盈利性较高的业务，扩充物业服务价值链。
3.物业服务专业化程度加强。
目前，我国大多物业管理企业设有自己的分企业或职能部门，采用一体化的管理格局，即属于"小而全"的企业。其存在成本高，发展不成熟的缺点。随着大多物业企业实施创新策略，物业管理行业将实现作业层和管理层分离，出现专业服务商，通过强大的管理能力整合作业层的物业企业，为客户提供服务。
