第 3 章 HC 公司建筑项目成本控制现状
3.1HC 公司基本概况
HC 公司组建于 1980 年，现为房屋建筑工程施工总承包特级企业，是以工程施工、建筑设计、房地产开发、工程担保、资本运作为主，集房屋建筑、市政工程、装修装饰、防腐保温、土石方工程、工程勘察、钢结构工程、消防工程、机电设备安装、防水工程、园林古建、公路工程、玻璃幕墙、地基与基础、起重设备安装、外墙保温工程、化工石油工程、电力工程、水利水电、工程监理、建材生产销售为一体的综合性集团企业；同时，还是具备境外工程承包和劳务合作经营权及国际工程投标的外经企业。HC 公司注册资金 3.2 亿元，净资产 3.6 亿元。
长期以来，公司秉承“预防为主，构筑绿色工程；过程控制，打造精品工程；以人为本，确保健康发展；诚信守法，持续改进绩效”管理方针。自组建以来先后参与建设了大批国家代表性、标志性建筑工程；获得房屋建筑工程总承包特级施工资质，实现了中部地区建筑施工企业特级资质零的突破。
3.2 HC 公司建筑项目成本控制的现状分析
近几年，随着 HC 公司业务规模的不断拓展，企业承接的项目数量也不断增多，但数量的增长并没有给企业带来效益的增加，企业利润涨幅偏低，近 5 年年均净利润率仅为 1.3%左右，远低于全国建筑行业 3.2%的平均增速。究其原因在于企业对施工项目缺乏有效的成本控制方法，导致成本超过利润的现象时有发生。
为更深刻地了解 HC 公司现阶段建筑项目成本情况，本文对 HC 公司进行了实地调查，了解到企业在建筑项目成本控制的组织机构、管理制度，以及 HC 公司施工项目成本管理模式、成本构成及基本工作等方面的具体内容。
3.2.1 建筑项目成本控制的组织机构
HC 公司建筑项目成本管理组织结构通常是根据每次承包项目的特点进行设计的，公司的人力资源部将职能人员进行筛选，最终将适合本项目的职能人员选入项目经理部下属的各个职能部门，然后再由项目经理负责领导整个项目经理部具体工作的部署和安排。
现阶段，HC 公司的项目管理组织机构主要如同下图所示构成：各部门具体的职能包括以下几方面：
1.工程技术部
主要职责有三部分，包括：其一，负责对建筑项目施工方案的审定、施工技术的确定和管理，以及监管技术标准实施情况；其二，对施工过程作业技术及进程进行监督和管理，对于过程中出现的各种技术问题及时给予解决；其三，记录存在的技术问题以及实现的技术成果，以备今后工作参考。
2.质量安全部
主要职责包括：第一，制定施工项目的质量标准和目标，定期对施工项目进行检测，确保每一步骤均按照质量标准进行施工的，以便实现最终的质量目标；第二，定期对施工项目进行安全检查，杜绝安全隐患的藏匿；第三，制定有效科学的安全应急方案，在施工项目中推行责任制，具体安全监督工作落实到具体个人身上，防止出现重大安全事故。
3.物资设备部
主要负责施工所需各种机械设备、工具的管理和维修，对每个设备和工具的出勤率和使用率进行合理地规划和安排，发挥设备和工具最大的使用率，充分控制物资设备相关的各项成本和后期维护费用，将这些成本控制在项目目标范围内。
4.材料管理部
这一部分主要的职责是负责管理施工项目相关的所有材料，具体包括：材料的采购、运输、质量、仓储、使用等。材料管理部要时刻注意市场物价的变化情况，及时选择最佳采购时机和供应商，对于材料的数量、资金占比进行严格地控制，将采购成本降至最低最优标准；同时，做好剩余材料的记录和盘点工作，制定有效的计划方案，确保材料够用且到位及时；最后，对材料的质量严格把关，确保所购材料的货真价实。
5.会计核算部
职能包括编制预算、制定项目合同、确定索赔标准，以及对施工项目涉及的各项财务情况进行核算，负责向公司领导编制会计报告。
结合图 3.1 和每个部门的职能来看，目前 HC 公司的组织机构设置并不合理，具体表现在：
其一，物资设备部和材料管理部的部分职能重复，两个部门对物资、材料以及设备的无效管理较多，成本费用并没有控制在合理的范围内，而且两个部门对于都希望完全掌控物资材料的管理，部门之间的矛盾较大。
其二，会计核算部门的工作过多，导致部门工作效率偏低，建议将合同、成本核算这两方面的工作另设独立部门。
其三，各部门之间缺乏有效沟通，导致施工项目各道工序衔接效率偏低。
3.2.2 建筑项目成本控制的管理制度
对于各种建筑项目而言，完整、有效的成本控制制度是保障项目各项工作顺利开展和资本有效使用的根本，企业只有合理安排和控制各项成本，才能够实现各项资源的最优配置，达到经济效益稳定增长、企业核心竞争力持续增强的目的。
目前，HC 公司实施的建筑项目成本控制制度主要包括以下几方面：
1.项目责任成本制度
HC 公司建筑项目管理实行的主要是责任承包制度，每个建筑项目都由项目管理部经理与工程承包公司签署《项目管理目标责任书》，确定项目管理经理为该项目的第一责任人。
同时，《项目管理目标责任书》中还对费用、质量、工期、安全施工等方面进行了规定。比如，对于费用方面，按照建筑项目规模的实际情况，工程公司需要缴纳 8%-10&的直接工程费用，其余的施工利润、间接费用、工程定额测定费以及税金等全额上交；工期方面，则要求按照施工合同约定的总工期完成项目作业，并且满足公司要求的各分阶段进度要求。
2.责任承包风险保证金制度
风险保证金必须要要在《项目管理责任书》签署后半个月缴纳完毕，具体金额按照项目造价的 50%缴纳。其中具体金额的分配则由每个项目管理部自行安排，抵押的风险保证金则要在项目结束时，项目管理部解体后，风险抵押手续办理结束后退还。
3.项目成本管理的考核制度
现阶段，HC 公司制定的考核制度主要内容包括：其一，每个月最少一次对建筑项目进行综合检查，一旦出现项目成本亏损现象，及时协助项目管理部盘查原因，制订有效的解决方案，并提出书面建议。
同时，考核制度中还对项目经理制定了清晰的考核方案：如果建筑项目连续三个月出现亏损问题且找不到亏损原因的项目，公司有权撤换项目经理，并对直接负责该项目的分公司管理人进行相应的惩罚；同时，责令项目经理缴纳处罚金，严重者处于降级、吊销其执业资格的惩罚，或者直接解除劳动合同。
综上所述，可以看出现阶段 HC 公司对建筑项目成本管理制定了一些管理制度，对施工责任、施工风险等方面进行了明文规定，也实施了一定程度的考核制度。但是，对于制度的总体方案较为粗放，并没有明确标明具体工作的安排和部署，对于成本责权的划分也没有具体制度，也缺乏有效的激励措施。比如，对于项目风险保证金的分配，并没有明确表明项目管理部各职能部门的分配比例，这就很容易出现逃避责任或者分配不均影响工程进度问题的出现；对于保证金的退还也没有明确具体的退还金额标准，也隐藏着隐患；对于考核制度，虽然要求对于亏损问题解决方案写出书面建议，但是真正按照要求落实到位的较少。
3.2.3 建筑项目成本控制的基础工作
1.项目实施前期阶段
首先，在项目招投标阶段，HC 公司最关心的问题是能否中标。因此，HC公司采取低价中标的策略，根据项目大小结合以往的经验进行成本预测，但是并没有对项目的设计方案以及具体工作进行细致地分析，也缺乏对合同方面的重视。
其次，在中标之后，HC 公司设立项目管理部门，并组建各职能部门，根据公司制定的利润目标分配具体的职能，做好施工的准备工作。
2.项目实施阶段
在项目实施阶段中，HC 公司的基础性工作主要包括以下方面：
其一，严格控制施工的任务单和限额领料单的管理。对具体项目的每个分项目实际消耗的人工成本、材料成本以及其他间接成本与前期预算作对比，无论是盈利还是亏损都做好记录，对于亏损的及时找出原因，为后期项目施工管理提供可靠资料。
其二，增强安全施工管理，控制事故发生率。安全施工的强化管理不仅促进项目的顺利进行，也对公司名誉、施工人员安全、各项成本的控制有着关键性作用。因此，HC 公司必须要给予安全施工作业充分的重视，增强人力、财力和物力的管理和监督强度，对安全方面做到考虑全面、监督到位，严格控制安全事故的发生频率。以目前情形来看，HC 公司在这一方面做的比较到位，比如 2013年对某电视信号塔的施工作业，其地点处于繁华的闹市区，人流、车流量均较大，施工作业影响因素较多，HC 公司及时制定各项安全防范措施，针对各种情况提前部署，施工时间、施工进度等均进行了优化，确保项目如期顺利完成。
其三，在项目施工过程中，有时候会受到一些因素影响施工进度，比如工程量增加、工期被不合理地压缩等，这就需要项目经理部第一时间给出应对方案，在确保基本质量安全的基础上加快施工进度，以实现如期竣工交付项目。否则，一旦应对不及时，那么项目产生的变动就会增加施工费用，也会降低材料模板的周转次数；同时，增加工程量就需要招纳合同之外的工人，必然增加直接人工成本。因此，必须要保证在原有工期基础上完成项目。
其四，通常情况下，如果建筑项目的施工过程中不发生其他变故，项目按照合同规定的进度进行且如期完成，那么整个施工作业中成本控制是项目经理最为关心的问题，项目经理往往会对每个环节和分项目进行周密计算，有效控制和降低成本。那么，在这种情况下，项目经理对现场施工作业的管理就有所欠缺，缺乏对现场作业管理的重视，无法及时察觉其中存在的问题。
最后，会计核算部要对建筑项目施工过程中产生的各项费用支出、财务收支情况进行备注，做好财务管理工作。
3.项目验收阶段
对于施工结束后项目的验收问题，HC 公司缺乏足够的重视，通常情况下只是安排技术主管配合财务人员进行验收，主要工作是对各项成本的结算和资金的收支，对于实际成本与预算成本之间的差异并没有进行深入地核对和分析，只是履行结算职责，尽快完成项目扫尾工作，为下一个项目准备充足的人力、财力和物力基础。
3.3 HC 公司建筑项目成本控制的主要问题
在这一小节中，本文将结合 HC 公司建筑项目实际调查数据分析公司在成本控制方面存在的不足之处。
3.3.1 成本控制组织结构不合理
HC 公司对建筑项目成本控制缺乏重视，导致成本控制组织机构设置不合理、相关制度缺乏有效性，具体表现在以下几方面：
1.项目经理部机构设置不合理
从前文 3.1 可知，目前 HC 公司项目工程部的组织机构包括工程技术部、质量安全部、材料管理部、物资设备部和会计核算部。其中物资设备部和材料管理部职能重复，对物资、材料和设备的管理缺乏统一的管理制度和标准，两个职能部门将管理职能分散，没有形成凝聚力，各自追求自己的利益，矛盾较多。
其次，会计核算部门任务过于繁杂，导致部门职能效率偏低。同时，现有人员缺乏对自身职能的认知度，只重视项目成本的事后结算工作，对施工过程中各项费用和支出缺乏重视，多是敷衍上级要求被动执行，根本没有达到项目要求的标准。
最后，缺乏对合同管理工作的重视，没有意识到合同是项目执行工作的基础依据，有些财务人员更是将合同随意存放，一旦与合同甲方出现矛盾就缺失了法律依据。
2.部门职能划分单一
前文对 HC 公司成本管理制度的分析中得出，现阶段公司的管理制度较为粗放，缺乏细致化的规范，对项目成本的责任划分也不明确，在实际作业中根本达不到成本管理的效果。
以实际项目作为案例，分析 HC 公司在项目成本管理中职能部门的问题。
案例 1:HC 公司为 Z 市一所中学建筑新的教学楼项目，框架结构，地上三层。投标报价为 321.48 万元，但是最终结算成本为 333.51 万元，亏损金额达到12.03 万元。
在项目施工作业中，要求采用振动沉管灌注桩，桩尖要深度要在卵石层 50cm以上，根据地勘报告显示桩长要在介于 9m 与 10m 之间。但是，在项目振动沉管灌注作业结束后，质量监督部门的检测报告中却显示该项目的振动沉管柱桩部分桩身并未完全进入持力层，存在严重的缩颈和断桩问题。
随后，HC 公司的项目部对施工环境进行了重新查证，发现在自然地坪以下的 4m-6m 处有淤泥层，这种地质环境很容易造成振动沉管灌注桩出现缩颈和断桩问题。因此，施工单位只能重新施工，对出现问题的部位进行加固处理，直接导致建筑成本超支，项目亏损 12.03 万元。
由这一案例可以看出，HC 公司对该项目的施工过程中缺乏有效的质量监督，对施工技术没有进行查验，导致项目质量出现严重问题，直接造成项目的亏损。
究其原因，主要是项目管理部的工程技术部对施工技术缺乏监督，质量安全部门对施工环节缺乏定期监督和盘查，职能部门人员欠缺主动管理和控制意识，公司制定的管理制度并没有落实到位，责权划分有待进一步增强。
3.3.2 事前和事后成本控制机制不健全
1.中标策略制定存在偏差
HC 公司以低价中标策略作为竞争的主要手段，定价依据主要是自身的以外经验。但是，以目前市场发展现状来看，建筑公司为实现中标目的，纷纷采用压低中标价格的方式参与竞争，想要以较低的成本获取项目，以实现最大化的利润目标。但就实际情况而言，效果差强人意。
笔者在对 HC 公司的实地调查中发现，HC 公司在前期基础工作布局中的调查工作不到位，对每个项目所涉及的环节并没有进行详细的分析。比如，缺乏对招标前期地质勘查、立项论证等与项目有着直接关系环节的准备，往往是为了中标而中标，根本没有对地质勘查和方案设计给予充足的重视，仅是凭借以往经验设置成本标准，容易与实际情况发生偏差。同时，前期阶段对合同缺乏重视，在实际施工中没有仔细分析合同细节，一旦在建筑项目实施过程中出现争执就会给HC 公司带来极大的损害。比如，在实施过程中，根据施工环境分析，HC 公司发现要变动施工方案，可能这就会增加项目成本，导致 HC 公司必须要独自承担产生的这些新成本。
2.项目验收阶段缺乏成本分析
在 HC 公司的实际成本控制过程中，对于竣工之后的验收工作缺乏重视，项目部往往为了尽快投入到下一个项目，对已竣工项目的成本核算走形式，根本没有设置具体的成本核算标准，也没有对此设置有效的成本考核制度，导致项目施工过程中出现的成本偏差现象缺乏原因分析，会计核算部门也没有对施工作业过程中各部门及人员的职责完成情况进行评价，没有奖励也没有惩罚，导致每个项目管理部的职能部门人员缺乏工作积极性，也对 HC 公司的同类项目实施作业产生负面影响。
3.3.3 成本费用控制欠缺有效性
经过实地调查发现，HC 公司在建筑项目的直接材料费用、人工费用、机械使用费用以及管理费用中缺乏有效的控制方法。以下面的实际案例作为对象分析：
案例 2:本建筑项目是 HC 公司中标的 Z 市汽车客运南站购票大厅项目。具体的成本费用如下表所示：
从上表3.1可以看出，除了其他直接费用的实际成本没有超过预算成本之外，其余的直接人工费用、直接材料费用、设备使用费用、管理费用的实际支出均超过预算成本，且直接人工费用、直接材料费用和管理费用的偏差率均交大。经过笔者的进一步了解，对 HC 公司的该项项目各项成本具体情况给予说明：
直接人工费用超支，究其原因主要是项目施工过程中出现大量的人工变动，一些施工人员效率偏低、技术能力偏差，这就会影响施工进度和质量，需要项目经理及时调整，解除与合同内工人的合约另外招聘员工，这就增加了项目的人工成本。
直接材料费用超支，主要是 HC 公司的物资设备部和材料管理部对于物资和材料的采购、运输、仓储和使用等环节缺乏有效的管理和监督。在采购方面，两个部门没有进行有效沟通，各自独立采购，出现个别物资和材料重复采购现象；同时，职能部门也缺少对材料物资供应商资质、价格等方面的考察和对比，两个部门内部互相竞争，为找到最低价格材料而忽略了材料的质量，导致采购回来的材料质量问题较多；另外，材料采购数量较多，库存压力较大，占用过多流动资产，项目的现金流量周转效率偏低。再加上，现场作业中材料随意摆放，丢失现象时有发生；发放和保存都缺少记录和监管，没有按照规定的定额发放，领多少就发多少，导致材料浪费现象严重。这些因素都对直接材料费用的增加产生明显的影响。
机械设备使用费用超支，则主要是因为物资设备部门不注重对设备的管理和保养、维修，对领用设备不进行严格把关，使用要求和数量均没有规范，对于有些出现问题的设备不进行维修而直接购买新的，增加了机械设备的费用。
管理费用超支率达到 17.11%,主要表现是项目涉及到的办公费用、差旅费、人际往来费用等出现较大浮动。究其原因，HC 公司的项目管理部对于办公费用、差旅费以及一些接待费用缺乏管理和控制意识，项目经理也没有对其进行有效的监督，导致后期这些方面的费用失去控制。同时，在职能部门的人员构成中，多数职能人员都是由总公司派遣的，项目经理对于人员的选拔根本没有决定权，人力资源部门选派的职能人员有些并没有现场作业经验，对一些任务无法按照规定完成，也不愿意听从项目经理的安排，这些都使得项目的管理费用控制失效。
在笔者的调查过程中还发现，对于成本费用的控制方面，HC 公司的管理制度不健全也是影响成本超支的重要因素，各项费用的管理和执行力度均不够，管理层对现场作业缺乏重视，材料保存和使用欠缺有效控制，实际人工和材料消耗均是在事后进行的，缺少事中的管理和监督。同时，管理控制方法滞后，实施监督性较差，对于当期出现的偏差现象没有进行有效分析和纠正，导致成本差异越来越大，到后期对项目盈利带来巨大的影响。
3.3.4 人员缺乏成本控制意识
1.在管理层方面
HC 公司目前实行的是是项目经理责任制，项目经理负责项目的整体管理和控制工作，公司总部的管理层缺乏对建筑项目成本执行情况的重视，签署的《项目管理责任书》也多流于形式，项目成本的具体管理控制工作只是由项目经理自行掌控，缺乏总公司的监督。在一些分公司中，分公司管理层对于承包的项目经理同样缺乏监督，导致项目成本控制效率偏低，项目实际成本远高于预算成本。
因此，在 HC 公司中导致项目成本偏高、控制不力的一大因素在于公司对项目成本目标实施情况缺乏指导和监督。
2.在普通员工方面
一般情况下，HC 公司项目人员能够遵守公司制定的项目利润目标合理安排各项费用支出，确保成本控制在合理范围内。但是，笔者在进行实地调查的过程中发现，公司内部的大部分人员缺乏对成本控制的主动意识，多数是被动执行公司规定任务，为完成个人和项目考核任务而进行非主动行为。
同时，项目部的一些人员对于成本控制还停留在传统管理意识上，没有对项目成本进行细分，只是制订一个粗放的管理方案，对整体成本设置一个标准，缺乏具体环节成本的控制。比如，对于质量安全部门而言，其主要职责是确保建筑项目安全文明施工，工程技术部门则关心的是施工技术、施工进度等工作，这些职能部门普遍认为成本控制管理工作是会计核算部门的职能，与自身并不相关。
而对于会计核算部门而言，他们认为自身的职责是对成本的事后核算，以及相关资产、财务收支情况的记录和核算，并不需要对施工过程成本进行实施监督，也不需要进行成本差异分析，认为这些工作是公司财务部门的职能。另外，HC 公司非项目管理部人员更缺乏对项目成本控制的重视，主观意识上不愿意配合项目施工的成本控制工作，造成成本控制工作有效性偏低。
3.3.5 考核奖励体系不科学
在现行的项目实施过程中，HC 公司对于项目每个环节职责和权利设置不合理，没有做到有奖有罚，只是对产生的超支项目进行记录，真正地奖励和惩罚措施均没有具体实施，也没有与个人收入挂钩。项目管理部门的人员只是以完成项目为目标，对于项目质量、成本费用等方面并不关心，有些人员甚至不清楚自身负责环节的预算成本标准，只是一味的追求进度。
同时，还有些项目则受多种因素的影响，费用结算无法按期进行，账目不清楚情况严重，这些也对考核产生一定的影响。
