目 录
引言
一、绩效管理定义
二、A塑料有限公司简介
三、A有限公司绩效管理存在问题分析
（一）认识不到绩效管理的真正目的与作用
（二）绩效考核存在主观性，考核指标设计不科学
（三）缺乏健全的反馈机制
（四）对建设公司绩效管理的体系和分析缺乏重视
四、A有限公司绩效管理的对策分析
（一）明确绩效管理的目的与作用
（二）完善绩效管理考核指标
（三）建立有效的绩效管理沟通机制
（四）科学理解绩效管理体系
结束语
参考文献
【内容提要】 当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展， 就必须依靠出众的业绩。企业成功的第一要素就是绩效管理，绩效永远是企业的重点，没有绩效，一切都无从谈起。绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。但在实际操作中却暴露出了许多问题，大大降低了其有效性。因此，正确分析绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，是企业实施绩效管理的关键点。本文介绍了绩效管理的相关知识以及我国企业绩效管理的现状，通过对A有限公司绩效管理的现状以及所存在的问题的研究制定出了相应的对策以及解决方案。
【关键词】 绩效管理 问题 对策
引言
无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。它是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，所以进行绩效管理是非常必要的。通过绩效管理，可提升每个员工的绩效，帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，促进企业有效地通过目标分解绩效任务，实现组织的战略目标。事实上只有将绩效管理发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。
一、绩效管理定义
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。它有四个阶段，分别是准备阶段、实施阶段、考评阶段、应用开发阶段。其中，考核是最重要的环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，不仅是人力资源管理体系的有机组成部分，而且还始终贯穿人力资源管理体系的整个过程。有效的绩效管理不仅仅与绩效管理本身的设计、执行有关，还与企业中的人力资源规划、薪酬设计、培训与开发等相关模块紧密关联。绩效管理的目的是促进个人、部门和组织绩效的提升，促进管理流程和业务流程优化，保证组织战略目标的实现。在企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用。
二、A有限公司简介
A是一家经国家相关部门批准注册的企业。公司是集生产加工、OEM代工、经销批发以及转让二手设备的私营独资企业，以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务与B等企业建立了长期的合作关系。经过长期的不断努力，在业内外都受到一致好评，树立了良好的口碑。
三、A绩效管理存在问题分析
在各大中小企业的绩效管理过程中或多或少都存在问题。例如在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略，只是将绩效管理作为评价员工工作的一个方面，只运用在员工工资的发放中。在考核过程中，致使员工和企业都不能够满意；将绩效考核当作绩效管理，认为绩效考核与绩效管理是一回事。只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据；忽视长期的绩效，只重视短期的绩效；员工参与力度不够，对本企业的绩效考核制度并不了解，同时在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩，难以保证考核的公正性；对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，认为企业推行绩效管理可以解决所有问题。还有企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状。
A也是中小企业中的一员，所以在绩效管理过程中肯定也存在着许多问题。
（一）认识不到绩效管理的真正目的与作用
绩效管理的过程可以说也是以个沟通的过程，沟通应该贯穿在绩效管理的各个环节中。但是A却认为绩效管理的过程就是一个管理者制定规则，员工只是被管理的过程。这样就使得绩效管理的性质发生了很大的改变，既容易使员工与管理者产生矛盾，又不能发挥绩效管理真正的作用，甚至可能出现绩效管理指出错误的方向让员工走下去的可能，最终影响员工的发展以及企业战略的实现。另外现在公司的管理观念还比较落后，在实施绩效管理的时候，并没有做好充分的宣传，并没有把绩效考核的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，长期以来，在公司内部对绩效管理重要性的认识比较肤浅，主要存在三种误区：第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，作用是在于提供奖金分配的依据；第二种是认为绩效管理就是绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，忽略了对绩效目标确定、过程跟踪以及结果反馈等环节；第三种是认为绩效管理是人力资源部门负责的事情，忽略了其他各部门在整个绩效管理过程中对员工负有的指导、监督和评价职能。这几种认识误区都导致了公司在激励约束机制方面的不健全。
（二）绩效考核存在主观性，考核指标设计不科学
A目前实施的绩效考核办法中员工绩效考核目标的制定并没有让员工参与，员工的绩效目标来自于直接上级的安排，员工处于被动地位，因此，员工对绩效考核的态度不是积极参与，而是消极应付，绩效考核对员工的引导和激励作用不能有效地发挥，考核工作的效果也就大打折扣。
公司有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上又根据外部经营环境的预期变化以及公司内部条件制定出了年度经营计划、投资计划以及公司年度经营目标。公司的管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。对于绩效管理而言，公司年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按照预定目标努力，形成合 力最终促进公司经营目标的完成，从而保证公司近期发展目标以及远期目标的实现。绩效考核的最终目的是发掘员工的最大个人潜力，通过对员工阶段性的工作评估，使员工明确什么是对的，怎样工作最有效，是树立、明确和不断提升员工工作价值观的过程。而调动和挖掘员工最大潜力的前提是对员工的尊重和正确行为的认可。但在目前的内部考核体系中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，公司绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。考核项目设定更多依靠定量指标，忽略了定性指标的使用，忽视了推动这一工作的具体方法和出发点，没有关乎员工行为和价值观的考核项目。
另外，在绩效考核过程中， 主管者因与员工接触少， 容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准， 而不是依据完成任务的情况， 有时难免有情绪上的主观性， 考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”.由于主观上的成见或不经意之小差错， 都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。
（三）缺乏健全的反馈机制
A没有制定绩效反馈机制，对员工来说很难找到存在的问题并改进。部门主管和下属之间缺乏沟通，考核方案下发到员工手里后就不再过问，对绩效指标的理解以及完成目标的行动计划并没有达成共识，执行过程中又没有进行有效的监控和管理，也没有对下属进行必要的指导和协助，由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。其中，很多主管都把绩效面谈当成一个任务去完成，不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，以为和员工一起填几张表格就万事大吉了，事前根本就没有深究每一个员工绩效成绩背后的成因，于是绩效面谈便成了一种形式。也有的主管虽然认识到了绩效面谈的重要性，但是缺乏管理技巧且没有真正掌握绩效面谈的方法，无能力将考核结果反馈给被考核者或者以一种管理者的姿态和员工沟通，往往容易造成抵触甚至对立，面谈的效果可想而知。再者，绩效反馈工作没有真正做到位，缺乏规范的绩效反馈制度，在绩效反馈中没有建立起计划和书面记录资料。绩效反馈被忽视，而在绩效评估中投入了过多的精力，错误的认为绩效管理就是绩效评估。
（四）对建设公司绩效管理的体系和分析缺乏重视
绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高公司的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力是分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家公司的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。 但目前来说，A的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，这不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作 量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了公司中人浮于事的现象。 绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
四、A有限公司绩效管理的对策分析
（一）明确绩效管理的目的与作用
绩效管理可以促使组织和个人的绩效得到持续的提升，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还能促进管理流程和业务流程的优化，从而有效的提升A的竞争力。
1、绩效管理促进个人和组织绩效提升
绩效管理为个人、部门以及组织指明了奋斗的方向，有利于个人、部门以及组织更有效的开展工作；其次，在绩效管理过程中可以及时的发现错误并加以指正，这样就有利于被管理者更好的提升个人绩效；绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向；管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现；在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效；在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
2、绩效管理促进流程优化
绩效管理可以在绩效考核环节通过各种激励手段激励高绩效者继续努力，也可以督促低绩效者努力改进自己的绩效，并且还可以帮低绩效者制定绩效改进计划，促使其在下一个绩效周期内努力改进。企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
3、绩效管理保障组织战略目标实现
绩效管理还可以对员工进行甄选，保留高绩效者，淘汰低绩效者，使人力资源满足组织的需要，从而提升组织和个人的绩效。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司的整体利益以及工作效率出发，通过不断的优化工作流程来提高各个环节的效率，因此在提升绩效的过程中，公司的管理流程和业务流程也不断的得到了优化。企业都会有自身的发展战略，根据发展战略会制定出远期目标和近期目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件，制定出年度经营计划及投资计划，并在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解，就成为部门的年度业绩目标；各个部门向每个岗位分解核心指标，就成为每个岗位的关键业绩指标。绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。
（二）完善绩效管理考核指标
首先，绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。应将企业的战略目标层层传递和分解，使每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。其次，绩效考核指标应分出评价层次，突出重点，抓住关键绩效指标。绩效考核指标应素质和业绩并重。在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。再者，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，要能反映整个价值链的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。要能反映价值链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。
具体说来，A有以下几点要做改变。一是改进考核内容，量化考核指标。考核内容应根据不同部门、不同岗位和实际工作的具体内容，设定不同的考核指标，注重量化、个性化，使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用，改变原有考核制度过于死板、无量化指标的问题。二是采用KPI考核办法，细化考核指标。KPI是关键绩效指标。是目前通用的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具。KPI是指标，不是目标，但能借此确定目标或行为标准。考核实质是引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在。三是抽取关键指标。指标应涵盖考核对象的主要工作领域，反映考核对象工作质量的高低且能为考核对象所能控制。
（三）建立有效的绩效管理沟通机制
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节，其主要目的在于改善及增强员工之间的关系；分析、确认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善用强项与正视弱点；明晰员工发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映员工现阶段的工作表现，为其订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。绩效沟通和绩效反馈是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，确保绩效目标的实现。在这个过程中，作为部门主管应当主动和下属进行充分的沟通，并能够在需要的时候提供及时的帮助。同时，要加强过程监控，切忌不管不问，或者等待下属主动提出问题。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提，是建立健全绩效反馈机制的重要保证。
通过绩效沟通，可以帮助下属提升能力，及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态；发现问题解决问题，确立改进的重点和改进的方向，确保员工工作方向和工作结果的正确；提高员工的参与感、工作积极性和满意度。沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。通过绩效沟通，使员工认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。
绩效沟通的方法有正式沟通和非正式沟通两类。正式沟通方法，是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。采用这种方法，不仅有利于建立管理者和员工之间的融洽关系，还可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。非正式沟通方法，是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
（四）科学理解绩效管理体系
绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的管理体系。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理全过程的有效沟通是绩效管理的核心和关键所在。从目前现状来看， A要建立有效的绩效管理沟通机制， 通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方都认识到： 首先， 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成， 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效， 促成管理者与员工之间的真诚合作， 是为了更及时有效地解决问题， 而不是为了批评和指责员工； 其次， 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题， 却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控， 以减少失误，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善， 并受到组织和他人的认可与尊重。最后， 绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间， 但却因防患于未然而避免了日后的惨重代价。
结语
总的来说，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践都各不相同，但最终目的都是为了最大限度的激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。企业实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念，建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，激励员工业绩持续改进、组织核心能力不断提升并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。只有这样，企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展。
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