第五章 过程控制与绩效考核
对 A 类工程项目要实施过程控制，对 A、B、C 三类项目都要实施绩效考核。
5.1 工程控制的办法。
5.1.1 建立责任成本报表制度。
（1）对于 A 类项目，各项目部务必于每季度末次月 5 日前上报责任成本完成情况报表和责任成本管理分析报告；各项目部必须提前安排上报报表和分析报告，给公司汇总留出足够时间。
（2）各单位要认真完成责任成本报表的审批工作，完善签字审批手续，以书面形式传真上报。
（3）各单位要认真完成报表的编制和审核工作。核准收入（包括甲方计价和甲方应计未计）和实际成本支出，实际成本支出要与收入对应，未计价且未列入应计未计收入的单项工程的成本，待下期按规定列入。
5.1.2 对责任成本报表的要求。
项目部要从经营成果、对上与对下计量差价分析、材料节超、项目施工方案优化执行情况、资金流向、工程超拨款、项目本级费用责任成本及执行情况、对上期整改措施落实情况、资金动态情况等方面对成本管理工作进行精细分析，形成分析报告，总结成本节超原因，及时调整偏差，防止成本失控，保证责任成本目标实现。
下面是对责任成本报表的具体要求：
（1）责任成本管理分析的基本原则。
进行责任成本分析要遵循下面几项基本原则：
一是真实性原则。为了确保当期成本的真实性，各项目部必须做到按季度确认责任成本收入，按季度对劳务队进行验工计价，按季度确认材料消耗成本，按季度归集自有机械设备成本和间接费成本，按季度清理点人工和其他费用，不允许出现账外成本和账外收入。
如果是为了项目部内容控制成本的需要，可以按月核算上述成本。
二是及时性原则。要把按季度进行成本分析做为项目部一项重要工作来抓，每季度的下一个月的 5 日前上报季度成本管理情况完成情况报告，不得无故推延。项目部必须保证每季度进行一次成本节超分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析成本节超的原因，制定具体的改进措施。
三是责任落实到人原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的主要责任人，同时要明确分管领导和具体的负责人、以及各个其他责任单元的负责人。
四是分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部当季度成本节超，一定要查明原因，分清贡献与责任，按考核结果实施奖罚兑现。
（2）责任成本管理分析的主要内容。
责任成本管理情况分析一般要包括下面就个方面的内容，可简称为"九项分析":
一是对资金计划执行情况的分析。着重就本季度资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，并安排编制下季度资金计划。
二是对工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的责任成本数量的差额分析；公司批复的责任成本数量与项目部对下二次分解到责任单元数量的差额分析；责任单元控制数量与给劳务队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。
三是材料节超分析。重点分析当季度每个施工队伍已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因。
由公司控制的材料，要从公司口径和项目部口径两相对照。
四是对施工方案优化执行情况分析。对经过调整或者优化的施工方案在实施过程中，每季度应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，以便对施工组织方案进行再调整和再优化。
五是对工程单价节超的分析。具体内容包括：投标单价与公司评估单价的差额分析，公司评估单价与劳务队实际承包单价的差额分析等。
六是对预付工程款的分析。主要分析内容包括：月末财务账面预付工程款形成的原因，是否存在超拨风险。应按劳务队逐一分析，预付工程款分析由财务部门完成。
七是对项目本级管理费责任成本及执行情况的分析。将总费用按工期（或者按产值）分摊至每季度做为当期责任成本，与当期实际费用进行比较，分析执行效果。
八是对实现收益与上缴款差异性的分析。主要内容包括：分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。
九是对上期整改措施落实情况进行分析。主要内容是对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
（3）责任成本管理分析活动的组织实施。
责任成本管理分析活动的组织实施也分为两个层次，一是公司层；二是项目部层。
公司层的分析内容包括公司层负责的责任成本和项目部负责的责任成本；项目部层的分析则只涉及由项目部负责的责任成本。
项目部层的责任成本管理分析活动，项目经理是项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，对责任成本管理分析的真实性和及时性负责；要落实责任，明确分工，确保按季度上报分析报告，召开分析会议，制定整改方案。
项目完工后要撰写最终的责任成本完成情况报告。
公司责任成本管理领导小组负责监督指导项目责任成本管理分析报告制度的落实情况，并按季度进行情况汇总和总结，同时对在责任成本管理中存在的问题负有监督整改的责任；定期发布情况通报，集中力量解决在责任成本管理中存在的突出问题。
5.2 责任成本管理考核办法。
首先是建立分级考核制度，并根据不同类型的工程项目采取不同的考核办法，对A 类项目进行季度考核，以满足过程控制的需要；对 B 类项目则只进行完工后的考核。
各项目部可根据自己控制成本的需要进行月度考核。
5.2.1 建立分级考核制度。
（1）由公司对项目部及公司级业务部分的考核为一级考核。
（2）由项目部制定相应的考核办法细则并上报公司审批，对分部工程、单项工程、作业队实行考核为二级考核。
（3）按分级归口管理的原则，逐步建立起实行全公司、全部门、全员、全过程责任成本管理考核制度。
（4）财务审计部负责对各责任单元提供的各项目实际成本进行审核。
（5）公司责任成本管理领导小组负责对项目经理部管理人员的考核奖励兑现工作。
5.2.2 建立奖罚兑现制度。
公司责任成本管理领导小组按季度对项目进行综合考核，做出评价结论。在考核中，上一责任层要以计量、验收的工程数量和质量情况及业绩报告为依据，对责任主体的责任成果进行考核、评价。对责任成本执行情况的考核，应在责任主体编制的责任报告基础上，对项目责任成本完成情况进行分析，总结成功经验，揭示存在的不足，提出改进意见。对责任主体的责任成果进行考核、评价后，上一责任层要根据责任成本承包合同的有关规定，给下一责任层兑现奖罚。
5.2.3 绩效考核的主要依据和内容。
绩效考核的主要依据是：
（1）责任成本承包合同书；（2）项目部提交的《XX 项目责任成本管理完成情况报告》；（3）公司层各相关业务部门提交的《XX 项目责任成本管理完成情况报告》。此报告中只涉及各相关业务部门负责控制的责任成本项的完成情况。
考核的内容就是各个责任单元责任成本的完成情况。完成不好的要分析其中的原因；完成好的要总结其中的经验。
5.2.4 不同类型工程的考核办法。
为实现管理的精细化，根据工程分类对不同工程进行区别管理。
根据前面的工程类别划分，把工程分为 A、B、C 三类。A 类工程属于金额较大，工期较长或者是形象工程，要严格实施过程控制，按季度进行考核；B 类工程金额小、工期短，要严格控制预算和结果；C 类外包工程需要严格执行监督机制，对外包工程施工质量严格监督，以防出现差错。三类工程都要有最终结果的考核。
（1）A 类工程考核工作内容与流程。
①每个季度末由项目经理组织编制《XX 项目第 X 季度责任成本完成情况报告》，报告中要包括对未完成责任成本控制目标的原因分析和下一步的整改措施。并同时制定下个季度责任成本计划，上报公司责任成本管理领导小组备案、审批。
②公司层相关业务部门编制《XX 项目第 X 季度责任成本完成情况报告》，报告中包括未完成项目的原因分析和下一步的整改措施。
③每季度初项目经理下达每个分部工程责任成本，分解到每个分部责任单元，分部责任人下达每个单项工程的责任成本，分解到每个责任单元、责任人，单项工程责任人下达每个作业队责任单元责任成本，分解到每个责任人。
④每季度末项目部对作业队进行季度考核，由项目部责任成本领导小组组织相关人员进行考核，根据考核结果确定作业队人员的奖罚，同时制定下个季度计划。
⑤每季度结束时或节点工程完工后由公司对项目部进行考核，公司责任成本领导小组组织财务审计部和工程技术部及相关部门对项目部每季度进行一次中期考核，根据考核结果及时调整施工方案，做好下季度预算计划，同时确定对项目部的奖惩。
⑥项目竣工后，项目部向公司申请竣工考核，公司责任成本管理领导小组组织相关部门在 60 天内对项目部责任成本管理绩效进行全面考核，给出考核结果报告，确定对项目部及其相关人员的最终奖惩办法。
（2）B 类工程考核工作内容与流程。
①项目部每月末对项目部内各责任单元责任成本完成情况进行中期考核，如果存在问题要分析原因，及时提出整改措施，通过优化施工组织方案、施工方法创新和采取管理措施解决问题，同时制定下个月成本控制计划。
②有重大施工组织设计变化和人、机、物等需求发生变化的，要上报公司审批。
③工程竣工后，项目经理向公司申请完工验收考核，公司责任成本管理领导小组组织和相关部门在 60 天内对工程项目责任成本执行情况进行验收考核，确定最终奖惩。
（3）C 类工程考核工作内容与流程。
①公司下达外包项目责任成本（也就是承包合同金额），招标有资质的外包单位并签订合同。
②公司派专门负责人监督外包单位施工情况，主要控制工程质量与工期。
③竣工验收时，由专门负责人向公司申请，公司副总经理及工程技术部、财务审计部、安质部及其他相关人员到场验收，对出现的问题要求其限期整改。
5.3 针对责任成本管理绩效的奖惩办法。
将责任成本管理绩效纳入公司的绩效管理，根据绩效兑现奖惩。具体办法是：
（1）公司对项目部考核，公司按季（年）批准项目部绩效工资总额，由项目部制定分配办法自行分配；未完成责任成本目标的将直接影响项目部管理人员的责任成本管理绩效工资。
（2）项目部内部考核，根据绩效考核结果和《项目部员工薪酬分配办法》的规定，项目部按月向责任单元员工兑现绩效工资；没有完成责任成本目标的，扣除责任成本管理绩效工资部分。
（3）公司根据竣工验收考核结果批准项目部绩效工资总额，另项目部责任成本节余按比例上交公司，10%归项目部自行分配；对未完成责任成本目标的项目部扣发相关绩效工资。
（4）项目部责任成本管理第一责任人和分管责任人工作严重失职、对项目亏损负有重大责任的，按照公司领导人员责任追究有关规定予以责任追究。
5.4 推进责任成本管理模式的措施。
推进责任成本管理模式对 XZ 公司来说是一项新的事物，期间必定会遭遇到一些困难和阻力。根据 XZ 公司的现状，论文最后给出推进责任成本管理模式需要采取的一些措施。
5.4.1 广泛宣传推行责任成本管理模式重要意义。
XZ 公司近十年来发展很快，似乎从未感觉到来自于竞争和成本上的压力，在这种情况下，难免有许多人对推行责任成本管理模式的重要性、迫切性认识不足，特别是，这种模式的推行，需要做很多艰苦、细致的工作，需要所有事情、所有人做事在经济上要一律从紧，难免会有人感觉不适应、甚至有抵触情绪，这都需要公司高层通过广泛的宣传、教育来克服。要让大家认识到推行此模式是带动公司全面提升管理水平、素质的需要，是应该未来更加激烈竞争环境的需要，是着眼于未来发展，是居安思危。
宣传的方式可以通过会议动员、培训的方式，也要通过宣传栏、宣传标语、口号的方式，包括在项目部的宣传橱窗上的宣传等。
5.4.2 开发人力资源。
推进责任成本管理模式的关键环节是成本核算和对责任成本管理绩效的考核，这两个环节都需要做大量的工程数据、成本数据的收集、处理、测算工作，需要投入较多的会计人员。目前公司此类人员缺乏、能力较弱，因此，需要通过招聘和内部培养两种方式获得这个方面足够的人员与能力。
开发人力资源要避免只顾"加人",要更加关注增加现有人员的工作负荷与才能，要逐步使更多的人和岗位做到"一人多岗"、"一岗多能".这需要通过公司的标准化工作、考核激励机制相互配合才能够做到，也需要建立相应的企业文化。
5.4.3 发挥领导才能。
公司推行责任成本管理模式也是一种变革，期间也必然会有阻力，这首先需要公司的高层要有坚毅的决心，要领导不同部门、不同级别的员工克服阻力，要通过宣传公司的愿景、培育资源、以及通过组织结构的调整、配合考核激励的措施，使公司上下齐心合力、克服惰性和困难，最终使责任成本管理模式走向成熟、并不断得以提升。
