本篇论文目录导航：
【题目】A公司财务内部控制体系建设研究
【第一章】A公司财务内部控制制度改进分析绪论
【第二章】财务内部控制基本概念与相关理论
【第三章】A公司财务内部控制现状及原因分析
【第四章】A公司财务内部控制的构建原则与方法
【第五章】A公司财务内部控制优化与完善
【结论/参考文献】公司财务内部控制机制优化研究结论与参考文献
第 5 章 A 公司财务内部控制的优化与完善
本文在综合分析 A 公司财务内部控制现状的基础上，对 A 公司在财务内控方面存在的问题进行了相应的分析，追寻上面所说的问题的根源，据此提出对 A 公司财务内控制度有效的对策。
5.1 增强公司财务内部控制意识
无论是资金回收、利益分配活动，还是筹资活动和投资活动等，都必然存在风险。在市场经济环境下，企业只要存在财务活动，财务风险就必然存在。在激烈的市场竞争中，现代企业只有增强风险意识，敢于承担风险，善于分散风险，才能取得成功。
在现实的经营管理工作中，A 公司的经营层及高级财务管理人员认为只要管好用好资金，就不会产生财务风险。对财务风险如此缺乏了解，则风险防范意识较弱，不能把握风险的本质和根源。
A 公司要切实加强财务管理人员风险管理意识的教育和培训，积极向风险管理水平较高的企业学习，不断提高财务人员的风险意识，把风险管理贯彻到整个企业财务活动始终。财务管理人员要掌握扎实的财务管理专业知识，对财务信息进行收集、整理和分析；对财务风险提前做出敏感、准确职业判断，能够及时、准确地估计和发现未来潜在的财务风险，并能够针对具体风险作出职业判断，提出合理的解决方案。经营层和高级财务管理人员必须树立正确的财务风险管理观念，严格按照风险收益均衡原则开展工作，不能只看到眼前利益，不考虑未来可能发生的损失。实际经营工作中，企业各部门人员，尤其是决策部门和高级财务管理人员需要加强自身的风险防范意识，完全的把风险防范意识运用到实际的财务管理中去，在整个工作工程中，风险防范意识必须全程贯彻下去。
5.2 健全完善公司治理结构
追根溯源，A 公司企业管理者之所以对财务内部控制没有引起足够的重视，是因其还未能真正成为管理者的内在需求，从而导致了企业的财务内部控制在一定程度上流于形式。因此，只有通过改革，建立产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，才能使管理者与企业兴衰息息相关，才能促使管理者足够重视并且有动力去实施财务内部控制制度。
（1）完善组织机构。结合公司的实际情况，按照加强管理的要求，依据各司其职、各负其责、有效制衡的原则，设立公司“三会一层”管理机构，即设立股东会、董事会、监事会和经理管理层，完善公司法人治理结构体系，彻底改善管理层级较多、行政拥肿、人浮于事等现象，坚决杜绝公司目前存在的以公司治理文件应付投资者和应付监管者的思想。根据 A 公司的管理模式，经营环境、经营理念，制定适合该公司的《公司章程》、《董事会议事规则》、《总经理工作规则》等，使两者实现有效衔接与互动，共同成为公司加强财务内控管理的有力保障。
（2）强化集体决策制度。对于企业重大事项不能仅由领导说了算，而是要通过群策群力来决定重大事项。这将有利于企业保持前瞻性，及时有效地预见市场变化，继而随时更新相应的财务内部控制制度，避免出现“无章可循”的被动局面。
（3）完善财务内控机制。①设立财务总监、总会计师等管理岗位，明确具体职责分工，在机构设置上体现 A 公司财务内部控制的要求。②建立健全经营计划、全面预算、绩效考核等管理制度。在机构、管理、制度等诸多方面，实施严格的控制措施，确保企业经营和财务管理计划目标的实现。
5.3 完善内部审计监督机制
国际注册内部审计师协会所提供的 IIA《国际内部审计专业实务标准》中，把我们说的内部审计定义为：“它是一种需要独立客观的确认以及咨询的一种活动，目的在于增加公司的价值和提升公司的组织和运营。它通过采用比较传统的以及规范的方法，来评估并完善风险管理、控制以及治理过程产生的效果，帮助公司实现他们的目标”.
内部审计主要由企业内部审计部门负责实施。A 公司内部审计监督机制的构建，应着重从以下方面入手：
（1）完善内审机构职能。内部审计是企业财务内部控制的重要方式，通常来讲，主要有 5 个方面的职能：①内部监督。内部审计人员作为第三者委托人具有监督受托人职责，并且必须向职能部门进行反馈。第一，监督公司内部重要经营单位或分支机构，并向公司经营层报告；第二，监督集团下属子公司，并向其相关经营单位（或分支机构）报告；第三，监督公司管理层，并向董事会报告。②内部控制。对于大型企业的内审人员而言，建立健全财务内部控制，优化内部控制具有非常重要的地位。内部审计所具有的监督以及评价功能，对一个企业的财务内控来讲，是非常有效果的，能够对财务内控系统的健全发展起到促进作用。③预测风险。企业在进行一个比较大的资金投资的时候，基于比较大的数目，相应的投资风险也会增加，所以，我们需要在使用之前就规划好如何回避这么大的风险，做到将风险降到最低。这些都需要一个公司的内部审计部门来对公司可能面临的风险做一个很好的评估与预警，并且要对各种可能出现的风险进行他们的评估，增强一个公司的风险防范意识，加大资金的周转速度，确保做到资金的安全投入，对企业的经济效益做出贡献。④服务咨询。内部审计机工作纷繁复杂，对内审人员的要求非常高。内审人员要了解企业整体发展，要掌握详细的数据资料，也要对公司财务制度发表自己的比较完善的建议以及措施。⑤评价职能。
公司审计部门需要对公司的经营管理部门进行切实可行的经济评价，同时对公司内部绩效相关的考核制度进行必要的审计，也要对公司运行过程中的效益，对员工的考核以及公司的领导班子进行必要的经济责任审计。
（2）内部审计机构构建原则。A 公司在构建内部审计机构时，应当遵循下面的原则：①独立性原则。内部审计机构要具有自己的独立性。内部审计人员只有做到独立性，才能够不带入自己感情色彩的来对公司的一些事情进行比较客观的审计。对公司的监督也要有一定的独立性，审计部门自身就具有它的独立性，能够对管理部门的经济责任起到一个审计监督的作用。② 整体性原则。企业内部审计部门需要依据自身公司的需求和每个员工他们各自的特点和需求来设定。一般来说，一个企业的内部审计部门需要从整体出发来设定。③权威性原则。所谓权威性，也就是说一个公司的内部审计必须有自己的独立性，同时对审计的结果要具有权威性。只有达到这个要求，才能够促进使内部审计人员来遵守自己的职责，发挥出他们自身的作用。也只有这样，才能够保证审计工作能够顺利的进行下去，进而能够确保一个公司在财务管理方面有序的进行，同时也能提高内部审计人员的积极性。
（3）健全完善内部审计机制。①加强内审标准化设计。在国外的大型企业中，通常都会设定一些审计师来专门负责公司的内部审计工作，负责设定公司内部审计实务标准，对一个公司的内部审计工作进行标准化设计。提前做好审计部门规划，使企业审计工作更加规范合理。A 公司亦应借鉴这种好的经验做法，搞好内部审计组织及道德建设，提高内部审计人员的职业素养和工作能力。②创新审计方式。目前，内部审计己经从传统的查账为主，逐渐向管理化方向变化。A 公司的内部审计模式目前还处于传统的内部审计模式，即是通常所说的“查账”.而对那些侵犯企业自身资产以及管理过程中出现的问题就不一定能够发现。③提高内审的信息化程度。自 21 世纪至今，计算机技术迅猛发展。传统的老式审计方式越来越不能适应审计工作快速发展的需要，非常需要注入新的东西，对审计方式产生重大变革。目前，传统审计与计算机技术相结合的电子审计技术迅猛发展，已成为主流审计方式。A 公司在内审过程中，一定要注重信息化建设，注重使用电子审计方式逐步取代传统查账方式。④加强内审制度建设。A 公司现有内审制度还不够完善，未形成体系化模式。因此，A 公司需要从公司实际情况出发，强化内审制度建设，成立专门班组，统筹做好审计法律法规建设，从公司战略规划角度，制定具有前瞻性、可操作性、可持续的标准化制度体系。⑤加强内审人员队伍建设。公司现有内审人员较少，仅能维持直属子公司和控股公司的常规审计，仅限于普通收支审计。在公司内审规范化、前瞻性制度设计方面，尚缺乏相应专业素质人员。现有人员素质不能满足审计工作发展的需要。公司需要加强内审人员的专业素养和工作能力。
5.4 完善激励约束机制
科学合理的绩效分配制度是公司的工作导向，完善的考核激励机制是公司推进各项工作的指挥棒。为了推进公司健康发展、应对市场竞争格局、顺应协同工作需求，促进员工成长成才，不仅需要进一步创新思维，转变观念，而且需要进一步激励员工，激发干劲，还更需要进一步完善绩效分配制度，健全考核激励机制。
（1）要坚持“抓重点带一般，重效益促发展”的考核导向。考核办法不应面面俱到，而应该针对公司核心业务、主要指标进行考核，真正发挥考核办法的激励约束和导向作用，即达到“抓重点、带一般”、“注重效率、兼顾公平”的考核目标。
（2）坚持“多层次推进，多渠道激励”的渐进方式。多层次推进就是根据不同的岗位、不同的时期、不同的任务制定不同的激励政策；多渠道激励就是本着从锻炼队伍，培养队伍出发，每个岗位实行全员竞聘上岗，让想干事的有机会，能干事有舞台，肯干事的有回报，干成事的有地位，不干事的有危机，激励员工奋发向上。每年实行轮岗交流，通过岗位轮换，把员工培养成为一专多能多面手、万事通，这样既可以提高员工的能力，又能充分唤起他们的工作激情。
（3）建立完善多层次、多渠道的激励方式。根据公司实际情况，针对不同群体以及各个岗位特点，运用各种各样的激励方式和手段，真正把激励手段、激励方法与目的有效结合起来，共同作用，实现激励手段和效果的和谐统一。具体来讲，A 公司应根据不同单位（部门）、不同工作岗位、不同时期、不同年龄阶段，制定不一样的激励制度和机制，并根据实际执行情况进行，不断进行后续评价，进而不断进行修订和完善。只有实施多层次、多渠道的激励机制，才能使不同岗位的干部员工在最适合自己的岗位上安心工作。不能一味的按照行政级别确定薪酬，分配上实施官本位，只会使员工不安心工作，一心想着往领导岗位上发展。
（4）注重物质和精神双重激励。物质是人类赖以生存和发展的基础。衣食住行是每个人最基本的生活需要。从这个角度来说，物质利益对人类具有永恒的激励意义。
物质激励作为员工激励的最主要方式，这就是我国大部分企业一般采取的主要激励手段。单纯的物质激励也具有一定局限性。人的欲望是无止境的，单纯的物质激励会逐渐加深人们对物质利益的欲望。有可能诱使某些干部员工产生拜金主义倾向。面对巨大的物质利益诱惑，做出有损于本单位利益的事情。随着时间的推移，物质激励的边际效应会逐渐减少，激励效果会变得越来越不明显。事实上，人作为高级的生物体，也有精神方面的需要，一定程度的精神激励也非常重要，会达到物质激励难以达到的良好效果。A 公司必须把物质激励和精神激励相结合，加强企业文化建设，凝聚员工的创新力，增强员工的归属感。只有这样，才能真正调动广大干部员工的工作积极性。
5.5 实行财务集中管理
权力相互制约是现代财务内部控制管理的要求之一，这是企业财务内部控制制度有效落实的关键。企业经营过程中，集权与分权的平衡与把握是一个永恒的话题。集团公司总部审批权力过于集中，会影响下属子公司及控股公司经营积极性，表现为“一抓就死”、“一放就乱”.若给子公司较大的经营自主权，则子公司各自为政、各自发展，容易出现“一窝蜂”现象，或出现“诸侯之乱”现象，集团公司被架空，集团管理失控。若给经营管理层较大的自主权，但他们需要承担的责任非常小，很容易就出现了权力乱用现象。如果统的过死，对员工的积极性也是一个打击。企业在经济过程中，关于授权及审批制度的设计应遵循集权和分权适度原则，实现权、责、利均衡。
随着市场经济的发展，很多集团公司资产规模越来越大，下属子公司及控股公司分散在全国乃至世界各地，每个子公司及控股公司的现金流量不同，有的公司行业发展较好，资金充足，有的公司经营情况较差，资金周转困难。集团公司内部也可能没有大量的内部往来结算，但只要集团公司所属子公司及控股公司合计拥有大量沉淀资金，对整个集团公司而言，资金集中管理方式就是一个具有很大效益的手段。通常所说的财务集中管理，实际上指依附于互联网技术，需要企业制定出他们统一的财务制度，然后由下属公司负责和具体执行的一种集团公司管理模式。通常来说，资金集中管理的目标是通过建立资金集中管理，加强集团公司对集团所属企业资金的统筹调控，调剂集团内部的资金余缺，加速资金周转，将集团内大量的闲置和沉淀资金加以充分利用，降低整个集团公司的财务费用，促进集团内部资源的优化配置。
A 公司审批权力过于集中，虽然建立了完善的内部会计控制管理制度，但是在企业实际运营中，财务审批权利普遍集中在集团公司，特别是集团公司总经理身上，业务审批“一支笔 ”现象比较严重，这种审批制度与现代企业管理制度的要求存在较大差距。基于 A 公司财务内部控制现状及问题原因，建议 A 公司实行财务集中管理模式。
（1）设计合理的组织机构。良好的管理模式必须有配套的组织结构与之相时适应。A 公司应在确定的集中管理模式下，首先界定集团公司与下属公司的集中管理范围和权限、责任，梳理各自责、权、利，找到适合公司的最佳平衡点，使之既适合公司集团管控要求，又便于操作和执行，不损伤子公司或控股公司的积极性。在上述工作的基础上，对集团公司和下属公司的财务内控机构进行科学合理的调整和设计。集团公司财务部门需要对整个公司的总体进行计划性的安排，制定相关的投资计划，对资源的分配管理计划以及利润分配计划等。集团财务内部应保留如下工作单元：预算管理单元、投资管理单元、成本策划单元、资金管理单元，分别负责相应职能。
（2）整合业务流程和会计处理流程。在传统的财务管理模式下，财务管理仅是对财务收入和财务支出的管理，很少去关注企业的一些其他业务活动，业务工作流程和会计工作流程相对独立。随着企业经营活动日益复杂，单纯的会计收支核算，已完全不能满足财务管理活动的需要。企业的资金流、信息流与实物流会有很大出入。传统的财务管理模式，无疑会漏掉大量的重要信息。为适应企业经营业务实际需要，A公司应借助于先进的网络技术平台，把业务流程和会计流程有机的进行整合，逐步实现业务和会计流程的一体化。
（3）集团公司统一建立网络技术平台。随着新经济时代的到来，互联网技术迅猛发展。企业信息在企业网络和互联网之间的传播速度越来越快。集团公司财务管理应把互联网、数据库和财务软件有机结合，建立集团公司财务管控所需要的信息环境。A 公司需要把信息化建设作为公司的一个战略计划，明确公司自己在未来的信息化建设中的发展方向。集团公司通过网络平台对子公司经营业务进行监控，使资源和信息在整个集团公司内部实现共享。同时，赋予子公司较大的经营自主权，子公司可自主发展，自主对实现经营目标所需要的资源进行调配。集团公司负责审批子公司发展规划及年度经营目标，并对经营目标实施有效的考核。
（4）实行资金集中管理。资金集中管理是将集团公司内部分散在各个单位（企业）的资金，集中起来由集团公司总部统一进行调配的管理模式。从本质上看，是一种司库制度的变形。这种方式有利于集团公司资金进行统筹管理，提高资金使用效率和效益。从 20 世纪 80 年代开始，国际上一些大的企业或跨国集团公司就开始试行资金集中管理模式，尝试建立集团公司内部的资金管控体系。无论集团公司财务管理体制是集权模式还是分权模式，公司的资金管理绝大多数采取集中管理模式。
A 公司要实行集中的集团公司资金管理，需要遵循下面的原则：①经济利益原则。通过统筹运营，集团公司的资金利用效率和回报率要高于各单位独立运营模式。只有这样，才能体现资金集中管理的优势。②共享原则。将集团公司内部各单位分散的资金集中统一起来，由集团公司统一进行调配，实现在集团公司内部范围内的快速流动，达到资源和信息的有效共享。具体操作时，资金集中管理范围、模式、流程等，要根据公司管理要求按需设定。
5.6 建立完善财产保护制度的执行监督机制
制度如渠，行为如水。要想使公司的财产保护制度得到有效的贯彻执行，抓好制度执行和监督尤为重要。再好再严密的制度，若得不到很好的贯彻执行，都犹如一堆废纸。由于 A 公司当前的内控制度缺乏前瞻性，不是基于公司未来发展战略、公司财务管理实际需要而建立，而是基于财务管理实际问题，采取“头疼医头，脚疼医脚”管理模式，且财产管理职能分散在不同的部门，缺乏部门之间的统筹协调。因此，A公司在完善财产保护机制时，应重点解决分散管理、难以统筹的问题。结合公司 A公司财务内部控制实际情况，建议从以下方面完善财产保护机制。
（1）完善财产保护机构设置。由于存在多头管理、九龙治水现象，A 公司在财产保护方面虽然做了大量工作，但始终未取得较为理想的效果。要彻底改变分散管理的乱象，公司要从根本上着手，对公司的资产进行梳理和分类，在此基础上，对各资产管理部门的职能分工进行重新设计和调整，按照资产类别，建立部际财产保护联合机制。
（2）对当前财务内部控制制度进行系统梳理。A 公司要健全完善财产保护机制，要在对 A 公司现有制度进行梳理的基础上，进一步完善相关制度的弱点和不足，真正形成保护财产的“隔离网”,杜绝制度机制本身的漏洞。结合 A 公司的发展战略，对当前财务管理进行系统梳理。根据 A 公司发展战略和现状要求，组织对公司系统当前的财务内部控制制度进行清查和梳理。区分继续适用、部分适用、废止三部分。 废止不适用的制度，完善存在不足的制度，新增财务内部控制所需的相应规定，从而建立符合 A 公司实际情况和发展需求的系统的财务内部控制制度。
（3）严格抓好制度执行情况的监督检查。由于各个方面原因的影响，制度执行效果往往与制度制定的初衷存在偏差，甚至偏差很大。这就要求 A 公司主动作为，认真分析执行情况，找到产生偏差的主要原因，并及时进行修正，以求制度得到有效的执行。同时，切实做好制度的监督和检查，采用专项检查和日常监督检查等多种方式，及时了解掌握制度执行情况，形成制度制定、评估、完善、清理的链条式常态化工作。发现问题，严格进行责任追究。
5.7 突出抓好经营计划和全面预算管理
所谓的全面预算管理，就是说一个企业为了达到自己创建的战略规划目标和在经营时需要达到的业绩，对自身企业在相当时间内的主要活动，包括经营活动以及投资活动和筹资活动等，通过一个预算来对本公司进行比较合理的安排和描述，并且把预算的东西作为公司运行的标准，对企业的主要活动的执行以及结果进行必要的核算考核等管理活动的总称。
作为一种行之有效的管理手段，全面预算管理渐渐的被企业纳为自己管理的核心内容之一。它是一个企业进行协调的工具，是一个企业控制的标准以及企业考核的依据，是把企业管理规范化以及科学化推行的基础，对企业各级部门员工也能够起到自我约束以及自我发展的作用。作为一个企业管理的重要内容，在实施的过程中，和一个企业的内外环境是息息相关的。
针对 A 公司的具体情况，建议从以下几个方面来考虑：①建立企业预算管理组织机构。在企业中，应成立一个预算管理委员会，委员会主任由单位负责人来承担，同时吸纳各个部门的主管来组成。预算管理委员会的主要职责是对预算草案、预算执行情况报告以及预算调整草案进行监督。②完善企业预算管理相关基础工作。企业战略目标作为全面预算管理的出发点以及立足点，它要体现出一个公司的战略意图，本质上是依据战略意图来配备公司资源。所以，一个明确的战略目标是进行全面预算的基本和前提。作为企业制定预算指标的一个依据，一个比较完善的开支标准需要被建立。③采用适当的编制程序和方法。对预算编制的编制程序可以分为三种方式，分别是自上而下式、自下而上式以及上下结合式。一个正确的预算编制方法的选取对后面的预算的科学性以及可实施性都提供了保障，有很多预算编制的方法，比方说，固定预算和零基预算、弹性预算以及滚动预算，还有概率预算等等。这些提到的方式各有自身的优缺点，在实际情况中，需要结合着选择使用。④采取严格预算执行措施。预算一旦通过了审批，下达了下来，就具有了指令性，各个预算责任部门需要做到完善的贯彻和落实，.在整个集团内部提升大家的凝聚力、提升公司的创新性、对下达的任务的执行力的加强，要求下属单位要认真的贯彻集团公司给自己的目标计划，保证预算控制指示达到最大的执行。⑤运用科学的预算考评制度。企业预算管理委员会需要制定一个科学的预算考评制度。依据对公司的年初预算和年终预算之间的差异起到对各个预算责任部门进行评估的作用，这个评价结果将作为考核各部门业绩的很重要的一个依据。
A 公司发展规划和年度经营计划是公司经营发展的纲领和核心。全面预算是确保公司实现年度经营计划顺利实现的重要途径。A 公司应重点强化经营计划和全面预算管理。
（1）经营计划编报。A 公司要认真研究国家经济形势和相关政策，结合公司经营发展战略，多次深入一线调研，反复试算平衡，提报年度主要经营目标；主要经营目标下达后，迅速组织各单位进行指标对接并分解细化目标任务，编制提报各业务板块经营目标和重点工作任务，在此基础上审核汇总，编制公司系统年度经营预算方案，公司总经理办公会审议批准后下达。
（2）加强经营计划督导落实与分析。通过日常调度、定期调度、专项调度等方式，加强经营目标的督导落实，及时跟踪调度公司系统经营工作开展情况，了解经营动态；强化预算执行和对标分析，通过与省管企业对标，运用财务及经营指标等数据开展经济运行情况分析，查找问题，分析不足，进而有针对性的提出改进措施和建议，加快推进经营工作开展；充分发挥服务、协调功能，及时反馈重点工程建设、新业务拓展以及历史遗留事项清理中的相关问题，积极推进经营业务有序开展。
（3）强化全面预算管理。加大预算管理及编报工作力度，组织完成公司系统任务目标分解落实工作；继续深化全面预算管理，强化预算目标的过程控制，严格执行大额预算外事项先审批后预算的管理审批流程，实现预算管理关口的前移，进一步强化预算约束作用。
（4）经营目标考核。强化经营业绩考核体系的激励约束作用，推进子公司绩效考核制度的修订完善工作，完成办法修订；按照全面预算的科学求实原则，对预算变动事项逐项进行落实，对需要调整事项提出调整建议，进一步增强考核的针对性，提高指标与实际情况的契合度。
5.8 加强财务（内审）人员管理
在财务内部控制体系制定及执行过程中，公司财务及内审人员的职业道德和业务水准非常重要，是各种制度能否有效制定执行的关键因素之一。因此，在财务内控体系完善过程中，必须充分认识财务及内审人员的重要性。加强财务及内审人员管理至关重要。
（1）建立完善定期轮岗制度。若长期固定从事某一项具体工作，时间一长，容易使人出现疲钝倾向，逐步丧失对工作内容的敏感程度，降低工作热情和创新意识。如此，工作效率就会降低。通过定期的岗位轮换使员工在不同岗位之间进行轮岗锻炼，既可以丰富员工的工作经验，有利于培养复合型人才，又能让员工保持工作新鲜感，有利于提高工作效率。轮岗有助于打破横向间和纵向间的隔阂和界限，使人员体验不同岗位的工作，通过换位思考，培养全局精神和协作精神，有利于系统内上下协调和部门间横向配合。
实际工作中，A 公司内部财务人员配置普遍较少，岗位设置不清晰，实逐步际工作中，些工作的分配往往根据事情轻重缓急和人员的特长进行。某些岗位几年甚至十几年未进行岗位轮换，即不利于防范风险，也不利于员工个人的成长。对岗位的异常，情况缺乏有效应对措施。为了改变上述状况，A 公司应加大人员招聘力度，增加财务系统人员数量，在此基础上实行定期的岗位轮换。彻底打破隔阂和界限，让员工体验不同岗位的工作，通过在多个岗位进行锻炼，进一步丰富工作经验，提高工作能力。
同时，通过对财务和内部审计多个关键岗位的轮换，还可以防止和发现管理上的弊端，避免滋生腐败。A 公司应根据轮岗制度，建立岗位轮换跟踪评估体系，根据每个人在不同岗位上的表现，对人员做出全面的评价，为以后公司高级财务管理人员的选拔、任用、合理调配提供参考。
（2）实行财务主管（或财务经理）委派制。所谓财务主管（或财务经理）委派制，就是说母公司作为集团最高管理当局的身份，依据行政任命的形式来为各个下属公司提供财务总监人选，委派到下属公司去经营，主要负责下属公司的财政事务的控制方法。通过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司经营班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。为了能够保证一个企业集团在整体财务战略以及财务政策，还有就是有关财务的经营目标方面的顺利进行，加强对子公司、分公司的财务监督控制，强化资金集中管理模式的有效运行，集团公司财务主管（或财务经理）委派制就应运而生。它也是集团公司发展一定程度的必然产物。
A 公司实行财务主管（或财务经理）委派制，在一定程度上，较好的解决了集团管理过程中的集权与分权之争的弊端，搭建了集团公司财务管理控制的桥梁。①建立完善财务主管（或财务经理）委派制度。A 公司应结合自身管理需求，依照相关法律法规，制定本公司财务主管（或财务经理）委派制度，为公司开展财务主管（或财务经理）委派工作奠定基础。对委派人员的身份地位进行提高，给予财务主管，也就是财务经理，和他职位相统一的权力，制定一个相关的规章制度来达到这一目标，让其能够完善的提供监督和服务的职能，在制度里明确委派的财务主管（或财务经理）的职责、权限和地位，为被委派人创造良好的工作氛围，确保财务主管（或财务经理）委派制度真正落到实处。②建立完善相应的考核激励机制。推行财务主管（或财务经理）委派制度，最主要的内容之一就是如何调动委派的财务主管（或财务经理）的工作积极性真正实现集团公司的财务管理意图。良好的考核激励机制成为不可或缺的因素。A 公司现行的财务主管（或财务经理）委派制模式为：集团公司保留下属公司财务主管（或财务经理）的人事任免权，而财务主管（或财务经理）的薪酬由所在单位决定，与所在单位的经营效益挂钩。如此一来，虽为财务主管（或财务经理）委派制，但效果并不明显。受经济利益的驱使，财务主管（或财务经理）很难站在集团公司利益层面考虑问题。建议公司对现有委派制进行健全完善，将财务主管（或财务经理）的人事任免权和薪酬考核权收归集团公司统一管理，人事薪酬与所在单位彻底脱钩。
试行年薪制，也就是说由集团公司一起对其进行相关的考核，然后发放他们应得的报酬，在平常时间里，按一定数量预发，在年底的综合考核以后才按照考核的结果兑现。只有这样，财务主管（或财务经理）的行动才能始终与集团公司保持一致，当集团公司利益与所在单位发生冲突时，能自觉的真正从集团公司角度考虑问题，维护集团公司利益。③完善财务管理系统。在 A 公司内部构建出一个能够不间断的、能够共同享有往年财务情况以及财务制度的系统，对委派工作良好开端的充分利用，有利于被委派人工作的顺利开展。
（3）提高财务（内审）人员整体素质。对公司财务内部控制而言，良好的财务内控制度固然重要，作为财务内部控制制度执行人的财务管理（内部审计）人员的综合素质同样重要。再好的制度机制，若得不到有效的贯彻执行，仍旧犹如废纸一堆。
A 公司若要对财务内部控制进行优化和完善，提高财务内控（内审）人员的素质就变得非常重要。公司财务管理工作，具有相当强的政策性，需要财务人员在财经政策和财经法规的约束下工作，建立起一种防患于未然的思路，各自要自觉遵守和完成自己应该承担的责任。①加强财务人员的职业道德教育。A 公司财务人员负担者为公司当家理财的责任，必须加强职业道德修养。坚持讲正气、树正气，坚持国家法律法规和公司规章制度，在工作中始终保持清醒的头脑，自觉拒腐防变，自觉维护财产经济秩序。同时，会计工作是一个互相协作、互相牵制、互相制约的整体，时时刻刻要顾全大局、团结协作，保持良好的内部工作氛围。②深化岗位责任制和职业资格认证制。认真细化公司内部每个财务（内审）人员的岗位责任制，针对每个岗位制定相应的上岗任职资格，提出具体的任职要求，并定期进行考核认定。督促每个财务（内审）人员不断学习充电，以满足岗位任职需要。③加强财务（内审）人员后续教育培训。会计工作是一个纷繁复杂的工作。由于经济业务的不断发展变化，会计准则和政策也在不断地变化，财务（内审）人员需要不断的发展变化，会计准则和政策也在不断地变化，财务（内审）人员需要不断的学习，跟进相关政策的变化。A 公司应该加大财务（内审）人员的学习培训力度，建立连续的教育机制，不断提高财务（内审）人员的业务素质，为公司财务内部控制制度的有效执行提供人力保证。
小 结：
在综合分析 A 公司财务内部控制现状的基础上，对 A 公司财务内部控制存在的问题进行分析，寻找题产生的根源，由此提出优化该公司财务内部控制的对策措施。从公司层面而言，A 公司要切实加强财务管理人员风险管理意识的教育和培训，把风险管理贯彻到整个企业财务活动始终；建立科学的现代企业制度，完善组织机构设置，强化集体决策；进一步完善内部审计监督职能，建立有效的内部审计监督机制；按照“抓重点、带一般”的原则，完善激励约束机制。从业务层面而言，按照经营业务发展需要，在集团公司内部实行财务集中管理模式；统筹规划，协调管理，强化财产保护控制机制；突出经营计划和全面预算的核心地位，加强经营计划和全面预算管理；从强化财务内控执行力角度出发，加强财务人员管理，完善定期轮岗制度，在集团公司内部推行财务主管（或财务经理）委派制，不断加强财务（内审）人员管理，提高财务（内审）人员综合素质，为公司财务内部控制制度的有效执行提供人力保证。
