近几年来，随着国内市场对成品油消费需求的与日俱增，我国的成品油销售企业得到了迅猛的发展。以中国石油化工股份有限公司（下称中石化）为例，根据2009年财富。杂志对世界最大600家公司的排名，中石化的销售额高达2078. 14亿美元，跃居世界第九位，成品油的销售量达到1. 23亿吨。中石化这一业绩的实现主要借助于其遍布全国的2, 900多座加油站所形成的庞大销售网络。但是，在这个销售网络中，人工成本控制薄弱、人力资源配置不合理等问题仍然存在，并制约着企业经济效益的提高。因此，建立人工成本控制体系、实现人力资源高效配置，成为我国石油企业提高盈利能力和员工收入的有效途径。
一、人工成本的范围及控制目标
1.人工成本概念及范围。人工成本是指企业在一定时期内（通常为一个会计年度），在生产经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接和间接人工费用的总和。人工成本范围包括：从业人员劳动报酬、社会保险费用、福利费用、教育经费、劳动保护费用、住房费用和其他人工成本支出，其中职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
2.人工成本控制的目标。企业人工成本控制的目标通常可以分为三类，即企业利润最大化、员工激励实效化和人力资源配置合理化。
2. 1企业利润最大化。人工成本对企业来说是一项重要的费用支出，而对员工来讲则是获取劳动收入的来源。员工为取得收入必须提供自己的体力和脑力劳动来为企业服务，实现企业产品增值，进而使企业获取利润。企业希望通过降低人工成本支出来追求利润最大化，但过分的追求低成本也会因为员工抵触而影响这一目标的实现。
2. 2员工激励实效化。“以人为本”的理念已经渗透到了现代企业经营管理的各个环节。富有实效性的员工激励方案，不但能够节约人工成本支出，还能够有效提高员工的忠诚度，为企业带来发展与创新的动力。根据西尔斯公司（Sears）研究发现：“员工忠诚度每提高]%,客户满意度能够提高1. 3%,进而企业的销售额能够增长0. 6%”.
2. 3人力资源配置的合理化。如何使企业员工发挥最大的效用，仅有激励机制是不够的，还需要人力资源部门根据工作的特点和员工的特性，合理的配置人力资源，做到人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥每一个员工的作用。这样才能在有效控制成本的同时为企业的经营带来1+1>2的蝴蝶效应。
二、目前石油企业加油站人工成本控制存在的问题
企业在进行人工成本控制时应该围绕以上三个目标展开工作。然而，目前石油企业对加油站人工成本的控制却偏离了目标，出现以下问题：
1.人工成本的投入产出配比存在差异。由于受到计划经济体制下粗放经营思维模式的影响，国内石油企业对加油站人力资源的投入与产出配比观念不强，对人工成本是否合理、能不能产生最大化的效益等问题估计不足。加油站在销售旺季大量的招录加油员，而在销售淡季时又不做出相应调整，其结果就是人工成本随着销量放大而增加，但是没有随着销量的萎缩而相应减少，人工成本在总成本中的占比越来越高。据统计，目前在欧、美地区，加油站的人工成本只占到总销售成本的1%左右，而在我国，这一比例却达到1. 6%,甚至更高。
2.人力资源配置与加油站实际需求存在差异。目前，很多加油站的人力资源配置存在数量过剩、素质不高的问题，不能满足企业的实际需求。由于“大锅饭”现象仍然存在，再加上企业对不称职员工的主动淘汰率低，造成加油站“吃闲饭”的人员数量不断增加，工作效率越来越低。另外，因为加油员的工作较为简单、技术含量不高，加油站录用的新员工主要是熟人推荐和关系户安排，缺乏统一的招聘机制。这样录取的员工素质参差不齐，最合适的人往往没有被安排到最合适的岗位上。
3.工时安排模式与市场需求存在差异。在成品油的日常销售中存在明显的高峰期，这个期间内的销售量可以占到全天销售量的60% -70%.但是，很多加油站在排班时没有考虑到销售高峰期与清淡期的用工需求差异，还是简单按照传统的“三班倒”排班。这种工时安排模式使加油站面临销售高峰期人手紧张，销售通道拥堵，客户怨声载道；而在销售清淡期加油员却无事可做的尴尬局面。
4.激励机制与员工期望存在差异。加油员是石油企业零售队伍中最基层的一线员工，也是员工占比最大的群体。他们的忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系。但是，由于企业缺乏有效的激励机制，加油员们对工作缺乏热情、对企业缺乏归属感，一旦遇到挫折或外界诱惑，流失的可能性极大。以中石化某二级销售公司为例，该公司要维系旗下24座加油站正常运转，需要加油员300人左右。经统计， 2008年离职的加油员为102人，年度员工离职率高达26% ,远远高于传统企业2-4%的水平。掌握熟练技术的加油员离职将使企业在招聘和培训新员工上支付更高的成本。据Merck公司的统计“人才流失的基本经济成本为其年薪的1. 2至2倍”.因此员工流失对企业来说是经济和人力资源的双重损失。
三、石油企业实现加油站人工成本控制的途径
针对以上存在的问题，石油企业可以通过建立加油站人工成本指标体系、优化人力资源配置和健全员工激励机制等方式来实现对成本的有效管控。
1.建立人工成本指标体系。第一，对人工成本采取弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与销量保持合理比例，这是加油站人工成本控制的核心问题。
人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性是因为它能为企业带来产出，从加油站经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的极限值必然是收益大于成本。
第二，设置人工成本控制指标。根据加油站的特点，设置人事费用率指标、人均加油量指标和吨油人工成本指标对人工成本进行监控，其中：人事费用率=人工成本总额“销售收入”;人均加油量=成品油销售量“员工人数；吨油人工成本=人工成本支出”成品油销售量。
以上三个指标分别反映了加油站人工成本与收入的配比、员工的工作效率和人工成本平均值这三个方面的情况。石油企业可以通过分析本单位近6-10年的人工成本支出数据来为各个加油站制定恰当的控制目标。第三，建立人工成本预警机制。人力资源部门应该对人事费用率超过控制目标的加油站进行预警，及时通过分析人均加油量指标和吨油人工成本指标，寻找人工成本超支的原因。对人均加油量指标过低的加油站，应该通过采取精简员工编制或刺激销售量增长等方式来提高员工工作效率；对吨油人工成本指标超标的加油站，则应该分析成本过高的原因，严格控制不合理的费用开支。对于这三项控制指标长期不达标的加油站，如果一直处于亏损状态，则应该及时关闭；如果存在盈利，则可以采取委托管理的经营方式来降低人工成本。
2.优化人力资源配置。第一，根据企业实际需求，择优录取各岗位员工。一方面，在新员工录用上要一律采用规范的录取流程，即通过对外公告、个人申请、资格审查、知识考试、面试和签订劳动合同等环节来完成新员工录取工作；另一方面，在提拔、任用管理人员时应该本着“公开、公正、公平”的原则，充分引入竞争机制，通过业绩“技能考核、竞聘演讲、民主测评等方式来发现人才。同时，石油企业还应该做好员工的培训工作，注重培养加油员一专多能。这一系列措施可以保持加油员队伍精干、高效。
第二，根据加油站的特点，科学安排工时。通常来说，受到上下班高峰期和出租车、公交车交接班的影响，城区加油站在星期一至星期五早上7点-10点、下午4点-7点是加油的高峰期，这时候加油员工作负荷最大；而在周末和平时大部分时间，加油员的工作量并不饱和。针对这一现象，加油站在排班时，应该在确保销售高峰期加油员人手的前提下，尽量通过减少平时加油员数量和鼓励客户自助加油的方式，科学安排工时，提高工作效率。
第三，通过抓好非油销售，摊薄人工成本。非油销售是指加油站利用网点优势，进行成品油之外的产品和服务的销售。非油销售的产品及服务大体可分成食品、饮料等便利店产品和汽车养护服务。来自Spire咨询公司的市场研究报告显示，非油销售在欧洲石油企业中至少占到总销售额的10% （例如德国壳牌公司和波兰国营石油公司），而在中国，这一比率还不到1%,还有巨大的提升空间。因此，石油企业在注重主营业务的同时，应该充分利用加油站的人力资源，提高非油销售在总销售额中的占比，有效的摊薄人工成本。
3.健全员工激励机制。针对长期以来，由于劳动力价位水平整体偏低，加油站无法拉开员工的分配档次现象，石油企业应该建立”金字塔型“薪酬体系，即对原来扁平的薪酬等级进行调整，形成多层次、宽幅度的薪酬体系。”金字塔型“薪酬制度应采取基本工资与星级员工补贴相结合的方式制定。基本工资按销售量与吨油含量工资来确定；星级员工补贴则按加油员业绩分级确定。加油员可以按销售业绩分为4-6个星级，每上升一个星级，补贴增加]0-100元。这样能拉大加油员之间的收入差距，促使每个员工既有目标又有压力，产生强烈的工作动力。
总而言之，人工成本管控是一个全员参与的过程，是一个持续不断的改善过程，也是员工与企业共享利益的过程。石油企业可以通过科学和精细化的人工成本管理，实现企业和员工的“双赢”.
