一、酒店成本领先战略的含义
（一）成本领先战略的概念.成本是为取得各项生产要素、产品或劳务，以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。
成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求，是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。
何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中，将成本领先战略做了如下概念界定：成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本，在研究开发、生产、销售、广告等领域，使本酒店的总成本低于竞争对手的成本，甚至达到全行业最低，以构建竞争优势的战略。
从此可以看出，成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面，强调酒店成本管理与成本战略相结合，从战略角度来进行全方位的成本管理，从而有效降低成本。所以，积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。
（二）成本领先战略的特点。成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下特点：
1、长期性。成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略，建立相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提高酒店的综合效益。
2、全局性。成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
3、外向性。成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本，还要充分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
4、竞争性。成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略，并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强酒店竞争力，使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5、动态性。成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业进行全面分析，选择最优经营方案。因此，酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。
二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析
（一）酒店成本管理的概念。我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定：酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理，充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本，没有考虑到酒店的长远利益，已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以，长期的战略管理思想和方法应运而生，基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。
（二）我国酒店成本管理中存在的问题
1、我国酒店成本管理范围狭窄。我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中，将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理，其管理以酒店内部的生产过程为研究对象，将酒店节约与否作为依据，没能全面考虑成本管理的内容，只是盲目地避免某些成本费用的发生，片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手，强调节省与节约，严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生，造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象，成本费用降下来了，但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低，达不到顾客需求的满意度，从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。
2、我国酒店内部成本管理职责不明确
第一，酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量，增加收入，但对于成本控制则不闻不问，将成本管理职责推向财务部门，认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容，但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中，所以能够决定成本费用大小，并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区，认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱，生产中耗费的原材料成本，设施设备磨旧费用，库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行，而现场人员无论多浪费，都无人问津，库房里储备的产品数量有差异也都没有关系，将成本管理的概念界定的过于狭隘，导致了成本管理这一环节越来越薄弱。
第二，我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标，作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责，并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中，所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为，不能树立全员成本管理意识，而是单靠管理者来控制，那么成本控制是搞不好的，成本管理也就不能达到其预期目标。
3、我国酒店业成本管理制度不完善
第一，我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的，成本控制过于表面化和残缺化，只是在成本发生之后进行反馈，忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等，导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中，只注重财务目录的成本管理，缺少对财务目录以外的成本管理，而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应，使成本管理信息缺乏及时性，导致成本管理不能准确进行。
第二，我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱，例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善，更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设，这样自然失去了管理制度的考查与监督作用，导致成本管理管而无效。
4、我国酒店业技术水平偏低，影响成本降低。现今，信息技术是第一生产力，信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一，所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理，降低成本费用，就必须将成本管理与信息技术相结合，但由于现在我国大多数酒店员工流动性强，管理者更换次数频繁，缺乏对高科技投入的积极性，只注重短期内投入高科技，不注意对设施设备的保养，导致设施设备磨损、老化，从而降低酒店经营运作效率，影响酒店成本管理水平的提高。
（三）我国酒店成本管理存在问题的原因分析
1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。在我国酒店成本管理过程中，“节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制，导致成本管理范围狭窄，忽视了隐性成本，未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员，人员配置不合理，造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足，劳动强度大，薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员，如管理人员中存在大量人员闲置，但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业，服务人员是第一时间与顾客接触的人，服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识，但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触，忽视对员工进行相关职业知识的培训，这样员工不仅缺乏工作热情，工作内容也不熟练，工作效率便降低，造成人工成本相对较高。此外，由于对人员安排不合理，任由人员外流等导致人力成本严重耗费。
2、我国酒店内部员工素质偏低，不能适应市场经济发展形势。首先，在我国酒店中，属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲，而不是任人唯贤，不仅缺乏文化底蕴，而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要，不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性，自身动力不足，便无法调动员工的工作热情和服务意识，并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略，失去了成本管理应有的作用；其次，为了满足顾客日益提高的个性化需求，酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此，酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长，培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多，并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业，致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高，劳动力降低，使人工成本增加。
3、我国酒店成本观念落后，缺乏适应市场经济要求的管理模式。第一，我国酒店传统成本观念认为，营业额才是成本管理的重点，只看到了显性成本的存在，而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省，只是单纯的降低。成本观念落后，没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化，缺少先进的科学成本管理方法；第二，我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗，增加产量，节约成本费用，所以不能及时为成本控制提供正确的信息，使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法，无法适应酒店实行全面成本管理的需要，从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之，我国酒店对成本管理对象和内容认识不清，仅将成本管理对象局限于酒店财务管理，没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息，不能为酒店成本管理提供充分信息，使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息，无法及时了解市场动向，从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。
三、我国酒店实施成本领先战略的措施
（一）扩展酒店成本管理范围。通过成本领先战略，我们了解到酒店要想获取长期竞争优势，必须将成本管理范围外延，既了解供应商的情况，又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天，酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念，更加重视隐性成本的管理，如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值，酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程，包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。
（二）提高员工素质，实行全员成本管理。酒店员工处于成本费用发生的最前沿，所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中，管理人员应加强对员工的培训，使员工充分认识到成本控制的重要性，明确知道自己的预期目标。如：各部门经理应制定每周员工培训工作计划，使员工了解什么是成本，应该如何控制成本以及成本控制的重要性，并根据日常工作中的案例进行讲解，使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如：在北京汉华国际饭店实习期间，我们经理每天都对我们进行培训，其中就包括对成本控制的培训，要求我们在日常工作中时刻注意成本节约，对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用；在下夜班时，必须做到人走灯灭，关闭所有电源；客人用餐后，没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用，等等。
在此基础之上，酒店还应建立物质和精神奖励制度，充分激发员工主观能动力和潜能，提高员工的个人素质。另外，员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等，应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策，全员参与会使成本费用随时有人控制，便于找出差距，及时进行调整，从而提高成本管理效果。
（三）加强人力资源成本管理，实现全员高效运作
第一，合理取消部分岗位和工种，减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化，酒店工种也越来越多，这样就造成了大量的人力资源费用。对此，酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理，例如：综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及 PA人员的专业化需求，雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量，使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入，可以更为专业地处理酒店中的部分事务，并且费用相对较低。对酒店而言，则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员，最为直观地降低了酒店人力资源费用。
第二，管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费，管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次，如：餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作，在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班，并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少，既可提高员工的工作效率，又可减少酒店工作人员闲置，有效降低人工成本费用。
第三，实行酒店与校企相联合，降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求，谋求进一步发展，通过协议的方式，综合利用双方资源，把教育送进酒店，把酒店岗位作为课堂，使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善，酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争，所以与校企相联合，引进大量专业人才，将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时，根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数，对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手，在学生实习上建立合作关系，酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候，大量的实习生可以迅速补充，满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强，个人素质高，可有效缩短培训期，酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备，同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶，缩短实习生成为酒店员工的适应期。
（四）完善成本管理制度，引入成本领先战略。成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势，它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容，开拓现代酒店成本管理的视野，提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下，现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系，确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店业的全面发展。
第一，通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中，成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中，打破了传统的局限在微观层面上的管理观念，使酒店能够对成本作出正确预测、决策，从而作出正确的经营战略，建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系，提高酒店经营效益。
第二，引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为，成本管理的目的就是降低成本，降低成本的方法最基本的就是节约，从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化，从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例，在销售价格一定的情况下，降低食品成本是有条件、有限度的，所以要提升食品毛利润是非常困难的，而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降，这样将会引起客人的投诉，导致酒店声誉受损，可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维，在保持相对较低的成本条件下，提高产品质量和价值，更好地满足顾客需求，从而大大提高酒店的经济效益。
（五）运用先进技术，降低经营成本。随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，酒店业作为最敏感的服务产业，应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，但随着信息技术的广泛应用与不断更新，酒店业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节，但是目前我国酒店业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，控制起来较其他成本要困难些，但通过技术创新，引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本控制效果好。
四、结束语
在竞争激烈的开放型市场经济中，我国酒店业要应对来自各方的挑战，成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点，是一种前瞻性管理，站得更高，看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况，还了解竞争对手相应的信息，做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说，如果我国酒店业能及时转变思路，吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华，将酒店成本管理与成本领先战略相结合，必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。
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