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【题目】全面预算管理在华侨城物业中的应用
【第一章】物业公司预算管理体系建设探究绪论
【第二章】全面预算管理的研究综述及相关理论
【第三章】华侨城物业公司全面预算管理的现状分析
【第四章】华侨城物业公司预算管理优化的制约因素
【第五章 第六章】华侨城物业公司全面预算改进的具体策略
【结语/参考文献】物业企业全面预算管理模式研究结语与参考文献
2 全面预算管理的研究综述及相关理论
2.1 研究综述
2.1.1 国外研究综述
预算思想最早起源于 12 世纪至 14 世纪的英国，起初在政府部门实施，其目的是为了控制国王的征税权。[1]而后在美国得到进一步的发展，同时预算的观念进一步被美国的一些大公司运用到企业中。
全面预算管理概念首次出现在美国，部分美国生产企业在经营管理过程中为了准确预测企业经营目标，衍生出一套原材料及产品的预测、调整、分配的计划方案，在此基础上，产生了全面预算管理。[2]
20 世纪 20 年代，许多美国大型生产企业在广泛运用这个模式后，相应的标准作业程序也应运而生。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用[3].
全面预算概念正式形成于 20 世纪 50 年代，美国人迪安（Joel.Dean）是最早研究预算理论的学者，他于 1951 年出版了《资本预算》一书提到全面预算管理概念，标志着预算管理研究的开始。[4]
John（2009）对香港的一些管理人员进行了实证调查， 通过调查认为具有共同目标的预算团队在遇到冲突和矛盾的情况下， 更加倾向于通过互相沟通与协调来解决问题， 而且这种方式不仅能够提高团队的工作效率， 也能够制定出更高质量的预算。[5]
日本着名预算管理学者小林健吾（2009）认为，企业预算管理是最高决策者将各个部门的生产经营活动计划，做事前的综合调整后，制定出各部门的活动方向，并通过预算和实际的比较及差异分析，考核评定各管理者的业绩，以此激励管理者，从而实现利益管理的方法。
杰罗尔德。齐默尔曼（2010）认为，全面预算管理体系是公司会计系统的一部分，也是公司战略计划的一个重要组成部分。预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交品进行总体的预测。预算同时还是公司组织结构的一部分，它能够对决策权进行划分并进行相关的行为控制。[6]
钱德勒（2011）认为，全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化概念为一体的现代企业管理模式。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，它曾对现代工商业的发展和成熟起到过至关重要的作用。[7]
全面预算管理经过多年的演变与发展，在西方已经成为一种重要的管理工具。它为企业的生产、经营、协调、激励提供了新的管理理念，在经营过程中，为企业预测经营目标制定了相关标准及方案。全面预算管理具有全面性、完整性等特点，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一，成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。
2.1.2 国内研究综述
我国直到 20 世纪 70 年代末才引进西方管理会计理论，国内最早提出预算功能概念的是苏寿堂，它认为预算就是企业进行计划、协调、控制、考评这四大功能。[8]
我国从 20 世纪 50 年代至 90 年代期间，国家处于计划经济时代。从 1995年中共中央制定了国民经济和社会发展“九五”计划后，经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变。在市场化时代开启后，国有企业逐渐意识到科学管理方法的重要性，全面预算管理这个工具逐步被财政部、国资委等相关部委被提上了应用的日程。[9]
90 年代末，国家为了在央企、国有大中型企业铺开全面预算管理，建立健全了相关财务管理办法，对央企、国有大中型企业建立了全面预算管理指导办法。
全面预算管理办法经过国家多年的引导和实施，已经成为国有企业日常管理的重要工具，也为其他企业的发展提供了相关借鉴。[10]
期间，全面预算管理经过不断的演变，从利润、业务为导向的预算管理逐步发展成战略为导向的预算管理，这种管理模式紧密的将企业战略目标高效的运用到企业的日常经营活动中，为企业开启了一种新的预算管理模式。[11]
2008 年，北京化工大学韩红梅教授针对我国中小企业预算管理的实施情况在全国范围内对企业相关人员进行了问卷调查。通过对中小企业的经营访谈及调查，发现中小企业在全面预算管理的理论和实务上还存在一定的误区，其科学性与合理性也有待进一步改进。[12]
张熙庭（2010）认为全面预算管理是企业绩效评价体系及企业发展战略的有力保障，缺乏全面预算体系的支持，企业绩效就无从谈起，企业发展战略无法实现。全面预算管理是企业管控的核心工具。[13]
郭颖（2012）认为全面预算管理是一种全新的、系统的、科学的现代企业管理体系，是一种以数量的形式综合反映企业在未来一定时期内的生产经营活动，优化资源配置，实现企业战略目标的管理方法。[14]程建飞（2013）认为全面预算管理是为实现企业既定战略目标，科学合理配置企业人、财、物等资源，采用数据分析的手段，集计划、控制、执行、评价等功能为一体的管理运行机制。[15]
全面预算管理在国内得到应用后，对国内企业的经营管理发展提供了比较明确的指引方向。大部分企业由原先的粗放式管理变成了精细化管理，通过全面预算管理的实施功效，将企业的管理制度、流程管理、绩效考核的设计与制定提升到了一个新的层次。
国内部分企业在预算管理过程中构建了全面预算管理平台，但是其构建的全面预算管理平台缺乏全局性、科学性、战略性，其仅将全面预算管理当做企业的经营目标的预测，实施过程中较为随意，未能将全面预算管理的核心理念发挥出来。
全面预算管理作为企业的一种管理模式，其流程长、步骤多、涵盖广。企业在执行过程中应注意岗位互相制约、权责互相分离、上下互相监督的几点原则，同时在全面预算实施前还应满足几点基本条件，如保证预算组织结构体系的完整、全员参与绩效考核的理念、指标设计满足单位实际运营情况等。我国企业在未来推行全面预算管理还会遇到更多的问题，这就要求企业管理层必须足够的重视这些情况，不断深化和改进经营管理理念，通过进一步发展全面预算管理模式，为企业的生存和发展提供全面的保护。
2.2 全面预算管理的相关理论
（1）全面预算管理的基本概念
关于预算的概念中外许多学者都作了定义。国内有学者认为预算是一定时间内对企业经营管理活动的现金流预测，国外学者认为预算是对经营目标进行量化并辅之以控制和管理的一种综合性管理工程。[16]
通过现代企业对预算管理的理解和实施并结合以上观点，全面预算管理是企业经过对相关市场的预测并结合企业实际情况，制定的企业年度或一定期间内的总体预算，它包括了企业的收入、成本等各项明细预算总和。总体预算经过层层分解，形成各基层单位的考核目标。企业再根据现有的资源，制定合理的分配方案，通过经营活动资源的配置和业务流程及人员活动的控制和考核，达到企业的最终经营目标。
全面预算通过综合性的业务管理，为企业提供了完整的流程控制。它的核心内容就是“全面”,它涵盖了企业所有员工和企业经营管理的整个流程以及金额的总体性，通过数据予以量化体现。全面预算管理编制内容主要由三大预算表格构成：利润预算表、资产负债预算表和现金流预算表。这三大预算主表由许多预算明细表勾稽合并出来，包括了长期投资预算表、销售预算表、成本预算表等。这一系列预算表格构成了全面预算编制体系的框架，为财务预算的生成提供了最基础的数据。
从战略经营规划开始，企业的预算目标经过层层分解，细分至单体预算表格，期间经过单体预算表格的编制，最后合并到整体财务预算。具体内容如图 2-1 所示。
（2）全面预算管理的实施功效
全面预算管理在企业经营管理活动中主要有四大功效：战略目标的细化。每个企业都有自己的战略目标，如何使战略目标有效的细分到个体单位，是企业管理面临的一个重要问题。而全面预算管理这个工具就具有这个功效，它不仅可以将企业战略规划和年度经营目标进行量化和体现，还可以细分至各个层级，对公司整体运营和个体活动进行合理安排及指引，使战略目标具有可操作性。
精细化管理的基础。预算的组织机构体系严谨，操作流程紧扣，每个岗位都有对应的绩效目标，这种目标有效的监督着全员的工作流程。也就是说通过预算管理能让企业管理更精细化、更具体化，不仅有利于企业经营管理的核心，也能优化、配置企业资源，合理协调各单位、各业务层统一目标、统一运作发挥企业的最大功效。
内部控制的延伸。内部控制是指企业在生产经营活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分离制度，它主要是在单位内部采取自我调整、约束、规划、监督及考评。全面预算管理通过预算管理流程中个体、部门、上下级之间的沟通、协调和监督，形成了互相制约、互相配合的经营管理机制，也使得企业生产经营活动中的各个层级、个体间的控制体系更加完善。
考核指标的合理。企业要推行战略规划，那么短期的经营目标就需要配合战略目标实施，因此考核指标的合理性就需要相应的考量。全面预算管理的功效就在于它可以按照时段或阶段，根据企业所处经济环境下的实际情况和各部门或个体的反馈及时的调整和修正，为每个员工制定与企业经营目标相匹配的绩效考核，以此来调动全员工作的积极性。
（3）全面预算管理的应用基础
每个企业都想最优的使用全面预算管理这个工具，但大部分企业未能合理有效运用，主要原因是未能满足一定的条件。那么这就要求企业在实施全面预算管理前，先做好基础准备工作：首先，管理层要必须足够重视全面预算管理工作。
其次，培养全员预算意识，提高每位员工财务素养。最后，企业要有清晰的经营思路和准确的定位及目标，这些都是完成全面预算管理的最基本条件。基础准备工作完成后，企业预算管理的实施是关键。为了达到理想的效果，完成预期的经营目标，保障全面预算管理的实施需要做好以下几个方面的工作：
公司管理层的大力支持。预算管理工作从基础资料的搜集开始，就需要多个部门的通力协作。特别是在预算流程中遇到问题，无法靠单个部门解决时，公司管理层的协调与推进就显得尤为重要。只有管理层足够重视预算工作，才能为企业实施全面预算管理工作打好基础。
全体员工的积极配合。全面预算管理工作的核心就是要全员参与，因为预算指标的层层下达，最后考核的目标是个人。全体员工的积极配合将会为企业构建一个良好的合作与竞争氛围，也为企业的经营提供强有力的后盾。
构建完善的激励机制。没有良好的激励和奖惩机制是无法让员工高效地完成预算目标，员工的薪酬待遇与日常的预算考核工作结合起来将会为管理工作提供良好的监督与促进过程。员工因为自身的原因而没有完成相应的指标，将会得到惩处，那么员工自己也会重视起来。这样预算管理工作将会顺利展开，而不会流于形式。
预算执行过程中有效的基础核算工作。在日常工作中，基础核算工作是对公司经营运行轨迹的记录，基础核算的准确性会影响到预算的执行。因此需要企业做好计量和核算方面的基础性工作，主要有如下几点：原始记录、定额工作、计量工作、标准化工作、信息工作和价格工作。
（4）全面预算管理与公司战略的关系
全面预算管理与公司战略管理相辅相成，互相配合。战略管理是企业的长期目标，它是企业未来发展的方向和实施具体策略的引导，企业战略需要经过多年的经营期间才可以实现，那么这个期间如何规划和使用企业的资源就是全面预算管理所需要做的工作。全面预算管理是将战略目标量化并且细分的一个工具，它为企业战略的行动提供了具体的经营计划和预算方案。[17]
企业战略包括了营销战略、发展战略、人才战略等等，它决定企业整体性、长期性、基本型的问题，也就是说公司战略决定全面预算。[18]
全面预算管理包括费用预算、成本预算、现金流预算等等，通过这些预算的串联将抽象的战略管理具体的体现在一张张预算表上，也就是说全面预算管理是战略管理的补充和说明。这两者之间是一个相互勾稽、相互关联的关系。
