第 4 章 跨国并购后的财务整合分析
4.1 并购后财务整合概念
并购是快速壮大资产的有效途径，但是实施并购容易，进行后续的整合较为困难，整合做的不好很可能导致并购最终失败。整合包括战略整合、制度整合、人力资源整合以及财务整合，特别指出财务整合是并购能否成功的关键因素。
并购前，并购双方都有着独立的会计体系、财务资源以及管理制度，并购之后并购方要将被并购方纳入本企业，就要对被并购方的财务会计体系进行统一管理和控制，要编制合并财务报表，这就是所谓的财务整合。财务整合涉及到并购双方方方面面的统一，因此必须加强对财务整合的关注，最大的发挥财务协同效应。
4.1.1 跨国并购财务整合的必要性
（1） 财务整合是财务管理的前提
财务状况的好坏可以清楚地反映一个公司的经营状况，是企业管理的基础。
企业实施并购后，面临着目标企业财务制度体系不统一的问题，因此要想对并购后的企业实施有效控制，必须要有一套统一完备的财务管理制度以及手段，只有这样才能对企业的投资经营进行有效管理，达到效益最大化。
（2） 财务整合是企业战略有效实施的基础
并购后企业制定的新的营销发展战略都是基于并购双方的情况而定的，只有统一的财务管理才能保证资源的协调统一，才能保证战略方向的正确性。因而，财务的统一必然是战略统一的基础。
（3） 财务整合是资源有效配置的保证
内部资源的合理有效配置都是基于财务指标的准确合理。并购后的企业必然经历产权结构等的大调整，要想达到资源的有效配置，必须建立合理高效的财务管理制度，是各种财务资源高效的整合。同时合理的财务监督也是提高资源配置可靠性与有效性的一种手段。
（4） 财务整合是企业发挥财务协同效应的必要条件
财务协同效应不是通过提高企业的效率而实现的，而是基于并购双方的财务制度、会计处理方式等的不同而产生的。由于并购后采用统一的财务管理制度，进而可以使新企业可以基于利润考虑合理避税、减少资本需求量、提高财务能力。
财务整合还可以有利于投资者对市场价值进行预期，可以大幅度影响公司的股价，更好的发挥出财务的协同效应。
4.1.2 跨国并购财务整合的原则
（1） 统一性原则
并购双方本身的财务制度、管理理念以及会计处理方法在很大程度上存在着差异，因此并购后的双方必须优化资源配置，必须使财务各项工作协调统一，否则都会影响财务整合的进程，进而影响并购的效果。因而财务整合必须坚持统一性原则，坚持并购双方财务管理制度的统一、财务整合与企业发展战略相统一。
统一性原则是财务整合原则的基础。
（2） 有效性原则
对并购后的资产负债等进行分析甄别，进行合理的配置，站在企业战略投资的角度，使不同类别的资产充分发挥其最大的价值，优化资产的质量、保证资产结构的合理性，扩大企业效益。
（3） 创新性原则
现代的财务管理手段日新月异，企业不仅应该关注财务管理手段的有效性，还应该关注财务管理的创新性。并购后的财务整合必须符合其发展的要求、适应环境的变化，不能只单纯符合并购方的财务制度，而应该综合考虑并购双方的发展需求，使得有助于未来的发展、增加财务的灵活性，这样才能不断提高企业的管理水平、适应今后的发展战略。
（4） 结构匹配性原则
并购双方都有着自己的资产负债以及权益结构，并购后不仅要使双方达到结构的内部协调，还要保证他们之间相互匹配，这样可以合理规划企业的资产负债以及所有权结构，还可以减少企业存在的风险。
（5） 成本效益原则
并购的整合需要一定的成本，只有当并购的成本小于并购所带来的收益时，这样的财务整合才是有效的合理的、具有经济性。因此在进行财务整合之前，企业必须进行详细的方案研究，使得整合的成本较低且科学合理。成本效益原则是企业发展战略制定的基础。
（6） 灵活性原则
当今社会的经济环境复杂多变，企业制定的财务整合内容必须顺应发展的需要，因此要以统一性原则为基础、创新性原则为协同，增加企业对市场大环境的灵活适应性，避免财务制度的单一，特殊情况特殊对待，甚至可以为了发展而保留子公司的财务制度的相对独立性。
4.1.3 跨国并购财务整合的内容
跨国并购后要面临多方面的整合，主要涉及到了财务、人力资源、文化、组织机构等，只有整合成功才能算得上并购成功，因此整合对于并购后的企业至关重要，尤其是财务整合，是企业并购成功的关键因素。财务整合主要包括以下几方面内容，如图 4.1 所示。
（1） 财务管理目标整合
明确的财务管理目标可以为企业的财务管理工作指明方向，是财务决策的前提条件。在微观经济学研究中，厂商一般选择利润最大化作为目标函数1,因此并购企业的目标也是追求利润的最大化，被并购企业的的目标是使得本企业的价值达到最大化，但是往往这会出现矛盾的状况，因此要综合考虑并购双方的情况，从整体出发，考虑企业今后的战略发展要求。因此并购后的企业必须要确定统一的财务管理目标，只有这样企业才能确定今后的财务发展方向，制定新方案，达到企业财务运营的一体化，科学高效地进行财务决策。
（2） 财务管理制度整合
有效的财务管理是企业得以正常运行的重要保证。该方面的整合主要包括三方面的整合：制度整合、组织机构及人员整合。
并购后的企业要根据双方的发展特点以及企业特定的管理要求，综合全面的选择适合企业内部控制以及发展的管理制度，加强以及规范企业的财务管理工作。具体包括信用管理制度、财务风险制度、投资融资制度以及内控制度等的制度整合。制度的规范有助于企业规模的扩大以及未来长远的经营管理。
财务机构组织可以提高企业的财务管理效率，是财务整合的基本保障。企业并购完成后，要对并购后的企业的财务组织展开优化工作，使其符合企业经营的管理的战略目标。组织机构整合有助于人员的整合，企业可以根据公司的特点以及规模等情况合理地进行资源分配，确保各项工作在整合后的高效展开，做到权责分明，相互制约，防止岗位冗繁、资源浪费、效率低下。人员的合理高效整合能够更好地调动员工的积极性，使各部门员工相互配合、机构结构简练高效，能充分发挥主观能动性，有效的对财务资源进行合理高效的控制。
（3） 会计核算体系整合
并购的企业要建立统一的管理制度、评估考核体系，必须要对会计核算体系进行规范合理的整合。因此必须做到以下几点的统一：一、会计科目的设置；二、账簿的设置；三、财务报表的编制方法；四、会计凭证的管理；五、会计政策的选择。只有这样才有助于并购双方财务的对接，以及财务工作的合理正常展开。
（4） 资产整合
企业的整合最主要的是对拥有的资产进行整合，不论包括人力资源，还包括实物资产，仅仅表现形式不同。资产整合是核心部分，包括有形资产和无形资产的整合。
有形资产具体分为固定资产和流动资产。固定资产主要包括房屋建筑物以及机器设备等在生产经营中长期使用的资产。流动资产包括有价证券、现金、存货等流动性好易变现的资产。无形资产主要包括专利权、商标权、土地使用权等不具有实物形态的资产。
资产整合遵循以下原则：可用性、成本收益性、协调一致性原则。综合考量并购后的资产是否符合企业战略发展，对价值高的资产进行保留，对发展无益的价值低的资产适当剥离出售，进行合理的资产分配，提高企业的效益.
（5） 负债整合
企业并购是对被并购方资产以及负债的统一兼并，所以资产增加的同时会加剧债务压力，因此有必要进行债务整合，优化资产负债结构，缓解企业的债务压力。债务整合主要有以下几种方式：一、低价出售债权；二、依法消除债务；三、1通过负债整合可以使资产结构不合理、资金短缺的企业注入优势资产、提升企业的信誉，可以使企业正常经营，提高了企业的抗风险能力，使企业的效益得以提高。
（6） 业绩评估考核体系整合
该整合是指在全面分析并购双方的业绩考核体系后，制定的符合企业发展、整体效益，对原来的评估考核体系进行优化和组合，使新的绩效评估体系能够更全面客观地评价整合后的绩效。
不同的企业可根据自身不同的情况设立不同的绩效标准。从财务指标体系考虑包括四项指标：盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力。非财务指标体系包括三项指标：服务质量、营销效率、人力资源。平衡记分卡考量要包括四个方面：财务、内部流程、顾客、创新与学习。
4.2 跨国并购财务整合存在的问题及防范
由于并购双方在财务管理制度方面存在差异，使得双方的财务整合存在一定的困难，比较难实现 1+1>2 的协同效应，会导致企业出现整合后的经营以及财务问题。
4.2.1 财务整合存在的问题
（1） 信息不对称
跨国并购中，信息不对称是一种普遍存在的现象，并购方很可能对被并购方的信息了解的不够全面，使得在投资过程中容易出现一些错误的决策。由于跨国并购涉及到不同的两个国家，因此并购双方存在对对方的国家经济等外部因素了解的不够彻底，就会出现彼此信息的不对称，这就需要并购企业间进行详尽的分析以及预测。另外跨国也会涉及到国际汇率的波动，外汇交易往往也会出现损失。
（2） 文化冲突
不同的国家有不同的文化以及风俗习惯等，跨国并购时，面临着两个国家的不同的文化背景，因而具有的很大的随机性以及不稳定性。跨国并购也会面临着文化不同带来的管理体制的差异，公司并购后的整合不仅要考虑本公司在本国的发展以及适应性 ,也要考虑跨国发展后的文化环境适应性问题。不仅如此由于不同国家的文化背景会导致人的思想与价值观的不一样，因此这也会对员工的管制产生影响，不同文化下的员工有其习惯的工作管理方式，后期整合时也需要注意。上汽收购双龙失败的主要原因就是忽略了文化差异，因此，文化整合对企业并购意义重大。
（3） 法律政治因素影响
跨国并购不仅涉及文化的不一致，还有存在着政治以及法律方面的差异性，并购双方的政治稳定性、法律完备性、政府的倾向性以及地区民族的冲突都会影响并购后的财务整合。法律不完备，就会导致对并购的风险认识不充分，政治的不稳定会造成舆论对并购公司声誉等的影响。
例如，上汽收购双龙失败的案例中，一部分原因就是由于韩国工会的组织力量，对经济造成了巨大的损失。再如，四川腾中对悍马收购的失败就是由于我国政府的阻止，悍马汽车排污严重，与我国节能减排政策相背离，得不到政府的批准，最终只能放弃收购。
（4）财务体质不同
不同公司的管理方式不同，比如财务职位、组织机构的、制度的设置都会存在差异，这会使得并购后财务整合出现困难，对收益以及亏损的评估出现偏差，会给企业带来损失。财务体制的整合可能会出现过分调整或者放任失当的情况。
过分要求被并购企业去适应并购方，可能会造成财务冲突无法协调。放权原企业的管理体制又会导致整合失效，财务无法相容。因而财务体制的整合也显得尤为重要。
（5） 其他的一些问题
财务整合不止存在以上的问题，在公司本身的管理方面也存在很多其他问题，具体包括以下几个方面：企业资本负债结构不合理、对财务整合的重要性认识的不够充分、忽略了企业的核心竞争力培养、未能协调各部门而仅仅依靠财务部门、行政干预过多等。
4.2.2 财务整合风险的防范
（1） 应用多种方法减轻信息不对称的影响
信息不对称会导致不能准确地对被并购方进行价值评估，造成财务风险。因此要采取多种渠道减轻影响，首先，利用法律手段对被并购方进行约束，一旦出现与一些人为因素造成信息不对称，有权要求被并购企业对不真实不充分信息进行披露，违法相关规定要受到相应处罚。其次，寻求中介的帮助，由于跨国并购会出现地域等的问题，可以聘请当地有经验的评估机构进行帮忙，了解被并购方的真实充分的信息，比如一些会计师事务所、投行以及资产评估机构，这样可以有效的减少投机以及信息不对称造成的影响，达到事半功倍的效果。
（2） 增加企业文化的包容性
并购后的文化整合十分困难，为了减少文化对财务整合的影响，应该在合并后的企业建立包容性的文化，综合考虑双方的情况，尊重彼此共同的文化，而非选择单一的文化，使得双方达到一种平衡的状态，不会造成相互间的矛盾也不会造成过分分离而无法调和，这种文化的融合有助于后续的财务整合。
（3） 熟悉政治法律环境
被并购企业所在国、所在地区存在着独特的政治以及法律环境，这可能会对企业的整合造成限制约束。因此在实施并购时不仅要明确并购目标，还要了解所在地区的法律制度以及政治文化，这样后续的整合中才不会因为各种当地法规以及组织的限制导致整合的失败。因此这也是并购亟需解决的问题之一。
（4） 加强对整合统一性的重视
并购成功与成功并购其实是两个概念，并购整合的成功与否决定了并购是否成功，尤其财务整合更是关键，整合的统一性则对于财务整合至关重要。加强目标与企业生产的统一，才能有助于生产管理顺利进行；财务体制与会计核算体系的统一，有利于对整合后公司的统一考核等。
