摘要：近年来, 国内公立医院呈现多院区发展趋势, 传统的直线职能制组织结构难以满足多院区医院管理的需要。在梳理医院组织结构发展特点和国内外多院区医院行政管理模式典型做法的基础上, 从合理搭建领导班子、精简组织机构设置、推进医院管理职业化和建立统一的医院信息系统等方面对多院区医院行政管理提出了对策建议。
关键词：组织变革; 多院区医院; 行政管理;
近年来, 我国公立医院处于动态复杂的内外部环境中, 药品零差率、药占比控费、疾病诊断相关分组 (diagnosis related groups, DRGs) 支付方式改革和医联体建设等医改政策直接决定了公立医院的经营策略和发展方向;移动互联网、人工智能、手术机器人等新技术对医院的服务流程、运营效率、个性化治疗等带来了机遇和挑战;多学科联合诊疗、快速反应小组、主诊医师负责制等新的治疗模式对医院组织结构和内部运行机制提出了更高要求。在城乡一体化进程快速推进、公立医院单体规模扩张受限等背景下, 为优化医疗卫生资源配置、满足城乡居民医疗卫生服务需求, 我国公立医院呈现一院多区的发展趋势。多院区医院是通过新建、迁建、改扩建、兼并等方式发展而形成, 不同院区在法人、财务、资源和管理等方面实现了一体化。当前, 我国医院大多采用直线职能制组织结构, 这一组织结构已经不能适应新形势下多院区医院管理的需要, 如何构建科学合理的组织结构和行政管理模式成为多院区医院管理的重要课题。
1 医院组织结构发展特点
1.1 扁平化组织结构
扁平化组织结构是通过破除专业分工和垂直高耸的等级制结构, 减少管理层次, 压缩职能机构, 增加管理幅度而建立的一种高效且富有弹性的组织结构。它的优点是管理成本低, 信息传递迅速, 决策周期短, 注重权力下放及下级自我管理, 有利于管理人才的培养, 能够增强机构对环境变化的反应能力和协调能力。但是, 由于管理幅度较宽, 权力分散, 主管人员的工作负荷较重, 主管人员需要具有很高的素质和能力, 下属需要得到专业化的教育和培训。现代管理学之父彼得·德鲁克认为医院作为知识经济的典型组织, 最适合这种扁平化模式[1]。实践表明, 扁平化组织结构能够有效提高临床护理质量和临床科室管理效率, 优化医疗资源的合理配置, 提升医院管理水平[2,3]。
1.2 事业部制
事业部制是一种高度集权下的分权管理体制, 其特点是公司根据产品、客户或地域划分为不同的事业部, 公司授予事业部高度的自主权, 事业部可以作为独立核算、自负盈亏的主体进行独立的经营和运作[4]。目前, 我国实行多院区管理的医院就类似于区域事业部制组织结构。事业部制的优点是总医院领导层能够摆脱日常事务, 集中精力研究和制定医院重大发展战略, 有利于提升各分院运营效率, 形成各自的学科及医疗特色, 有利于各分院对环境和患者需求变化作出迅速反应;缺点是职能机构重叠, 管理人员膨胀, 各分院只考虑自身的利益, 影响分院间的协作, 集权与分权的关系难以把握, 分权过多会削弱总院整体领导能力。
1.3 委员会制
委员会制是指组织中的决策权由集体来行使, 这个集体通常是一个委员会。委员会制的优点是实行集体领导, 可以集思广益, 避免权力过于集中;缺点是决策周期长, 没有人愿意为集体行动负责。委员会制通常包括医疗专业的委员会和行政事务的委员会两大体系。委员会制是国外医院管理的重要特色, 在医院战略决策和运营管理中发挥着举足轻重的作用, 如梅奥诊所有执行委员会、行政委员会、地区战略委员会、医疗体系资源委员会等80多个委员会。国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》提出, 要组建医疗质量安全管理、药事管理等专业委员会, 对专业性、技术性强的决策事项提供技术咨询和可行性论证。实践表明, 行政事务管理委员会为医院重大事项的处理与决策提供了有力的保障, 是公立医院内部治理机制的有益创新[5]。
2 国内外多院区医院行政管理模式
2.1 梅奥医疗集团
梅奥医疗集团共有3个主院区, 70多所医院和诊所, 4 500名医生和科研人员, 5.7万名其他员工, 每年科研经费约6亿美元。梅奥诊所启动了“2017-2021”5年计划, 该计划涉及60个翻新、扩建项目, 其中多半在其总部所在地的3个院区, 21个项目在其他州的分院。梅奥诊所最高决策机构是由31人组成的理事会, 理事会掌握着诊所运营重要事项的决策权以及CEO的任免权。CEO在理事会的监督和授权下负责整个诊所运营事务。此外, 梅奥医疗集团还成立了医疗实践、医学教育、人事管理、财务金融等委员会, 来协助理事会和CEO管理诊所的日常事务[6]。梅奥诊所的核心文化非常注重团队合作, 各级领导者都首先是出类拔萃的医学专家, 同时配备有专职的运营主管共同开展工作, 前者负责临床实践、科学研究、教育项目和医生职业发展, 后者则负责日常运行管理[7]。梅奥的3个院区不仅战略发展目标一致, 其运营手段也保持一致, 并且采用统一的电子病历和信息管理系统[8]。在不同院区实行统一战略时, 有4个关键要素: (1) 清晰的目标和价值; (2) 医生和行政人员在各层级的领导作用; (3) 自上而下地制定战略目标; (4) 权责分明。
2.2 我国多院区医院情况
目前, 我国国内多院区公立医院主要实行集团垂直一体化管理模式, 在管理模式和运行机制上实现了多方面统一管理, 即统一领导班子、统一人才调配、统一财务管理、统一学科建设、统一质量管理、统一信息系统、统一后勤管理、统一院区文化[9]。多院区一体化管理能够保证医院总体战略目标的实现, 有效推进多院区医疗、学科、教学、科研的协同发展, 提升医院综合管理质量和效能。在领导班子搭建上, 医院只设一套院级领导班子, 选派一名副院长担任分院执行院长, 负责全面管理和落实总院的各项政策, 并由总院办公室、医务部、护理部、总务部等职能科室各派出一名副主任, 与分院院长组成一个分院的管理班子。分院的行政管理架构通常采用精简高效的扁平化结构, 将多部门职能高度整合, 减少行政岗位的数量, 实现一岗多能, 如上海交通大学医学院附属仁济医院南院仅设置党政联合办、医务处、护理部、财务处、后勤保障处和信息中心6个行政职能部门, 除护理部、信息中心为单一职能外, 其他4个行政职能部门均具有多个职能[10]。其中, 党政联合办具有院长办公室、党委办公室、院内外宣传、人力资源管理、科教管理、监审和群团组织等管理职能。
台湾长庚医院在基隆、台北等地设立了8个院区, 年门急诊人次超过800万人次, 年住院55万人次, 年手术量15万人次。长庚医院把台塑企业的管理模式应用于医院管理中, 采取“医管分工合治”的组织结构, 即经营管理上高度集权、医疗专业上高度分权的结构, 各医疗委员会和医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平, 行政中心和专业管理人员负责经营管理和效率改进。医院总部设有行政中心, 是整个医院运营的总参谋部和控制中心, 包括人力资源发展部、经营管理部、医务管理部等10多个专业职能部门, 负责全院管理制度的设计和平稳运行。医院行政管理人员占医院总人力资源数量的近1/5。各院区以事业部制的方式经营, 实行独立核算。在各院区, 院长是最高主管, 由于院长本身是医疗专家, 为使院长专心于医疗专业, 各院区均设立管理部, 管理部组长是院区行政大主管, 具有院长级别决策权, 为保证院区经营分目标与医院整体总目标相统一, 管理部负责人由行政中心派驻, 接受行政中心考核[11]。
3 完善多院区医院行政管理模式建议
3.1 坚持集中统一领导, 合理搭建领导班子
加强总院统一领导, 实行总院长负责制, 强化“全院一盘棋”思想, 摒弃部门利益, 合理界定各院区权责利关系, 准确把握集权和分权的“度”, 做到“统而不死, 放而不乱”。完善组织管理, 定期召开党政联席会议和行政办公会, 对医院重大问题决策、重要干部任免和重大项目投资等事项进行决策部署, 督促各分院落实总院各项决议和任务。调整优化领导班子结构, 从总院党政领导班子成员中选拔任命各分院执行院长, 根据任职条件和资格, 大胆创新分院领导选拔机制, 从各临床业务和行政科室主任中竞争选拔出各分院分管医疗、科教、后勤等副院长和分管党务工作的副书记, 组成年龄、知识、智能和素质结构合理的新领导班子。为保证人才一体管理, 总院应保留全院人事管理权, 负责各院区人才规划、人员统一招聘、培训、调配和考核。
3.2 精简组织机构设置, 实行扁平化管理
为克服事业部制造成管理机构重叠和管理成本增加的弊端, 提高行政管理效率, 根据按需设岗、精简效能的原则, 探索总院垂直化、院区扁平化的行政管理模式。根据行政人力资源数量和素质, 一种方式是在分院设置与总院相同的行政职能科室, 科室负责人由总院科室主任兼任, 利用总院的科室辐射能力, 实行垂直化管理, 对于业务繁忙的科室如医务科, 总院可派驻固定工作人员, 其他科室采取弹性排班、定期轮岗的方式。另一种方式是采取大部制结构, 扁平化管理模式, 将具有相似职责的科室划归为一个行政科室, 压缩行政岗位, 实行一岗多能, 合署办公, 如只设立党政联合办、医务科、护理部、财务科和后勤保障处等几个核心行政部门, 招聘配备固定工作人员, 任命总院职能科室副主任或业务骨干担任科室负责人。
3.3 推进医院管理职业化, 培养复合型管理人才
在欧美国家, 医院通常分设医疗和行政院长, 通过团队合作实行职业化管理模式。如在美国, 95%以上的医院院长获得过工商管理硕士、医院管理硕士或公共管理硕士学位[12]。美国麻省总医院为每个科室配备行政主任, 行政主任大多具有名校的管理学专业学位, 在医院人事、财务、运营等部门轮转后, 到科室负责科室发展战略、运营等事务[13]。推进医院管理职业化是我国实现医院治理体系和管理能力现代化的重要保障, 是医院从经验管理走向科学管理, 应对市场竞争的内在要求。为此, 医院应重视在领导班子和职能部门中引进熟悉医药卫生政策法规、具有丰富经营管理经验的优秀管理人才。加强管理人才继续教育和岗位培训, 支持鼓励管理人员在职攻读国内外名校工商管理或医院管理研究生学位, 选派业务骨干赴国外著名医院进行医院管理进修学习, 制定完善的岗位培训制度。借鉴麻省总医院“通才模式”[13], 通过管理干部和业务骨干跨院区、跨部门的转岗任职、工作扩大化和丰富化、担任院长和主任助理等途径, 培养具有国际视野、全局意识和团队合作精神的跨学科复合型医院管理人才。
3.4 建立统一信息系统, 打造智慧医院
医院信息化建设是扁平化管理的基础, 也是医疗服务同质化的保证。梅奥诊所为了让不同院区使用统一的电子病历系统, 实现同质化医疗服务, 耗资15亿美元对电子病历系统进行了升级改造[8]。我国公立医院应根据《医院信息化建设应用技术指引 (2017年版) 》, 结合实际需求, 大力推进多院区医院信息系统标准化和规范化建设。构建集惠民服务、医疗业务、医疗管理、运行管理、医疗协同等功能于一体的统一信息集成平台, 实现不同院区信息系统的互联互通、信息资源同步共享。通过信息化建设, 进一步优化服务流程、降低运行成本、提高服务质量和资源利用效率。充分运用OA办公系统加强总院和分院、分院与分院间行政管理沟通、畅通信息传递、减少人员流动、提升行政管理效能。利用云计算、大数据、物联网和人工智能等新技术, 打造智慧医院, 实现医疗业务可视化、医疗服务智能化、院间管理网络化。组织实施HIMSS评审, 推动医院信息化水平与国际接轨。
参考文献
[1]谭子雁.“格雷·斯隆”医院--扁平化组织的经典案例[J].经营与管理, 2016 (3) :34-37.
[2]段春芳.扁平化管理模式在肝胆外科护理中运用的临床价值探析[J].中国卫生产业, 2017, 14 (28) :123-124.
[3]东振彩, 康倩, 陈蕾伊, 等.医院临床科室“扁平化-双向选择”管理模式的实践与探索[J].医学理论与实践, 2012, 25 (12) :1535-1536
