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【题目】标准成本法在制造企业成本管理中的应用
【第一章】制造公司成本控制优化研究绪论
【第二章】标准成本法相关理论概述
【3.1 3.2】G公司成本控制的现状
【3.3 - 3.5】G公司成本控制效果与存在的问题
【第四章】基于标准成本法的G公司成本控制体系的构建
【第五章】G公司成本控制体系实施应用和保障措施
【结论/参考文献】制造企业标准成本法运用研究结论与参考文献
3.3 G公司成本控制实施效果
G公司现成本控制主要方法为年度预算、细化指标、进行目标管理。G公司细化分解经营指标并下达到各基层单位，重点对各单位创收增效、资金结算、成本控制、实际利润等完成情况进行考核。但成本控制相关文件的宣贯、具体制度的实施、责任的划分以及利润空间的拓展仍存在一些问题，现通过问卷调查及同行业对比的方法对成本控制实施效果进行分析，发现具体问题。
3.3.1 成本控制实施情况问卷调查。
在对理论分析以及资料收集的情况下，针对G公司的成本控制现况，提出了相关问题，通过问卷调查的方式对相关问题进行分析，为后文中标准成本体系的设计提供相关资料。
本次调查通过当面询问的方式对G公司机关20人，工具厂点15人以及化工厂点10人，共计45人进行了调查。被调查者包含高层管理者、基层管理者、一般管理人员以及生产人员。调查内容主要分为被调查人员基本情况、对成本控制的理解和对成本控制中存在问题的看法。
调查第一题"成本控制是企业求得生存和持续发展，抵御内部和外部的压力的主要保障".
表中数据说明G公司不管管理层还是一般员工对成本控制的重要性都有一个较为明确的认识，绝大部分的人同意此项观点。
调查第二题"公司应由哪个部门负责成本控制的相关工作".
表中数据说明 G 公司大部分人员认为应由财务部门负责成本控制的相关工作，只有少数人认为是其他部门或者不清楚。
调查第三题"你所在的部门是否应为成本控制相关工作负责",调查结果如图所示：
表中数据说明 G 公司的只有不到 50%的人员，认为自己所在的部门应为成本控制相关工作负责，有 44.44%的人认为自己所在部门与成本控制相关工作无关，还有 11.11%的人表示不清楚。
调查第四题"公司是否有成本控制的相关制度或体系".
表中数据说明被调查人员有一半以上并不清楚公司是否有成本控制的相关制度或体系，有 33.33%的人认为公司有相关制度或体系，有 11.11%的人认为没有。
调查第五题"是否参加过公司组织的成本控制相关培训".
表中数据说明被调查人员有 50%以上表示 G 公司偶尔有成本控制的相关培训，有33.33%的人表示没有参加过相关培训。
调查第六题"你对公司成本控制考核和激励机制是否赞同".
表中数据显示有 44.44%的人赞同公司成本控制考核和激励机制，22.22%的人员表示不赞同，而 33.33%的人表示对公司的成本控制考核和激励机制并不清楚。
表中数据说明被调查人员对成本控制中的建议主要有，应尽快建立成本控制制度、明确责任划分、加强过程控制和实行考核、激励机制。
3.3.2 与同行业公司比较分析。
CQ公司也是越盛总公司旗下的一家全资子公司，其主要产品与G公司类似，均为化工产品与固井工具产品，销售市场基本一致。故本文选择2014年度CQ公司相关数据与G公司进行比较分析。
从表中数据我们可以看到，G公司销售收入9642.49万元低于CQ公司销售收入10385.72万元743.23万元，G公司利润338.2万元低于CQ公司995.0万元656.8万元。G公司利润率仅为3.51%,而CQ公司利润率达到9.58%.同时，G公司由于成立时间短、现有资产难以满足生产需要，故短期贷款2000万元进行新生产基地的建设，故财务费用较大。
通过两个公司的比较，发现G公司存在生产成本高、财务费用大，利润率狭小的问题，G公司盈利能力低于同类公司CQ公司。通过询问得知，CQ公司有较为完整的标准成本控制体系，公司根据生产流程和生产工艺，对各产品制定了标准成本，每月度对成本差异进行上报分析，厂点成本数据记录详细完善，厂点成本员对材料成本、人工费用以及制造费用都有专门的台账进行登记，对成本控制实行季度考核。
G公司处于上升发展期，为适应市场发展的需求、占取更多的市场份额、拓大利润空间，必须将成本控制摆在战略的高度。将G公司所处行业状况进行分析，不难发现，G公司生产的产品，无论是化工材料还是固井工具，由于销售市场的针对性，要求产品具有统一标准，故难以实行差异化战略的实施。在这样的情况下，成本领先战略就成为了公司必需的选择，那么成本控制就是公司眼下的重中之重。
3.4 G公司成本控制中存在的问题。
虽然G公司现已建立初步的全员成本意识，引起了员工的关注，但力度不够深入，成本控制理念贯彻不深入，全员成本意识不强。大多数人依旧认为，成本控制主要是财务人员的工作，自己只是配合完成工作。但事实上，财务人员主要进行的是数据的整理分析和管理，而非成本控制的具体执行者，造成了成本控制的主体缺失。使得G公司出现，知道问题存在，但难以进行过程监督、调整，只是进行事后反映的情况出现。通过对G公司成本控制相关资料的收集以及进行调查询问所收集的相关资料，发现G公司在成本控制中存在以下问题。
3.4.1 缺乏成本控制机构，成本控制体系薄弱。
G公司成立仅短短四年，规模小、人员不足，以市场开拓、规模扩大作为近年来的主要工作，所以在公司制度的建设上比较欠缺。多数制度也是以上级单位的制度为范本进行修改制订，与公司实际切合不足，在实际运行中可执行性不足，使得制度流于形式，难以执行。整个体系缺乏统一、完整的流程，使得各部门、各厂点缺乏内部沟通，合作精神不强。当出现成本费用超出预算的情况，就容易出现责任难以划分，互相推诿的情况。
G公司现已制订成本控制制度主要为全面预算管理，由于其内容单薄、系统不完善，实际起到的最大功用仅为进行成本预算。并且，其在制订中，存在标准不准确、划分不明确的问题，难以作为建立标准化成本控制体系的基础，无法进行有效考核，使得G公司成本预算执行流于形式。
3.4.2 目标设定不准确，风险评估不匹配。
现已制订的成本预算制度，及目标设定不完善、不准确。该预算中制订的标准主要来源于历年的历史数据，在简单的整合调整后作为了制定的基础。该方法存在两大问题，第一是只能制订原有产品的成本，一旦新产品进行批量生产，则难以对其成本进行合理的预估，第二是由于技术改进，材料成本波动大，历史数据不具有参考性。其中比较典型的一个情况是化工材料高强微珠，之前单价一直为12500元/吨，2014年度，由于技术改进，该材料价格降低为往年一半。据此可以发现，根据历史数据进行预算、控制和分析，并不具有成本控制的实际意义，难以执行。
G公司现在成本控制的主要方法是进行全年预算，制定成本控制总量，然后逐级划分到各厂点、各部门，年终进行绩效考核。在成本预算上方法也比较落后，主要根据上年情况进行本年度成本预算，有时候直接根据上年成本实际金额进行比例下浮，并没有根据实际情况分明细科目进行调整，缺乏科学性，难以起到切实成本控制的效用。在目标设定不准确的情况下，难以对控制活动进行准确的风险评估，也就谈不上建立相应的风险分析及风险应对措施。
3.4.3 缺少过程控制、考核和激励的机制不健全。
成本控制缺乏过程控制。G公司的成本控制重视前期预算和年底考核，缺少过程控制的重要环节。G公司一般只在年末，根据实际费用和预算费用的对比，进行成本控制的分析。但是其明显缺乏灵活变通的能力，对于出现偏差的事项，难以做到随时调整，致使对于处理危机的能力不足，也有可能造成厂点突击花钱的情况发生。
成本控制考核和激励的机制不健全。G公司缺乏合理的成本控制评价体系和有效的约束激励机制，并没有把成本控制的结果完全体现在厂点、员工的经济效益上。例如，G公司2013年度准备逐步实现绩效考核制度，为各厂点制定了收入及利润指标，但厂点对此提出了质疑，认为产品销售的主要决策在公司物资贸易部门，而并不在各厂点，故不应以此指标进行厂点的绩效考核。故，考核体系难以切实实行，也就使得成本参与人员缺乏自发性和积极性。
3.4.4 信息质量不高、信息沟通不畅。
人工成本及制造费用的分配不合理人工成本及制造费用以材料总额按月进行分配，列入当月产成品。现在的分配方法并不能如实反映产品的实际成本，例如，机加工产品中，扶正器的制造工艺比浮箍浮鞋的制造工艺较为复杂，必然耗费更多的人工及期间费用，但由于扶正器的材料成本低于浮箍浮鞋，其分配的人工成本和期间费用也相应较少。
同时，由于这两项费用按月进行分配。现实情况中，期间费用存在集中报销的情况，相应的，集中报销当月的产成品将会承担更多的成本费用。并且，由G公司的销售市场所决定，各产品的生产并不是在各月平均进行生产的，甚至有整月只生产一种产品的情况。G公司现人工成本及制造费用的分配不合理，不能如实反映产品的实际成本，也会使得历史数据没有可参考性。
成本核算不及时，难以进行实时监控。期间费用会出现集中报销的情况，尤其集中在年度第四季度，所以难以及时发现成本费用的相关问题并进行。也就难以进行及时的调整。生产信息记录尚需完善。在对G公司历史生产数据进行收集、分析时，发现公司对于数据收集不准确、不完善，对于各工序在产品的统计不准确，也并无产品生产标准工时的记录。现有的成本核算制度在信息质量的要求上不足，同时也有制度宣贯不到位情况，导致基层厂点成本费用的基础信息质量不高。
G公司由于厂点与机关部门并不在同一地点，相关资料的收集主要以一月一报送的形式进行，存在相关问题集中处理，或者反应不及时的情况。同时由于各部门责任划分不清，相关信息沟通缺乏渠道，也是信息沟通不畅的主要原因。
3.4.5 过分依靠专项检查，日常监督不足。
日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。G公司日常监督的相关制度不完善，缺乏日常性、常规性的监督检查。监督主要依靠各项专项检查。不同程度地存在着评价主体相对单一，考核面相对较窄，信息量不够大等问题。
公司内部控制的体系未进行维护，规范标准变更不及时，难以保证内部控制体系有效运行。
3.5 G公司基于标准成本法进行成本控制的必要性分析。
通过对上述问题的观察，不难发现，G公司急需建立一个科学合理的成本控制体系。
成本费用的支出体现在每一个环节，采购、生产、销售都需要一个有效的体系进行约束。
不对发生的成本费用进行客观条件的分析，仅仅用简单的比例或者数字进行成本的控制，就往往会发生，制度流于形式的情况发生。成本金额固然是我们关注的对象，但成本支出的方式和流程也是成本控制的重要标准。其是财务人员和各部门、各厂点的业务人员多方参与、互相配合、互相制约的综合性管理活动。成本控制仅仅依靠财务人员进行报销核销时的把关，是不利于从源头、从过程中进行全程成本控制的，也容易造成财务人员为难业务人员的假象、产生对立情绪，不利于内部的团结协作。
成本控制需要事前的规划预算、事中的管理监督、事后的评估考核形成一个完整、有机的整体，才能发挥最大的功用。其作为一个综合指标，需要多个岗位的共同配合，单一指标的核算或者是单一原因的考虑，都会造成成本控制的缺失，甚至造成影响生产经营的状况。所以必须建立一套科学、合理的标准化成本体系才能充分发挥成本控制的职能，提高企业的经济效益。
G公司的制造行业主要为化工材料生产及固井工具制造，其主要服务市场为CQ油田公司各井区，对产品已有了较为系统化的标准和要求，故，虽然G公司近年强力加大科研费用研制新产品，但难以进行差异化的成本管理概念。在价格趋于透明化的销售市场上，成本领先战略才是公司进一步发展的根本。原有的简单的成本预算控制方法不再适应公司进一步发展的需要。于此同时，公司四年以来，积累了相应的数据，同时各产品生产流程趋于成熟，具备了进一步完善标准化成本体系的基础。是G公司进一步全面提高成本控制水平的契机。
