不同发展阶段企业财务决策注意问题

财务决策论文第三篇：不同发展阶段企业财务决策注意问题

 

　　摘要：在企业生命周期的发展过程中,每一个阶段都面临着不同的财务决策环境。做出适合企业的财务决策是满足发展资金所需、获得持续的投资收益,并且有效控制财务风险的重要保障。本文对企业生命周期各个阶段的财务特征进行分析,在此基础上从融资决策、投资决策、收益分配决策和财务控制与财务资源分配决策方面提出企业在不同发展阶段进行财务决策的建议。

 

　　关键词：企业生命周期; 财务决策; 融资决策; 投资决策; 收益分配决策;

 

　　一、企业生命周期各个阶段的财务特征

 

　　1. 初创期的财务特征

 

　　在初创阶段,企业通过运营将创业之初的想法变为可销售的产品和提供的服务,并带来经营收入和现金流入,使得企业能够获得发展成长所需要的资源。这一阶段,企业的销售处于拓展市场的初期,提供的产品和服务还未能形成稳定的现金流,经营开支也较低,主要资金投入集中在产品生产和研发阶段,对资金的需求较小。

 

　　2. 成长期的财务特征

 

　　企业度过了艰难而充满挑战的初创期,已经打开了市场,销售收入迅速增长,开始获得经营利润,经营性现金流快速增加,对资金的需求越发的强烈,净现金流多数情况下仍是负数。企业初创期累积的亏损使得净收益仍处于亏损状态,没有能力向投资人进行分配。

 

　　3. 成熟期的财务特征

 

　　经过成长期的“一路拼杀”,企业进入了成熟期。销售规模、资产规模、盈利规模都得以扩大,资源得到优化和有效利用,资本结构趋于合理,自由现金流(FCF)稳定且充足,销售收入增速放缓,经营风险与财务风险低于初创期和成长期的阶段,抗风险能力较强。净利润不断累积,EBITDA不断增加,企业拥有向投资人分配收益的能力,投资回报水平高。

 

　　4. 衰退期的财务特征

 

　　进入衰退阶段后,企业盈利能力、市场占有率下降,现金流萎缩,融资难度上升,投资回报率不佳,市场竞争力和抗风险能力下降,企业的收益分配水平和能力下降。寻找新的业务增长点,寻求在新的产业领域的突破和转型升级成为企业最为关注的方面。

 

　　二、企业在不同发展阶段进行财务决策应注意的问题

 

　　1. 初创期企业的财务决策

 

　　(1)融资决策。初创期企业处于市场拓展初期,产品和服务有待于市场的验证和反馈,销售规模和市场占有率很低,偿债能力差。因此,初创期的企业更需要在企业股权方面去实现融资。这一阶段对于潜在投资人的选择需要关注三个方面的能力。第一,不满足于现金回报,对企业未来的发展抱有良好的期望和愿景;第二,拥有专有性资源,并且该资源能够帮助初创期企业在市场拓展、技术研发、经营管理和投融资方面获得更好的资源和支撑;第三,愿意将其持有的专有性资源和能力投放在初创期企业里,帮助其打造核心竞争力。此外,融资决策不仅要关注融到的资金数额能否支撑住企业运营到下一次融资,还要关注融资后的股权结构和企业估值,这些都为初创期企业未来快速发展奠定了坚实的基础。

 

　　(2)投资决策。由于初创期企业资源有限,很难形成大规模的投资和产业布局。投资决策要遵循一体化决策思路,紧紧围绕企业核心战略,以形成企业核心竞争力为锚定来投资,切勿盲目多元化投资,将有限的资源分散化。围绕扩大核心主业规模和提升核心竞争力等方面来投资布局,避免进行财务性投资,为企业下一阶段的稳步发展做好资源方面的布局和储备。

 

　　(3)收益分配决策。由于初创期企业处于一个不断投入的阶段,整体现金流处于一个净流出的状态,没有能力也没有充足的现金向投资人进行分配,这一阶段的企业往往尚未形成盈利。因此,在收益分配决策方面企业应尽量避免采取现金股利分配。另外,在对投资人进行股利分配方面也应谨慎,保持合理的股权结构。

 

　　(4)财务控制与资源分配决策。初创期企业处于市场验证、产品研发的阶段,财务资源应重点向市场拓展和技术研发方面倾斜,控制管理成本的过快增长。市场投入应从效率和效益两个维度上去衡量财务资源的投入和分配效果,聚焦主业拓展。在技术研发投入方面,很多企业往往延续市场投入决策的惯性和思路,过于注重投入产出比,在初创期的企业,技术创新、产品研发往往是形成企业核心竞争力的关键,创新在整体上可能突破成本收益原则,但在细节上需要精益思考,通过最小化可行产品(MVP)来降低财务风险。

 

　　2. 成长期企业的财务决策

 

　　(1)融资决策。成长阶段的企业,产品和服务已得到了市场的检验,获得了用户,同时也遭遇到了行业的竞争者。虽然经营性现金流相较于初创期获得了快速增长,但财务状况仍然比较脆弱,对于债权投资人来说仍然是具有较高风险的企业。在这一阶段企业融资仍将以权益融资为主。现有股东、专业的PE投资机构、能为企业带来更多发展资源的战略投资人成为这一阶段最主要的融资对象。对于成长期的企业来说,做好融资规划,进一步完善公司的治理结构成为能否获得投资者资金投入的关键。有效释放企业的权益价值,在确保现有股权结构稳定的前提下,尽可能地获得更多的融资额度。

 

　　(2)投资决策。处在成长阶段的企业投资应以内生性投资为主,外延式投资为辅。围绕企业核心竞争力的打造进行投资。在核心技术研发、关键渠道建设、主要用户市场占有等方面进行投资布局,获取的资源能够快速的被企业转化成为竞争优势,形成围绕主业的一体化投资策略,减少甚至避免财务性投资,控制投资风险。

 

　　(3)收益分配决策。这一阶段的企业还没有完全解决资金对企业发展带来的约束,对于现金留存依然非常看重,没有过多的能力将大部分现金用于收益的分配。企业的股东也需要聚集更多的资源和能力去应对市场的拓展和产品的迭代升级。因此,收益分配方式仍以股份股利或不分配的方式为主。另外,在优先股股东的收益分配方面,可采用累积股利分配法,减少当期股利分配压力,或保持少量现金用于当期固定现金股利的分配。

 

　　(4)财务控制与资源分配决策。成长期的市场快速扩展,规模迅速扩张,往往容易出现财务管控滞后、财务资源分配不合理的现象。市场投放增速往往会超出营收增长速度,导致财务资源使用效率降低。同时,技术升级和研发的投入容易被忽视,管理水平提升获得的资源不够,导致企业没有足够的后劲和储备去支撑成长期的持续快速扩张。近年来不少昙花一现的互联网新经济企业,在企业市场拓展、品牌知名度营销等方面不断的“烧钱”,但在产品性能和品质的提升、技术研发的升级应用以及内部管理体系打造方面并没有做到与客户需求满足相匹配,由此导致营收增长遇到瓶颈。在遇到行业内强劲的竞争对手的竞争时,往往缺乏足够的韧性和后劲,风险抵抗能力薄弱,最终导致竞争失败,之前投入的巨大资源大部分都变成了沉没成本。因此,在成长期企业应当建立起有效的财务决策流程和体系,建立有效的公司治理机制和风险管控体系,合理匹配财务资源投放,确保企业能够健康快速的发展。

 

　　3. 成熟期企业的财务决策

 

　　(1)融资决策。企业进入成熟期后,市场占有率稳定,经营性现金流充足,资本结构能够适应企业当前阶段的发展要求,这一阶段是企业发展的“黄金时期”。企业应当利用好财务杠杆和经营杠杆的效应,以债务融资为主,辅以权益融资,除了上市企业实施的再融资策略外,非上市企业应结合债务融资及内部盈余再投资的融资策略,既能充分发挥好财务杠杆的正向作用,同时又能降低资金成本,提升资金使用效率。

 

　　(2)投资决策。在各种资源都很充足的前提下,应提早投资布局与企业未来持续发展息息相关的产业、技术、渠道等,为产品创新、技术创新以及商业模式创新提供一个“试验场”和“孵化器”。可实施多元化的投资策略,摆脱单一生命周期的束缚,创造新的增长点和核心业务,使企业能够持续获得成长的动力和资源。目前,在互联网科技领域成长起来的巨头,如阿里、腾讯、百度,在企业进入成熟期后,大量的投资新技术、新领域,围绕其生态体系的构建和产业链的延伸去布局和投资,不断的寻找新的增长点,使其持续性的保持行业领先和创新,为企业持久的获得经营收益播下了种子。

 

　　(3)收益分配决策。这一阶段企业资金充沛,适宜采用稳定的股利政策。例如我国家电市场领域的龙头企业美的电器、格力电器,在进入成熟发展期后,通过每年的高比例现金分红的方式回报股东,累计现金分红过百亿。实施稳定而持续的分配政策,在资本市场上获得了机构投资人的认可和持续投资,这也进一步增强了企业的融资能力和发展潜力,形成了良好的投融资循环。

 

　　(4)财务控制与资源分配决策方面。成熟期的企业拥有丰富的经营资源。在财务控制决策方面应重视财务风险的管理和风险管理体系的建设。在这一阶段,企业往往有能力、有时间去建立和完善风险管控体系。对于未来不确定性的管理,已成为当前企业发展中需要面对的最重大的挑战。企业应当具备商业敏锐度,在财务资源投放的过程中关注新业务、新产品、新领域的孵化和培养,支撑企业创新战略的实施,通过产业内外广泛的资源整合来降低和对冲不确定性带来的风险。

 

　　4. 衰退期企业的财务决策

 

　　(1)融资决策。企业步入衰退期后,经营收入与盈利水平快速下滑,经营性现金净流量由正转负。企业整体经营能力和管理水平下降,品牌形象和产品美誉度受到很大的影响。权益融资方面,投资人对企业未来的发展信心不足,不愿意为企业提供权益性资金。债务融资方面,债权人担心企业到期没有足够的偿债能力而不愿出借资金,企业后续的发展只能依靠前期的资本积累以及不断萎缩的主业所能提供的现金流。此种情况下,企业应当尽早做出调整和计划,通过剥离不良资产、债务重组、削减生产经营成本、加大应收账款的清理回收力度等措施来保障资金的供给。

 

　　(2)投资决策。在衰退期并不是没有机会获得企业转型发展的路径。这就需要及早的布局“朝阳产业”和产业升级来寻找新的机会。识别和评估那些低回报的项目,通过剥离和终止投入实现退出。加快培育新的业务增长点,研究分析关联产业和新的经济模式,采取快速试错,小步快走的方式,参与新的项目和领域的投资,待取得对所进入行业进一步的了解和实践经验后,逐步加大投资力度,由参到控,通过有效的资本运作,将具有增长潜力的项目纳入到企业的主营业务结构之中,促使主营业务实现转型升级,从而进入一个新的发展轨道上来。

 

　　(3)收益分配决策。衰退期市场萎缩、盈利下降,经营性现金流由正转负,企业在股利分配方面出现较大的压力。在收益分配决策方面,应当保持适当的现金分配比例,同时可考虑与企业的再融资策略相结合,以及与企业的新业务转型投资策略相结合,既保证投资人收益分配的回报水平,也能够与企业资金收支再平衡、再投资形成联动。

 

　　(4)财务控制与资源分配决策。衰退期的企业在财务控制方面要避免出现“饥不择食”、“病急乱投医”的投资行为和经营行为的出现,将企业未来转型所用的宝贵战略资源浪费掉。在财务资源分配方面,要重点向企业转型路径探索和创新战略实施领域进行倾斜,谨慎甚至收紧对衰退业务及对企业转型发展造成瓶颈的生产经营管理领域的财务资源投放,通过预算编制和管控、投融资额度和节奏的匹配、绩效指标的设定及考核等方面,使财务资源的投放更加的精准和聚焦,并能够通过财务控制实现精益实施。

 

　　参考文献

 

　　[1]姚静.基于企业生命周期的财务战略研究[J].财会研究,2019,(5):38~39.

　　[2]霍静,马爽.企业财务的战略选择探析[J].中国市场,2019,(2):97~98.

　　[3]国创锋,王宇欣.基于生命周期的财务战略研究[J].西部金融,2019,(9):95~97.