摘要：做好防雷总分公司的财务管理工作对于实现该领域稳定、健康发展具有重要意义。本文基于当前财务管理的主要模式及应当遵循的原则, 并重点研究了防雷总公司财务管理模式构建, 进而推动防雷总分公司财务管理水平的显著提升。
关键词：防雷; 管理模式; 构建; 研究;
引言:当前, 为了适应防雷体制改革的新常态, 防雷分公司应运而生, 防雷分公司往往是防雷总公司及其核心业务的主要经营者, 是一种常规的分权管理形式。面对这一实际变化, 怎样有效的对分公司的财务进行管理, 是确保防雷公司正常健康运行的重要前提, 构建财务管理体制模式直接关系到防雷总分公司的发展, 在当今多变的市场经济条件下, 财务管理模式应为适应多变的环境而不断改进、创新, 从管理的实际出发, 积极构建对分公司有效的财务管理新模式迫在眉睫。因此, 本文将着重针对防雷总分公司的财务管理模式构建进行研究, 为提升财务管理水平, 实现防雷总分公司的稳定、健康发展提供一定的借鉴与指导。
1、当前财务管理的主要模式
1.1 集权式
就集权式财务管理模式而言, 总公司统一对分公司的财务事宜进行管理, 总公司严格掌握着财务决策权, 分公司仅仅需要以总公司制定的财务规划为依据严格执行相关的财务管理工作。这一管理模式能够为总公司对资金的统一管理提供有利条件, 并严格控制资金的使用情况, 进而显著降低公司的财务风险。就总公司而言, 这一管理模式对于财务资金的有效控制相对有利, 分公司缺少财务自主权, 使公司的财务管理成本有所减少。另外, 还使公司在实际运营过程中能够及时、灵活地对资金资源进行调配。
然而集权式的财务管理模式也存在着一定的弊端, 主要表现在:分公司缺少财务自主权, 导致分公司在实际运营过程中缺乏灵活性。管理层缺乏进取心, 对分公司的发展起到一定程度的阻碍。而且, 总公司在实际决策过程中难以兼顾分公司的发展需求, 一旦总公司决策失误, 将会为整个公司带来较大的危机, 与此同时也加大了决策的成本。
1.2 分权式
就分权式财务管理模式而言, 这一模式使分公司的地位得到很大程度的提升, 使分公司在实际的财务管理过程中对相关的财务政策与工作进行自主决定。这一模式使分公司在实际运营中基于市场需求, 对自身的经营策略进行随时调整, 进而对资金方向进行合理配置, 其灵活性比较强。既可以促进管理层积极开展相关的管理工作, 还可以有效防止由于总公司严格管控而出现的经营失败的现象。
然而分权式的财务管理模式也存在着一定程度的不足, 主要表现在分公司具备较强的财务自主权, 会使总公司的管控能力得到一定程度的削弱。一旦决策失误会严重影响到公司的效益。而且, 这一模式下分公司很难统一财务管理事宜, 而且总公司也很难及时掌握分公司运营中出现的问题, 使公司管理风险大大增加。
1.3 分权与集权结合式
集权式与分权式的财务管理模式均存在着一定的不足, 将两者有机地结合在一起形成新的财务管理模式。不仅能够使分公司具备足够的财务自主权, 而且总公司还可以对其进行适度的集权管理。即在实际运营过程中分公司以市场需求为依据进行自主决策, 但是遭遇重大事项时仍然由总公司对其进行最终决策。
这一结合式的财务管理模式, 既能够确保总公司对宏观调控进行有效实施, 还能够在一定程度上促进分公司主动创新发展, 重点在于合理把控两者之间的力度与范围。
2、防雷总分公司财务管理模式构建研究
2.1 授权控制
在授权范围之内, 防雷总公司对分公司实行自主经营;在授权范围之外的相关财务事宜都应当报告防雷总公司, 经批准后才能够实行, 进而形成总分公司之间的一种清晰的授权控制制度。
2.1.1 授权管理资产
自设立分公司之后将会产生资产管理的授权, 不仅能够保证资产的安全性和完整性, 还能使资产得到良好使用, 进而确保资产保值增值。但是这一授权并不是完全的授权, 应当在一定程度上限制分公司资产处置的权力。
2.1.2 资金支出授权
对分公司资金支出进行授权, 由于防雷总分公司财务管理分权存在差异, 导致资金支出授权也有所不同。分公司以模拟法人的方式运作是分权的最大范围, 在正常情况下, 分公司能够拥有完全的资金支出审批权。但是在非正常情况下, 分公司技术改造、资产处置等使用的大额的资金都必须报告防雷总公司, 经总公司批准之后才能够正常支出。
针对资金支出而言, 分公司最小范围的分权指的是分公司以车间的方式为依据进行运作。这一模式下, 分公司就像是总公司中的一个大车间, 仅仅在技术与生产领域被完全授权, 有关资金支出仅仅限于很少的资金支出。
另外, 防雷总公司将资金支出授权给分公司, 使分公司具有一定的资金支配能力, 因此必须监控分公司的财务支出状况。以往事前控制指的是分公司实行预算制度, 资金在使用之后再清算, 防雷总公司还可以以此为依据对分公司的资金盈缺状况进行了解, 并对资金进行合理调配, 使资金的使用效率得到明显提升。之后的事中与事后控制都必须以完善的会计核算与控制制度为依据。
2.2 预算管理
防雷总公司授予分公司一定的权力, 使分公司对其资产进行管理, 并通过经营资产达到一定的利润。所以防雷总公司在预算之前应当与分公司进行协调, 进而确定利润目标, 并依据量化规范, 确保总公司合理对分公司进行权责利安排。分公司应当以此为依据确定各月预算及年度预算, 并将其细化至各组甚至个人, 以确保在其内部形成明晰的责权利体系。除此之外, 分公司再以各业务预算为依据对预计报表及资金预算等进行编定, 防雷总公司能以此为依据对分公司的资产状况进行掌握, 并确保合理的对资金进行调度使预算资金达到平衡。
2.3 会计核算
以规定的会计制度为依据, 在分公司中对会计核算与控制制度进行严格执行。总公司针对分公司的会计核算通常包括两种, 一种主要集中在总公司, 另一种主要在分公司。前一种方式能够使总公司对全部财务信息进行及时掌握, 为总公司管理工作提供便利, 但是却无法调动分公司的积极性。后一种方式的激励性比较强, 但是却不利于总公司掌握详细信息。一旦完全下方还会使总公司的审计成本得到增加。因此, 如果选用下放的方式进行核算, 应当由总公司安排相应的财务会计人员到分公司, 即做到下放会计业务, 而集中会计人员。除此之外, 还要建立良好的计算机网络财务系统, 使总公司无法掌握会计信息的缺陷得以弥补。
2.4 审计控制
针对分公司建立起财务审计制度, 对分公司进行审计控制, 主要包括会计审计与预算审计两种。前者主要是针对会计系统的审计, 主要包括对会计核算与控制体系进行检查, 并审计分公司内部控制制度的有效性及完备性、会计核算体系的合理性、会计报表的真实性等;后者属于一种管理性审计, 主要用于检查与评估核算统计系统的完备性、预算编辑汇总体系的合理性等。
3、结语
总之, 防雷总分公司内部构成相对复杂, 在经济飞速发展的今天, 单一的财务管理模式已经无法与防雷总分公司实际发展需要相符合, 因此, 防雷总分公司应当积极创新财务管理模式, 抓好核算与预算管理等环节, 使管理效率得到明显提升, 进而促进自身的平稳、健康发展。
参考文献
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