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【题目】圣戈班陶瓷公司存货管理优化探析
【第一章】圣戈班陶瓷存货的内部控制研究绪论
【第二章】CMU公司存货管理存在的问题
【第三章】CMU公司存货管理困境的原因分析
【第四章】CMU公司存货管理的内部控制改进措施
【结论/参考文献】法国圣戈班子公司存货控制探究结论与参考文献
第 2 章 CMU 公司存货管理存在的问题
2.1 CMU 公司简介
CMU 是一家生产碳化硅，隶属于法国著名集团公司圣戈班，圣戈班集团在全球的玻璃行业世界第一位，欧洲第二位。是以成功制作凡尔赛宫玻璃起家，其后将其业务拓展到全球。在中国有 46 家企业和 3 个研发中心。2004 年圣戈班集团收购一家私营企业，并整合改制为外商独资企业 CMU 公司。占地 13 万平方米，厂房建筑面积 5 万平方米。主要产品碳化硅微粉，碳化硅大块，产品以出口为主，远销到新加坡、日本、韩国等地。工厂地点在黑龙江省牡丹江市，截止 2010 年共有员工 385 人。
2.1.1 CMU 公司产品及用途介绍
CMU 公司的主要产品是碳化硅微粉 SIC,不同形状、大小的颗粒满足不同客户需求。
碳化硅大块 SIC,即粉碎、分离之前的绿色或黑色结晶体。中文名称：碳化硅；中文别名：碳化硅晶须；英文名称：Silicon Carbide （Black）碳化硅（SiC）是用石英砂、石油焦（或煤焦）、木屑为原料通过电阻炉高温冶炼而成。碳化硅又称碳硅石。可以称为金钢砂或耐火砂。
碳化硅的应用领域主要有四部分，即：高级耐火材料、功能陶瓷、磨料及冶金原料。本公司产品主要用于太阳能光伏行业，碳化硅微粉用于太阳能锂电池碳棒的切割。
碳化硅的工业制法是用石英砂、石油焦（或煤焦）、木屑（生产绿色碳化硅时需要加工业盐）等原料在电阻炉内经高温冶炼而成。
反应方程式：C+SIO2 SIC+O2碳化硅（SiC）的原材料：其主要原料为硅砂与碳素，辅助材料有木屑、工业盐与回炉料。
1） 硅砂（Si02）又称石英砂。冶炼 SiC 常用河砂、海砂及脉石英。河砂及海砂用来冶炼黑色 SiC,脉石英用来冶炼绿色 SiC,硅砂的粒度大小影响 SiC 的产量，也是电能消耗的重要因素，因此要选用质量合适的较细粒度的硅砂。
2） 碳素：提供生成 SiC 反应的碳，常用石油焦炭、沥青焦炭及低灰分的无烟煤。
3） 木粉（硬木屑）：为了增加透气性，扩大反应区。
4） 食盐含量在 97%-99%,粒度小于 2mm.在冶炼绿色 SiC 时加入可加速排除杂质，起净化剂和催化作用。冶炼黑色 SiC 时不使用2.1.2 生产工艺路线。
初步生产的碳化硅块是生产碳化硅微粉的主要原料，需进一步生产。
水分生产线：冶炼炉中炼得的碳化硅块，经雷蒙车间破碎、水分车间酸碱洗、磁选和筛分或水选而制成各种粒度的产品。
制粒工艺过程：结晶块破碎→筛分→水洗→酸洗→碱洗→磁选→整形→锻烧（烘干）→精筛→检查包装微粉主要工艺过程：结晶块破碎→球磨→筛分→水洗→脱水→干燥→水力分级→磁选→精筛→检查→包装2.1.3 主要客户分类。
产品 85%以上远销海外，客户以新加坡、韩国、台湾、日本、美国等。国内销售量不足 15%,主要是一些零星客户。
鉴于产品以出口为主，受国际经济形势的影响，公司的经济命脉变得很难掌控。这里讲到的客户分类为后面提到的存货居高不下有很直接的影响。
2.2 CMU 公司存货管理混乱的现状
存货的定义是指在企业日常活动中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品以及将来在生产过程中或提供劳务的过程中耗用的材料、物料、主要包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及周转材料等。
存货的特点是能够是企业通过对存货的加工和周转获得利润，是所有经济行为的最正常的现象，所谓"天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往".
当出现经济波动，尤其是经济不景气时，庞大的存货又会占用企业大量资金，同时消耗仓储费用，导致资金紧张，更有甚者资金链断裂。企业的生产经营周期就是存货的周转周期，从存货的订购到入厂，到领用，生产成品，销售，整个存货的循环，完成一个生产周期，给企业带来相关利润。但是这个过程分企业分产品类型，可能长短不同。但是市场是瞬息万变的，如何在快速变化的市场形势中，正确判断存货的订购、生产、销售一直是一项难题。 经济危机发生时，许多企业还是难逃厄运，库存商品积压严重。
在 CMU 公司的存货管理流程中，存货管理相当混乱，主要体现在以下方面：
2.2.1 取得存货缺少科学预算
订货环节的风险频现。存货的取得应根据行业特点、生产经营计划和市场因素等综合考虑，根据生产情况合理预计，计算出再订货点。订货点不明确，往往是跟着感觉走。这个环节的风险是存货需求编制预算不合理会导致采购计划大幅度波动，出现存货短缺或大规模积压等两种情况。不论哪种情况出现都会给企业生产管理带来管理问题。
CMU 公司的存货需求计划是根据正常的生产计划编制的，但是在实际执行的过程中，采购部更多是根据石油焦的市场供应状况不断调整。这些调整是有亚太区总经理直接指挥。也就是科学预算被忽略，人为的干预起了决定性作用。
主要原材料的采购，石油焦是石油生产提炼后的副产品，最优质的石油焦首推大庆油田的产品。众所周知，大庆油田是中国第一大油田，石油焦是大庆油田非主流产品，也就是石油加工的副产品，副产品的销售往往不受重视。因而从订货、排产、订车、运输均无法形成顺畅的流转。有几个特点：
（1）个别季节，石油焦的生产量过剩，客户会游说供应商提前超量购买，迫于供应商的强大的压力，CMU 公司不得不进行超前采购，造成石油焦堆积如山。
（2）个别时候，企业生产急需石油焦，客户无法大量提供，造成原料短缺。
持币待购的现象经常发生。企业面临着生产停止的危险，这时候不得不从同业竞争对手的手中高价购入，增加了企业的采购成本。
（3）运输难题，最经济的运输方式是火车货运，但是遇到国家进行季节性运输调节，就会出现断运的情况。曾经一段时间的粮食紧缺，国务院调集东北的粮食库存运往南方，持续 40 天左右。这期间所有的铁路货物均停止，给 CMU的采购带来巨大困难。汽车运输的成本往往高很多，很多企业无法将其作为首选。由此，石油焦的采购和期末数量呈不规则的变化形态。
（4）石油焦价格随石油价格起伏不定，存货价值控制极不容易。
（5）众多企业在争相抢购石油焦，容易造成混乱局面（6）石油焦的采购预算，形同虚设，没法正确的引导生产，也就是被市场牵着鼻子走。
鉴于市场形势的严峻性，企业编制的采购预算经常被抛掷一边，亚太区总经理直接管控石油焦的采购环节，换言之，根据她一人的指挥，其他人听之任之；很多时候，亚太区总经理对工厂的现有状况缺乏了解，而中层管理人员的管理建议往往被忽视，最后拍脑门的结果是 5 万平方米的工厂区，有 40%用来堆放石油焦。为解决这一问题，CMU 管理层想了办法，在大庆油田寻找了内部接线人员，将石油焦的生产销售量信息提前放出，但是需要支付每月 3000 元劳务费，这种状况持续了一段时间，后来也因对方要求涨价而告吹。没有了内线信息，混乱采购的局面仍然在持续，庞大数量的石油焦堆放在生产院内，随着水分的散失和刮风下雨等情况，出现了一定量是损耗。在市场发生剧烈变化后，光伏产业整体情况下滑，石油焦的转卖也变得非常困难，原本是一货难求，变成是无人问津。
2.2.2 存货的计量和盘点缺少有效、合理的办法
（1）石油焦的验收入库，由于石油焦的形态为颗粒状，通过火车运输，来料计量就成为问题。原材料验收工作不规范，没有对来料的数量、质量、技术规范等风险进行掌控。对石油焦的技术规范也是听之任之，没有进行复核和质量检验。在后来的经营过程中发现，石油焦的含水量已经超出正常的标准值。水分挥发就会造成存货数量减少。石油焦、石英砂、工业盐等来料根本不是正常计量的，而通常情况下，客户会考虑到长途运输过程中的损耗、来料的水分蒸发、装卸料损耗、计量误差等情况而给予一定范围的多发。入库主要是按照发货单、发票，而实际到货数量不去核对。如此，来料是否短缺，无从得知 CMU 公司仓库人员对于来料忽略误差，按照装车单及发票入账。日常领用时用吊车将石油焦装上转料车，转料车开到磅秤上过磅，记录消耗数量。石油焦消耗接近尾声，也就是全部消耗完毕，可以得出真正的来料误差。在几年的时间中，实践检验结果是石油焦盘盈。也因为一直是盘盈的状况而忽略了盘点人为预计的误差。
由于在整个过程中财务没有参与到流转的过程中，没能及时发现这个过程中存在弊端，而是相信各部门报上来的数据，并据此入账，形成被动局面，被仓库牵着鼻子走。
（2）存货的盘点问题， 在上述的石油焦的采购环节了解到，石油焦、石英砂、工业盐等都需要进行盘点核实。不清楚来料是否短缺，需要通过盘点环节探知材料的数量的结存是否账实相符。
1） 石油焦盘点，仓库管理人员将财务人员领导堆货场，手一指，凭经验说出有多少存量。石英砂，也同样如此估算。财务人员对此盘点方法有异议，却被告之，只能如此别无他法。
2） 生产车间，无论是干分车间还是水分车间，均无法有效衡量在制品。
因为，干分车间，全套生产过程是在一个密闭的系统中进行，如上面所述工艺流程，每一道工序中存留的在制品多少，即便是用现代化的精密仪器也只是监控了产品的生产质量技术标准等指标，对于产品的数量仅仅通过显示图像人为判断多少。而水分车间的难度更大，大大小小的罐子中水和碳化硅是混合物，每个罐子密度都不尽相同，没有现代化的仪器做监控，只能依据当班人员的经验估值。这里面的误差，后经事实验证，有时是几十吨的误差，价值几十万，给在制品的估算和存货管理及生产成本的计算造成巨大困扰。
账实不符。月末盘点总有几十万的盘点差异有待查明或调整。漏盘、少盘、无单领料等都造成存货盘点差异。
存货的计量是存货管理的突出问题。企业内部审计中多次提到石油焦缺少科学方法计量，存在了太多的人为估计，对期末存货账面价值的准确性持有怀疑态度。
2.2.3 仓储保管环节管理不到位
一般而言，生产企业为保证生产经营过程的连续性，需要储备一定的原材料和产品以备生产和销售所需。这个环节的主要的管理目标是存货不失窃流失并且不会损坏变质。CMU 公司出现了以下这些状况：
1） 产成品管理不到位，车间的进口和出口没有明显分别，车辆出出入入很随意。产成品摆放区域没有明显的标识盘。更没有遵守先进先出法的原则，出现了几次盘点账面有数量而实物无数量或找不到的情况，更有甚者给客户发错货。化学品和正常产品混放，没有单独空间和明显标识进行管理。
2） 单据不及时入账。材料或设备备件领用或消耗的单据数量很多，仓库微机录入员因工资低劳动强度大，人员更换频繁，经常有人员未经正规培训就匆匆上岗，工作中边干边学给出现了种类繁多的错误，一度使财务不能正常结账关账。
3） 存货的安全管理不到位。经常出现原材料来料在运输途中短缺、备品备件无端不见了。
4） 积压存货或废料的处置没有财务人员监控，监守自盗现象频出。在某次的抽查过程中发现仓库工人与供应商做手脚，将 7 吨的废料做成 1.5 吨，从中余利，造成极其恶劣的影响。
碳化硅的生产过程对机器设备、工具的损耗非常大，因而必须储备大量备件以备急需。每月各生产车间领用备件金额达 20-30 万。备件的消耗被列做生产成本的考核项目，据此人事部制定了工人的考核指标，其中一项是备品备件的消耗，制定了相应的标准，但是实际的操作中却发现有很多问题。一是生产任务不同，考核指标没有机动灵活，工人们有时候一次领用了全年的备件，牺牲某一产量低月份的奖金，而在生产任务好的月份退回不用或多领用的备件。
这样做的效果是：产量越低的月份，备品备件的消耗越大。出现悖论。二是，没有对车间领料的严格监督，仓库部门成了收货发货的机器，而没有对领用的必要性，和任意归还的目的性产生质疑。很多时候生产备件的领用不是真正生产所需，而是生产指标的考核。
此种考核方法没有真正起到激励和控制的目的。这在考核机制的制定过程中人事部门没能深入体会一线生产的操作流程和规律导致的。奖金的考核需要点、线、面全面考核，全年总体水平更为客观和重要，而不是某一个月的数据，也会避免短期效应。
2.2.4 存货大量积压
CMU 水分生产线的产品生产率是生死攸关的命门。也就是 100 吨的石油焦及其他原料投入，在最后的环节出品不足 65 吨。损耗之大，造成生产成本的居高不下，缺少同类产品的国际竞争力。下面是产品的流转过程：
冶炼车间，制粒车间、雷蒙车间、水分车间、最后出成品入库。
冶炼车间：石油焦、石英砂、工业盐及其他辅料，在高温的电阻炉中进行化学反应，高温至 2000 度，生产碳化硅大块。这是进一步生产主要材料。
制粒车间，进一步将碳化硅大块打磨成小颗粒，这一部分损失将有 2-3%;转移到雷蒙车间进一步打磨成更细小的颗粒，这部分损失 1-2%,最后转到水分车间进行酸洗、筛分，这部分工序损失 40%左右。
在这个过程中，半成品都会装袋转移，并计量过单。由于各个车间独立考核，所出产品对应工人奖金挂钩，所以较少出错。也由于这个过程中的单据设计合理，而且财务会详细审核单据的有效性，从而大大地降低了这个过程中问题的出现。
最后一个水分车间，要将碳化硅颗粒进入球磨机进行更进一步打磨，进入酸洗罐，最后脱水、干燥、去磁，出成品。这一过程中，从酸洗开始到出成品，碳化硅颗粒随水流冲走。按照出品入库的数量倒算出品率 50%-65%之间。损耗入生产差异。
产品的出品率就成为生死攸关的命门。出品率高，生产成本降低，利润空间大；反之亦然。如何提高产品的出品率一直是关注的焦点，也正是因为关注点在生产环节，为提高生产率降低生产成品，管理层决定大批量生产。
CMU 的产品碳化硅的生产过程的特点是周期长，从原料的投入，到各个车间是生产加工，生产周期至少 2 个月。经营周期更长，从原材料的购进、生产、出口运输、信用证回款等整个环节至少 4 个月以上。
在 2009 年接近年底时，碳化硅的需求市场就在逐渐变缓慢，国际形势也在酝酿的格局。对此，CMU 公司高层始终持乐观态度，并指令大规模生产，待到2010 年下半年，出口订单锐减，产成品及不断出炉的产成品大量囤积在工厂院内。仓库已经没有足够的空间存放，在空地搭建临时储备区域。海量的存货积压给 CMU 公司造成了极大的困扰，不仅仅占用空间，占用资金，没有经济利润，给 CMU 公司的生产带来极大威胁。以下是近几年存货数量及金额变化情况：根据资产负债表，分析得出存货占流动资产的比例及占总资产的比例，均明显上升。下面几个时间点的存货数量和金额变化的趋势图则更直接明显地暴露出存货的管理的问题。
