摘要：我国目前大力推广工程总承包模式，工程总承包模式已成为建筑业领域承包管理模式的主航道。但与此同时，总承包项目的风险管理及其管控意识还相对薄弱，有必要针对总承包项目的财务风险进行探讨，并从资金管理、税务筹划、项目预算和成本管理等方面提出相应的控制措施。
关键词：总承包项目； 财务风险； 资金管理； 税务筹划；
目录
一、工程总承包项目财务风险概述……………………………………1
二、工程总承包项目财务风险管控……………………………………2
1.健全EPC项目风险管理机制，强化财务人员风险意识……………………………………3
2. EPC项目重点财务风险管控……………………………………4
参考文献……………………………………5
一、工程总承包项目财务风险概述
工程总承包项目简称为EPC项目，其财务风险贯穿于项目的全流程中：在招投标阶段，由于对业主的资信水平、财务状况和履约能力评估不足，造成违约风险、垫资风险和亏损风险；在合同签订阶段，需要考虑合同中的结算、税收、索赔等条款的签订和细化，避免带来税收风险和资金损失；在项目执行阶段，需要考虑通货膨胀、市场利率波动、材料采购价格上涨以及施工现场等不确定性因素的变化，避免带来成本超支风险。EPC项目的财务风险具有客观性、不确定性和政策依赖性。因此，应科学预测分析项目各个阶段存在的风险，并采取一定的控制措施，减少风险带来的不利影响。
二、工程总承包项目财务风险管控
1. 健全EPC项目风险管理机制，强化财务人员风险意识。
EPC项目涵盖了工程项目实施的全过程，包括招投标、合同签订、项目执行、项目决算验收等。在招投标阶段，财务人员应积极参与到项目成本测算、利润预测和报价工作中，充分考虑融资成本、资金占用成本、市场利率和材料价格的波动以及其他不可预见的成本因素，在招投标工作中发挥积极作用；在合同签订阶段，财务人员应参与到合同评审环节中，对合同的付款进度、结算方式、发票开具、税务筹划以及违约赔偿方式等提出意见，争取对公司有利的条款；在项目执行阶段，财务人员应参与到施工分包招投标过程中，对分包商的资金情况、财务水平和履约能力进行评估，及时跟进业主的回款节点，加速资金回笼；在项目决算验收阶段，财务人员应参与决算审计，加强与审计人员的沟通，减少审计过程中的资金损失，并加强对质保金尾款的催收。
2. EPC项目重点财务风险管控。
（1）以资金管理为结合点，合理配置项目资金资源。EPC项目金额大、建设周期长、前期垫资成本高，需保证项目充足均衡的资金流。从财务角度来看，可运用多种方式来减少资金占用。（1）编制资金预算。由各项目部按月申报资金收入和支出计划，通过信息化手段，实时核算资金可使用额度，掌控资金整体情况。（2）加强对业主的前期调研。在招投标和合同签订前，需对业主的资信水平、财务状况和履约能力进行评估，减少合同执行中的违约风险。（3）要求业主以银行保函的形式提供保证金。在与业主进行合同商务谈判时，对投标保证金、履约保证金和质保金的出具可要求业主以银行保函的形式提供，以减少保证金的占用成本。（4）合理利用金融产品办理相关业务。如果项目存在外包或设备采购等大额付款，在费率合理的情况下，使用银行承兑汇票、国内信用证等传统金融产品，以最大限度地延缓对营运资金的占用，减少资金占用成本。（5）严格控制分包款支付。在分包合同中约定，总承包商在收到业主款项后才进行分包款支付，以便将分包商问题导致的业主延迟付款及承担违约责任的风险转移给分包商。（6）加快应收账款的回收。明确应收账款的回收责任主体，指定专班对应收账款进行全线追踪管理并纳入其考核。可对应收账款进行保理融资，缓解资金流压力。
（2）以前期策划为结合点，做好项目税务筹划。（1）事先了解税收政策。在签订合同前，充分了解和掌握当地的税收情况，了解缴税基数、缴税时间和税率等。（2）选择增值税一般纳税人作为分包商，同时在合同中约定其提供增值税专用发票。（3）区分主合同签订税率。在合同签订中需明确区分勘察设计、设备采购和建筑施工金额，其对应的增值税税率分别为6%、13%和9%.如未进行明确区分，按规定将从高适用税率。（4）在合同中列明不含税金额和税额。由于合同的印花税计税依据为合同金额，如合同未分开注明不含税金额及税额，则应按合同总额缴税，会带来税款的增加，因此，合同中应明确各项价款的不含税金额及税额。（5）约定分包商发票开具时间。总承包商在开具发票时会产生较大的销项税额，在预缴汇缴时会涉及抵扣分包款的问题，因此，应在分包合同中约定分包商提供发票的时间，并积极联系分包商及时开具发票，以免产生多预缴税款及提前垫付税款的情况。
（3）以项目预算为结合点，实现项目价值最大化。EPC项目预算是项目管理的关键环节，在编制项目预算时，包括项目部、商务管理部、财务部等在内的整个流程的人员都需参与，并结合人员结构、薪酬水平、工期、合同内容来预先做出合理测算。
在编制项目预算时，应分专业和时间维度进行编制，将各项数据分解到月份，并按年汇总。在经营阶段，主要包含经营费用，如招标交易平台信息服务费、招标代理费、差旅费等。在生产阶段，包括总承包项目管理费用、施工成本、设备和材料采购成本及其他专项费用。在预算编制中还需考虑通货膨胀、利率波动等经济因素，并根据项目的不确定因素提取一定比例的风险金。在项目预算执行过程中，业务部门需严格按预算范围进行开支，借助信息化手段对预算超支情况进行预警，可根据项目实际情况动态调整预算，如果需要变更预算，应按规定程序经领导审批后才可进行。在项目预算考核中，应建立权责利相结合的考核体系，促使更多的优秀人才参与项目管理，承担起项目经理的职责。
（4）以成本管理为结合点，助力项目降本增效。（1）把好合同谈判关。在合同中明确款项支付、结算和违约索赔的时间及方法，细化和明确合同中各类通用、专用和特殊条款，减少不必要的风险和损失。（2）降低垫资成本。在项目承接前，进行现金流测算和垫资策划，将垫资成本考虑到合同总价中。若不是战略性项目，建议垫资金额不超过项目利润。（3）控制施工成本。以设计为主业的工程总承包商，其采购和施工业务会采取分包的方式，分包时尽可能将主合同的责任通过分包合同转移给分包商，如保证条款、违约责任条款等。在施工过程中，如遇到工程成本增加的情况，应积极要求业主进行鉴证，使业主认可新增工作量，增加回款。（4）关注材料采购成本。在采购量较大时，业务部门可建立供应商库，选取优秀的供应商，通过集中供应商管理，签订固定采购单价的框架协议，以降低采购成本、增加采购的便利性。（5）强化项目成本分析。每月进行项目成本分析，召开分析会议，由项目经理跟进成本管控，并将分析结果及时提供给项目部和经营部门，为管理决策提供依据。
参考文献
[1]林佩慧。以设计为龙头的工程总承包中的财务风管理[J].企业改革与管理，2018（12）：151,158.
[2]陈哲。EPC工程总承包项目财务风险管理与防范[J].中外企业家，2017（34）：227~228,234.
