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【题目】水泥企业存货管理问题探析
【第一章】水泥生产商存货控制研究绪论
【第二章】存货管理的发展阶段与现代模式
【第三章】S公司存货管理存在的问题
【第四章】S公司存货管理困境的原因分析
【5.1】优化S公司存货管理机制
【5.2 5.3】完善存货保管制度
【结论/参考文献】水泥厂家存货管理模式改进研究结论与参考文献
第 5 章 加强 S 公司存货管理的具体措施
针对公司发展的现状，总经理希望存货管理的新方案至少包括以下四点：第一：公司的运营成本需要下降，利润要能提高，就目前来看，公司存货的管理还有点混乱，还存在不必要的浪费；第二：考虑到成本的因素，要利用公司现有的资源进行改善，不需要增加额外成本；第三：新方案简单、易懂，除了公司的管理人员能理解外，一线的生产工人了解起来也不费力；第四：新方案设计好后，在大方向无需时常变动，不需要每年进行设计并大幅度更改，当环境出现一些变动时，只需进行小幅修改就可使用。
根据总经理提出的四点要求，综合 S 公司的规模和资金的运营情况，除了需要购买专业的会计信息管理软件外，还需要设计一些使用常规 EXCEL 功能就能实现的方案，适合于基层工作人员使用。还有考虑到公司财务人员的相关购构成，大部分财务工作人员的专业性并不强，对数据进行详细的分析，对系统进行优化并不可行。对于 S 公司，最适宜的方案是获得原始数据后，系统可以进行初步分析，便能得到需要的结果。因此，在设计方案的过程中与 S 公司的实际情况相结合。
5.1 优化存货管理机制
5.1.1 分类处理 S 公司的存货
首先将明确物料的个体的购买量，将每种物料的购买量与单价相乘，然后将物料所占的资金与年度所有物料耗费的资金相除，然后将其按大小进行排序[33].
这是进行基本分类的处理方式，但是考虑到水泥企业物料具有的特殊性，譬如说有些化学品属于辅助产品，虽然采购量不大，单位价格不高，但是在整个水泥生产的过程中时刻需要，可替代产品不多，在实际情况中，也需要将此类化学品作为重点物料。
将存货划分等级，并对不同的等级投入不同的精力，而不是按以前的管理模式对所有的存货都一视同仁，这就是对 S 公式存货实行划分的目的所在。由于 S公司的存货种类有一百多种，很难一一进行分析，选取存货中的原材料作为代表进行分析。在对 S 的物料种类进行区分后，根据材料所占金额的比例可以看出烟煤、无烟煤、石灰石和涂膜袋这几种材料在原材料中就属于 A 类材料，需要重点关注，对于这四类材料需要重点管理。对上述材料进行归集后，将其按大小进行排序。
S 公司想加快存货周转速度，首先就需要对 A 类物料进行改善，需确定最佳订购量以及订购的周期。对于此类材料，首先要保证记录的完整性、准确性，然后授予优先权。企业管理者需要对此类物料经常进行抽查，有效控制此类存货的数量和质量。A 类物料在品种数量上仅占 13.68%左右，因此管理好 A 类物料库存，基本上就能管理好 60.08%的购买金额，最关键的少数要进行最重点的管理。此类物料是价值最高的一类存货，对其管理不善，将会大大增加公司的成本。在对A 类存货的管理方案中，为了尽可能把缺货的可能性降低，我们选择有效区间中最高的订货提前期，并考虑其购买价格的变动的影响，力求 S 公司的存货相关的成本有效降低。
B 类物料其成本占总成本的 6.65%,数量占总数量的 1.8%.该类存货价值中等，不需要消耗像 A 类存货一样多的精力对其进行管理，但是仍要适当控制经济订货量，这对控制公司的成本起到一定的作用。在对 B 类存货的管理方案中，我们可以选择有效区间中最低的订货提前期。对于 B 类物料的控制紧要程度低于 A 类物料，不需要经常性的做预测和规划，优先权只在发生紧急情况时，在正常的生产期间，只需要按照原计划的要求进行批量采购，管理人员也只需要每周或每月进行存货的例行检查。
对于 C 类物料的控制紧要程度又低于 B 类物料，对 C 类物料的记录无需花费更多的时间，只需进行简单的登记。同时购进的记录也无需经常变动，可以一、二个月进行一次大量购买。
5.1.2 根据实际需求确定最佳订购量
从 S 公司的实际业务流程来看，其采购过程为：S 公司人员通过电话与供应商确定购货种类、单价、数量、日期；供应商根据订单内容发货并提供送货上门服务（自己送货或雇货运公司送货）；货到后 S 公司人员签收。因此 S 公司的采购费用包括订货费用和固定运输费用。
订货费用：S 公司全部订货活动均为通过电话与供应商沟通，而公司的电话主要用作购货和销售时与对方联系，每次分摊的订货费用为 8 元。固定运输费用：S 公司的供应商主要集中在 3 个地理区域：湖南周边地区、湖北，江西地区、其他地区。其中周边地区的供应商提供亲自送货上门服务，不收取运输费，即其固定运输费用为 0;湖北、江西和周边地区的供应商均通过货运公司送货上门，经过进一步调查，这两个区域的供应商所采用的货运公司有一定的运费标准，计费方法为运送一定重量以内的货物收取固定起步价，对于超过起步重量的货物按超过重量*单价加收费用，而起步价和超重加收单价根据目的地而不同。由此可知，超重加收费用是随货物数量而变化的费用，根据之前购买经验，周边地区的单次订购费用为 8 元，湖北江西等地的订购费用平均为 85 元，其他地区的订购费用为 185 元。
确定最佳订购量首先要考虑订货提前期，订货提前期根据历史经验来确定，其中周边地区的订货提前期为随时订货，湖北、江西等地区的订货提前期为 2-3天，其他地区的订货提前期为 3-5 天。
一、A 类物料的最佳订购量分析：
1、安全储存量
安全储存量又称为再订货点，是由于订货提前期的存在，使企业必须在存货降低到一定量时，即要向供应商订货，让剩余存货能够支持供应商送货期间的消耗而不至于缺货，这时存货的数量就是安全储存量。我们已知烟煤和无烟煤全年的消耗量分别为 33097.54 千克和 78499.87 千克，订货提前期均选择最高的 5天，在生产中原材料均匀消耗的前提下，我们可以计算得出：
烟煤的安全储存量=33097.54 /360*5=459.68 千克
无烟煤的安全储存量=78499.87/360*5=1090.27 千克
2、不考虑原材料价格变动下的经济订货量
基本经济订货量是使一定时期内采购费用与储存费用之和达到最低值的每次订货数量。结合实际情况，S 公司的存货存放在其关联企业的仓库中，对方的收费标准为 3 元/（月*吨），即 0.0001 元/（天*千克）。因存货占用资金而发生的利息费用与存货价格和同期无风险利率相关，对于特定一种材料，单位利息费用等于该材料在生产中领用的部分全年加权平均单价与公司基本存款账户银行同期 1 年定期存款利率的乘积。S 公司基本存款账户中国建设银行账户，中国建设银行 2014 年整存整取定期 1 年存款利率为 3.25%,假设某种材料的全年加权平均单价为 C,则单位储存费用为 3.25%C/360+0.0001 元/（天*千克）在不考虑原材料价格变动下，根据最佳订购量式计算公司烟煤和无烟煤的经济订购量：
烟煤的经济订购量= SQRT（2*20474254.46*185）/（3.25%*618.60）=4329.24
无烟煤的经济订购量= SQRT（2* 49298573.9*185）/（3.25%*628.00）=6617.21
3、原材料价格变动下的经济订货量
A 类存货是公司最重要的材料，使用量多，且单价高于其它材料，其实际耗用成本也高于其它材料，占了公司存货成本中的半数以上，因此，对 A 类存货的管理方案应尽可能全面且详细。前面我们已经计算得出 A 类存货的在传统存货管理模型下的经济订货量和安全储存量，但是出于对其本身价格较高这点考虑，光是考虑与采购次数有关的成本和与储存过程相关的费用并不足以最有效降低其总成本，还应该同时把采购价格加入到计算当中。
由于 S 公司的仓储记录只能精确到月，因此我们以月份为基础计算原材料的采购价格。关于每期采购发生的时点问题，原各材料的实际采购时间分散于每月的各个日期中，我们确定其平均值，确定材料每月采购发生时点为当月的中间日期，按每月 30 天计算，就是第 15 天。
实际计算中以 2014 年度期初材料的余额和数量计算对应的期初采购价格，然后随着时间的推移对每期发生过采购业务的材料的价格进行调整，方法为用新发生的数量和金额替代其以前的数量和金额，当期没发生过采购业务的材料视为价格未发生变化。这样，我们可以得出 A 类原材料 2014 年度每月的加权平均采购价格。最后再按每期采购价格和数量乘以其存续时间，加总后除以总天数（360 天），得出理论年平均采购价格。
表中“购买时间点”表示从 2014 年 1 月 1 日起，按每月 30 日计算，到对应月份理论采购日的日期数，理论采购日为每月中间日。采购价格为采购日各原材料的加权平均价格。
以表 5-3 的数据为基础，我们可以通过数学方法找出 A 类材料采购价格随日期而变化的大致的规律。以购买时间点为 X 轴，采购价格为 Y 轴，通过线性回归分析，我们可以求得 2014 年度采购价格随日期变化的表达式：
烟煤的采购价格=704 - 0.21X（5-1）
无烟煤的采购价格=644.43-0.14X（5-2）
设立了上述假设后，存货总成本的公式可以简化为：
C=RP+RC1/Q+F+PK*（Q/2）
式中 R --存货全年需要量；
Q-- 一次采购的批量；
C1--一次采购费用；
P --存货单价；
K --存货的变动储存费用（以存货金额的百分比表示）；
F --存货的固定储存费用
C-- 年存货总费用。
此时烟煤的年存货总费用为每次采购材料本身的价格再加上全年采购费用和储存费用。考虑到 S 公司资源有限，在成本节省和操作方便的前提下，我们可以再度应用经济订货量的概念，即仍然假设 S 公司生产均匀消耗原材料且每次采购原材料的数量为一固定的最佳量。
烟煤总费用的公式为：
在采购费用较高时，采取少量多次订货，以降低仓库平均存货数量，能有效降低存货总费用。另外，由于原材料价格一直持续上涨，提早订货比晚订货能有效减少材料本身的购买费用，但是过早购买大量材料导致仓储费用升高，反而增加了总存货费用。而且实际工作中仓库存货过多容易造成损坏，且作为订单是生产的小企业，其材料需求可能随时根据环境变化，如果仓库积压太多材料，一旦环境变化可能会导致大量报废，产生重大损失，因此采取少量多次订货更符合实际。
同时这个计算结果也存在一定的局限性，它只是个理论数字，是在 S 公司会计核算不健全、专业人才缺乏的前提下，从成本节省、易于操作角度出发，利用现有条件，采取加权平均的方法计算出来的结果，它可能在一些方面消除了会计记录与现实的差异，但也可能会在另外一些方面加大差异。所以方案的实施可能会受到限制。
二、B 类物料的最佳订购量分析：
在对 B 类存货的管理方案中，我们可以选择有效区间中最低的订货提前期。
根据表 5-2,得 B 类各存货的订货提前期，电石渣为 2 天、石膏为 2 天、黑煤矸石为 0、可以计算它们的经济订货量：
电石渣的经济订购量= SQRT（2*1565.19*85）/（3.25%*114.99）=138.03
千克电石渣的安全储存量=1565.19/360*2=8.70
千克石膏的经济订购量= SQRT（2*20830.72*85）/（3.25%*85）=681.19
千克石膏的安全储存量=20830/360*2=115.72
千克电石渣的经济订购量= SQRT（2*1565.19*85）/（3.25%*114.99）=138.03
千克黑煤矸石的经济订购量= SQRT（2*121462.82*85）/（3.25%*48.04）=2910.44
千克计算结果汇总表如下：
对 B 类存货，应进行定期检查，每个月最少检查 1 次，确定其库存量，估计其剩余使用时间，当剩余库存接近安全储存量时，联系供应商进行订货。一般情况下实行普通管理，只有紧急情况下才进行优先处理。
三、C 类存货的管理方案分析
在对 C 类存货的管理方案中，我们可以不考虑订货提前期。由表 5-2 可以计算它们的经济订货量：
毫秒延期雷管的经济订购量= SQRT（2*18628*8）/（3.25%*1.84）≈2210
根塑料导爆管的经济订购量= SQRT（2*6228*8）/（3.25%*16.11）≈436
根C 类存货虽然数量众多，但是价格不高，占用金额较小，不是关键材料且容易获得，因此可以对其进行较宽松的管理，对其存量进行不定期检查，发现剩余量较低时才联系供应商订货。
5.1.3 完善管理者考评体系
S 公司自 2013 年开始就重视库存管理，为了实现公司更好的管理公司存货，大大限度降低库存成本，就在各部门成立改善小组，用来传达有关专家关于公司对库存管理改进的相关建议和意见，例如缩短采购周期、减少单位订单订购数量、延长付款周期、减小单位材料等，定期更新实施结果并进行统筹分析[37].
但是，经过了一年多年的发展之后，S 公司的库存改善效果并没有想象中的好，通过公司报表可以发现，近半年库存改善效果并不明显，订购周期的缩减比例也不大。既然公司已经制定了明确的目标，该组建了专门的改善小组，那为什么结果并不尽人意呢？通过实际调查，笔者发现，公司在刚刚开始实施库存管理时，以单位部门设立相应目标，并制定赏罚分明的奖惩制度和规则，在每季度一次的高层管理者工作总结会议中，需要对未达标的情况进行详细解释并承担相应责任。在方案实施初期，公司管理层非常重视，亲自参与整改，定期讨论相关解决措施。
在整改方案实施半年之后，工作人员开始出现倦怠的现象，公司高层经常缺席会议，部分材料管理员已经麻痹，奖惩制度和规则的约束性开始松弛。改善小组虽然定期发送各种整改要求，但是都是一些机械生硬的作业性要求，他们往往直接从生产计划组收集到相关要求后就直接传达到采购管理者手中，并没有对这些要求进行必要的评判，这就导致在供应链上很多不切实际的希冀变成了硬性的工作要求。
长期以往，为了保护自己，采购管理者就直接将很多改善要求转变为否定答复，由于奖惩制度的失效，不管目标是否能够实现都不会受到惩罚，这就加强了采购管理者的消极懈怠。尤其是当个别材料的供应周期已经达到极限，如果要改进就必须进行大量人力、财力以及物力的投入，将会涉及到成本预算的重新计算，为了不涉及过多的商业谈判，采购管理者便会直接将否定答案提交给改善小组。
因此，S 公司可以完善绩效考核体系，加强管理者的绩效考核评价，将评估结果与评估对象的工资薪酬相结合。
在考评采购管理人员的具体工作行为和具体工作表现时要针对工作人员与供应商沟通过程中的行为进行考评， 包括沟通态度是否积极主动，问题处理是否及时快捷，问题改善是否主动跟进等情况，评估期采购需求计划是否及时性和准确等，并明确其评定标准，将评估结果与评估对象的工资薪酬相结合。通过考评，公司的管理者将会对职工的工作态度有了一个比较宏观的把控。
通过考评改善小组的专业技能，例如改善小组成员对采购小组反馈信息的评估标准了解程度、生产计划小组要求合理程度的评判标准等，来确保改善小组传递到下一节点的各项措施具有较强的可实施性和可操作性。
