摘要：随着我国文化市场改革的深化及对外开放程度的不断提高,在风险更加多样化的今天,出版企业面临着市场化和数字化的双重压力,其肩负社会效益和经济效益的目标更加严苛且亟待实现。面对外部激烈的市场竞争环境,互联网和大数据等新技术的冲击,国内税收环境的调整,业财融合必然成为企业适应外部环境的变革途径之一。在出版企业中,财务活动与业务活动在内控体系中应紧密结合在一起,共同促进,这一点与其他行业是一致的。但由于种种原因,出版企业内控建设起步较晚且并不完善,业务与财务的融合存在现实的制约因素,并非可以一蹴而就。如何对财务管理工作与业务活动之间的思维模式、组织方式差异进行克服,进而实现业财融合,已经成为了出版企业内控体系改革中重要的环节。文章首先分析了出版企业推进业财融合的重要意义,进一步指出出版企业的内控建设不足阻碍了业财融合的推行,最后阐述了出版企业推进业财融合工作的策略,以期对出版企业内控工作的调整提供科学参考。
关键词：出版企业; 业财融合; 内控体系;
以内部牵制为理论基础的财务内控机制是经过管理者反复摸索和实践总结出的具有可行性的企业自我管理办法。改革开放以来,我国文化市场的情况有了新发展,出现了新问题,消费者的需求多样化、个性化,文化市场瞬息万变,企业应更多地与外界接触、融合,回到自身,也要打破各个部门“各自为政”的局面,推进财务与业务部门的融合,更好地适应社会和消费者的需要。出版企业加强企业内控,推动业财融合工作,应是未来一段时间内出版企业完善财务管理工作的重要任务。
一、出版企业推进业财融合的重要意义
(一)业财融合的含义及提出意义
业财融合是指财务与业务活动的有机融合。2016年6月22日,财政部发布的《管理会计基本指引》中,进一步明确了“单位应用管理会计,应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节,以业务流程为基础,利用管理会计工具方法,将财务和业务等有机融合”。
在企业资源有限的前提下,财务人员在实现财务目标的同时了解企业各项业务的运作状况,可以帮助企业实现有效的资源配置。财务部门在对业务活动实施管控的同时,也要向业务部门提供服务。这要求财务人员的工作不仅是事后核算和监督,更要着眼于事前预测,提前测算业务活动的绩效,并将这些重要的信息反馈于业务人员,为其行动提供参考,也就是扮演策略咨询专家的角色。
(二)新形势下业财融合应用于出版企业的重要性
1. 推进业财融合、加强内部控制有助于企业提高风险防控能力
伴随着数字出版的兴起和发展,传统纸质出版业受到越来越大的冲击,再加上政策风险、竞争风险等,强化管控已成为出版企业的不二之选。财务部门是企业经营活动成果的最终核算部门,也必将是出版企业加强风险监测和防控的重要部门,财务部门应借助财务数据及各类生产经营数据,采用各种方法进行分析研判,提前发现风险,并寻找风险的成因,协同其他部门一起找出应对方法。
2. 推进业财融合、加强内部控制有助于企业提高经营效率和效益
通过业财融合在内部控制中的应用,出版企业各部门可按照生产经营特点,根据内部控制的原则和方法,共同研究和制定成本费用归集和分摊的方法,从而得出双方都认可和接受的数据,并为将要进行的编、印、发行为进行预先核算,从而更好地指导经营活动,实现各类资源更高效的配置和运用。
3. 推进业财融合、加强内部控制有助于实现企业价值最大化
价值最大化是企业经营目标,同时也应该是财务部门与业务部门的共同目标。在业财融合发挥良好的状况下,财务与业务部门应克服只着眼于部门目标的旧思维模式,在发生冲突时将企业价值最大化的目标摆在首位。
二、出版企业的内控建设不足阻碍了业财融合的推行
(一)自上而下风险意识不强
按照风险理论,企业都面临着社会风险、政策风险、市场风险、竞争风险、内部风险等。改制前,出版企业基本都属事业单位,拥有丰富的资源,规避了市场竞争,尤其是许多大型的国有出版企业。受计划经济体制的长期影响,这些企业对内控重视不足、对风险缺乏必要的认识,离建立真正的现代企业制度还有很长的一段路要走,虽然逐步建立了内控制度,但基本都还没有设立专门的风险评估部门,没有配备专业的风险管理人员执行风险管理制度。
出版行业本就不是高增长、高回报的产业,特别是新形势下的出版上市公司,既肩负着文化和意识形态传播的任务,又要实现自身效益目标,同时受政策影响较大,在一定程度上加剧了企业风险。
(二)缺乏整体的制度、章程,部门间联动机制薄弱
企业战略目标是指企业所追求的长期结果,业务部门和财务部门的目标是它的进一步具体化,是各个部门进行明确分工后的职责。缺乏清晰的战略地图使得业务与财务部门间的沟通无规矩可循。当前经济环境中,税法、会计法等法律法规较为繁杂,再加上业务与财务部门的工作目标、方式、思维等不尽一致,如此一来,出了问题将很难协调。
出版企业中,编辑部门、出版部门着重于生产经营量指标的完成(如书籍的编校质量、印制质量、印制数量等),对于生产经营量指标背后的编校成本、编录经费、印制成本、管理费用、销售费用等开展业务耗费的成本费用关注不够,同时由于法律法规较为繁杂导致财务行为受制约较多,且财务核算行为存在滞后性,这都使双方在成本费用发生、核算方式等方面存在诸多分歧,财务数据在业务部门日常管理中的作用相当有限。
(三)信息化支持不够
近年来,我国出版企业面临着市场化和数字化双重压力。虽然我国出版企业在预算与成本管理方面积累了许多行之有效的经验和做法,但许多出版企业的ERP建设起步较晚,缺乏先进的管理思想和技术手段,会计实务过于粗放和简化,严重影响了利润获取能力和市场竞争力,不能很好地适应现代出版企业发展的需要。
例如,实现精准的单书核算一直是出版企业ERP建设极为重要的目标之一,实际操作却困难重重。越是大型的出版企业,书刊品种越繁杂,要求实现的核算水平也越高。例如,一家实行单书核算的国家级大型出版企业2017年度共出版图书3820多种,纸张出库单达10540多张,涉及纸张种类410多种。相较其他行业而言,出版企业的单书核算要求十分精细具体且富有个性,很多大型的富有经验的ERP软件商无意提供此类服务,而小型的软件商碍于自身限制,提供的服务也不尽如人意。这导致在业财融合层面上,业务、财务和信息化等多部门的协同配合不足,数据衔接不够完整准确,大数据分析的质量不高、精确度不够。
(四)人员知识结构单一,沟通效率较低
从内部看,由于以往的思维惯性,各部门人员仅着眼于本专业,对其他部门的具体业务知之甚少。与业务、财务相关的计划、事项等不能及时反馈给对方,导致双方工作出现变更甚至返工。
从外部看,人员素质参差不齐,市场经验不足,与外部企业合作时易出现沟通不畅的情况。比如当前税务、法务等法律政策法规时有变更,业务人员不能及时掌握,导致签订的合同或取得的发票不符合规定,给财务造成了不必要的麻烦,甚至给企业造成损失。
三、出版企业通过内控体系建设推进业财融合工作的策略
在出版企业的内控体系中引入业财融合理念,共享同一数据源,实施财务、业务一体化核算,从实务方面看,需要编辑部门、出版部门、发行部门与财务部门相互沟通融合,这是一个对内控体系系统性的改造过程,牵涉各方面的利益。要保证此项工作的顺利推进,需要出版企业管理层认清事实,动员一切可以动员的力量,充分斟酌损益,采取切实可行的策略。
(一)转变内控管理观念,自上而下强化风险意识
出版企业肩负着知识和思想文化的传播,良好的企业文化是企业精神的引领,应首先从企业文化入手,自上而下营造良好的氛围。
畏危者安,畏亡者存。出版企业最高管理层应认清形势,保持风险意识,不断追求企业更高层次的发展,在制定企业发展战略规划、构建内控体系时,将风险教育这一重要工作列示其中,日常加强引导宣贯力度;中层干部、基层员工也应始终保持风险意识、保持强烈集体荣誉感和责任感,着眼于大局,时刻提醒自己不断进取。
(二)内控体系中增设专门机构,加强部门联动
与自上而下设立内控体系一样,业财融合也需要组建专门的机构、配置专门的人员。在推行业财融合工作的前期,财务部门首先要获得企业高层的重视,特别是一把手的认可,同时还要处理好与业务部门之间的关系。可由内控部门主导,在出版企业的各部门遴选业务骨干,使编辑、出版、发行、财务、信息中心等部门共同参与到此项工作中来。需要明确的是,财务部门要主动承担业财融合的牵头和组织的角色,这是由于业财融合的目的之一就是促进财务管理的成功转型。
专业化业财融合团队的建立,对内控体系的优化和完善极为有利。团队不仅要具备良好的战略思考能力和组织沟通能力,对编、印、发等业务也需要有深入了解。开展具体工作时,可采取灵活模式。例如向业务部门派遣专业的财务人员,或者设置独立的业财融合岗位。
出版企业中的业财融合机构职责应包括几个方面:着眼于编辑部门时,财务人员应对选题立项、编录经费、稿费劳务费合同等项目的投入和效益进行事先测算并提出专业意见;着眼于出版部门时,其职责应贯穿整个发稿计划、出书计划和用纸计划,包括对纸张材料、印制包装工艺和发排制作等工作进行评估,严格进行事先的成本控制;着眼于营销部门时,财务部门应对出版物完工后的入库流程与财务ERP进行对接,及时进行数据的监督、纠错和优化,对库存仓储成本、人工成本、收发书流程等进行成本测算;着眼于信息部门时,财务部门除了应及时反馈财务工作流程中出现的问题,更应重点关注与编辑、出版、营销等部门数据衔接方面的问题。
(三)将业财融合纳入企业全面预算,完善绩效考核制度
第一、业财融合背景下的全面预算是涵盖出版企业所有管理系统的全方位、全过程、全员参与的预算管理模式。实施过程中,应注重提高财务部门在选题、出版、发行、信息部门工作中的参与度,利用财务数据对各个业务流程进行预测和规划,避免走弯路、走错路,同时也应结合业务部门的反馈信息,调整预算差异,从而提高预算的实用性。
第二、完善绩效考核制度,在业务绩效与财务管理之间寻找平衡点。对于编辑、出版、发行部门来说,业务指标不再是衡量运营效益的唯一标准,应抛弃传统的“大为强、多为盛”的错误理念,探索结合财务信息评估指导业务活动的新方法。财务信息应抢先作出预测,指导出版企业在新形势、新环境下更多地推出一些经济效益、社会效益双丰收的出版物。同时,利用业务活动促进财务管理,设置相关的业务指标作为参考,在业务考核时,引导业务部门将业务指标与财务效益指标融合。
(四)推进财务信息化,为业财融合提供数据支持
基于融合基础的财务信息化系统,主要以组织和数据为支撑,是业财融合系统的基础,业务部门的数据采集与共享也依赖于此。出版企业应利用ERP系统实现编、印、发、销四个环节的一体化。在编辑环节,图书选题立项后的规范化录入,将是实现单书核算工作的第一步;出版环节中,ERP系统汇集纸张材料使用情况、印刷工艺、印制数量等各种信息,生成印制通知单,印制完成的图书进入库房时,发行部门的收书人员将图书与选题正确匹配后完成入库工作;销售时,仍依此原则完成出库工作。这几个环节汇集的数据都集中在ERP系统中,待财务部门在月末进行完工结转并分摊编录经费后,整个单书核算工作得以完成。
另外,随着电子发票的普及,越来越多的企业都在进行着财务原始资料数据化的普及,相应地,财务信息化也必然需要大数据的支撑。数据只有相互联通才有意义,才能对业务提升产生积极的作用。根据一定的技术标准和规则对数据进行加工和处理,有利于建立企业数据资源库,实现财务信息共享。出版企业只有通过技术整合深入挖掘编、印、发、销等业务数据的内在价值,定期开展多角度、多层次的分析研究,才能为管理层提供全面、有效的信息。
(五)加强人力资源的教育和培养
业财融合新体系要求打破传统的职能分工,加强多工种间的融合。为此,内控部门应定期举办业务培训班,加强业务沟通。企业应当建立相应的人才流动机制,使财务人员参与到业务部门的工作中去,将会计理念融入业务管理,同时应当鼓励业务人员学习财务知识,做业务财务综合型人才。例如,华为制定了财经干部与业务干部的双向交流计划,要求一个称职的CFO应随时可以接任CEO。
四、结语
总之,出版企业要想在成功的道路上不断前进,使社会和消费者对企业的财务管理成果产生更高的认可度,就需要对财务活动进行重新定位,将业财融合纳入内控体系建设,培养跨部门、跨专业人才,构建更为合适的信息平台。需要强调的是,出版企业应不断研究现实,不断强调业财融合的重要性,不断对内控体系进行改进,以保证其成效得以延续。
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