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【题目】寿险营销员代理制度问题研究
【第一章】寿险营销员制度转型探析绪论
【第二章】寿险营销员制度现状与员工满意度理论
【第三章】寿险营销员满意度研究设计
【第四章】寿险营销员的满意度实证分析
【第五章】寿险代理制度优化建议与结论
【参考文献】寿险营销员代理体制改进分析参考文献
第 2 章 文献综述
2.1 我国寿险营销员制度现状
寿险营销员的代理制在我国已经存在了二十多年，业内学者对其已是相当了解，这里对代理制内容不再专门描述，而是分散在后面的各章节中。保监会此次推行的保险营销员体制改革，主要原因是代理制存在问题阻碍行业的健康和可持续发展，有必要对这些问题有大致的了解。发达国家或地区的寿险营销员制度，会对我国当前营销员制度改革的提供借鉴和指导意义，有必要了解和研究。国内寿险公司对营销员制度的探索实践，同样是具有重要的借鉴意义。目前关于寿险营销员制度的讨论始终离不开代理制和员工制，有必要对二者进行全面的对比。
2.1.1 我国寿险营销员代理制度存在的问题
对于代理制中存在的问题，不同机构或学者视角不同，认识也不尽相同。对于这些问题，保监会曾在 2009 年发布 84 号文的征求意见稿中总结为四个：1.保险营销员没有合法明确的法律身份。寿险代理人名义上只是保险公司的代理人，但实际上保险公司却用管理员工的方式来管理寿险代理人，颇有"挂羊头卖狗肉"的意思。
2.保险营销机制本身也具有明显的内在违法性特征。寿险公司通常采用增员奖励和下级业绩上级抽佣的发展模式，在这一点上与非法传销活动非常的相似。3.现行的营销机制已经严重的阻碍了寿险行业下一阶段的可持续发展。寿险行业所采用的"人海战术"的粗放营销模式，一方面导致了营销员队伍的低素质方向发展，另一方面导致了寿险营销员的高脱落率和展业方式的短期行为化，行业声誉非常差。4.现行体制掩藏着影响社会稳定的不安定因素。寿险营销员没有社会保险和底薪，同时面临着双重税收等一系列的问题，他们缺乏必要的安全感、认同感和归属感，他们的这些不满情绪如果得不到有效的宣泄，可能会成为危及社会稳定的不安定因素[3].
此外，保监会还在 2010 年发布的 84 号文中用"管理粗放、大进大出、素质不高、关系不顺"[4]等十六个字对保险营销制度存在的问题进行概括。可以看出保监会已经深刻的认识到了代理制度存在着许多问题，但是其对于这些问题的看法更多的是从宏观的角度出发，形式上的意义更大一些。
熊巍（2012）以国内某大型寿险公司为例进行研究，将代理制中存在的问题具体化为寿险营销员脱落率过高、营销员的短期行为导致的寿险保单退保率高、寿险营销增员难、寿险营销员人均产能低、寿险营销员收入低、寿险营销员缺少基本的杜会保障、寿险营销员的双重纳税问题和寿险营销员整体素质不高、寿险市场诚信缺失严重等八个问题[5].这八个问题是寿险营销员制度实实在在存在着的，可以感受到、看得到的问题。可以说，此次的营销员制度改革就是要努力解决这些具体的问题。
冰冻三尺非一日之寒，应该说代理制的这些问题早就出现了，但在 2008 年之前我国寿险业快速发展的时期，很少有人去关注这些问题。最终在这次金融危机爆发后，这些代理制的问题"推波助澜"了寿险行业的低速发展，而且影响了寿险行业的下一阶段的健康发展。总之，我国寿险营销员制度确实到了必须改革的地步。
2.1.2 其他国家或地区的寿险营销员制度
我国人身保险业自 1982 年复业以来，虽是快速成长，但在许多方面仍落后于美、日和台湾等发达国家或地区。由于社会环境和人文环境等的不同，我们虽不会照搬这些国家或地区的营销员制度，但可以之为鉴，特别是在 20 世纪后期进行了寿险营销员制度改革的日本和台湾。
2.1.2.1 美国的人身险代理人制度
根据《sigma》杂志数据显示，2012 年美国寿险保险深度、保险密度分别排名世界第 1 位、第 10 位[6],其寿险市场已是相当成熟。美国的人身保险营销绝大部分是依靠代理人来完成，其寿险代理人营销制度大致可以分为以下三类：总代理人营销制度。在美国，总代理人与保险公司签订代理合同，在寿险公司授权的地域范围内销售人身保险，并按照合同约定取得相应佣金收入。总代理人可以开设下属的分代理处，招收保险代理人，并对他们负责培训和监督，最后根据代理人的保费收入来向他们支付佣金手续费。
分代理处营销制度。这种代理制度下，分代理处与保险公司存在明显的隶属关系，有些类似国内的营销服务部。分代理处的经理是保险公司的正式员工，其各项收入由保险公司来支付。分代理处招收代理人即可以采用签订劳动合同的方法，也可以采用代理合同授权的办法。前者招收的代理人员是保险公司的正式员工，其收人由基本工资和业务提成组成；而后者则不是保险公司的正式员工。分代理处营销制度在美国人身险营销中占据这举足轻重的地位，许多世界知名的寿险公司，如大都会人寿保险公司、纽约人寿保险公司等都采用这种分代理处营销制度。
个人代理人营销制度。这种代理制度是以个人代理人为中心建立起来的一种营销制度。这些个人代理人大多数都是拥有成功的销售记录和广阔销售网络的保险营销界的成功人士，他们自己招募代理人，并为自己的营销网络提供保险服务。个人代理人独立承担招募来代理人的各种费用。一般而言，个人代理人的收入比一般代理人要高很多[7].
美国大部分的寿险营销员采用的是代理制而不是员工制，有其特殊的国情--昂贵的人力成本，因此美国的营销员制度在现阶段内可供我们借鉴的并不多。但是从长期来看，美国的这些制度还是很值得我们去学习和研究，特别是当我国的人力成本大幅提升时。个人以为我国的营销员制度很可能经历从代理制到员工制，再到美国式的代理制的一个制度变迁的过程。
2.1.2.2 日本寿险营销员制度改革及启示日本在上个世纪的 60~90 年代进行了寿险营销员制度改革。20 世纪 50 年代，日本寿险业高速的成长，各寿险公司在市场竞争的压力下，以扩大市场规模为主要目标，依靠无限制的增员来争夺市场份额，换句话说就是"以规模论英雄".但各寿险公司对营销员的粗放式管理很快就出现了问题，具体表现为：第一，营销员的专业素质和综合素质偏低，导致寿险公司乃至行业的信誉度日渐降低。第二，营销员工作效率低下、展业行为短期化，大量客户在投保后一年内解除合同，给寿险公司的长期发展带来非常不利的影响。第三，营销员的流动性非常大。有鉴于此，1965年日本寿险业公布了《关于寿险展业制度的合理化和留存率的改善报告》，启动了寿险营销员制度的改革。
日本的营销员制度改革分为两个阶段：第一阶段主要涉及营销员的资格认证、薪酬制度以及监管制度改革；第二阶段主要是完善营销员的教育培训制度、推进公司专业培训和改进营销员激励机制。通过这次改革，日本的寿险行业进入了一个健康平稳发展的轨道，并逐渐成为了亚洲最发达的寿险市场。
日本营销员制度改革成功的经验主要有三点：一是注重营销员的培养。成为一名优秀的营销员通常需要 3~5 年的时间，期间需要不断的对营销员进行职业教育和培训。二是适当提高营销员的收入，加强对营销员的人文关怀。三是加强对营销员的管理，对营销员队伍进行严格的规范培训，特别是加强职业道德和法律知识培训，加强对展业行为的管理[8].
2.1.2.3 我国台湾地区寿险营销员制度改革及启示
在我国台湾地区20 世纪 60~80 年代，当地寿险业务的开展主要是通过人海战术。营销员素质较低，保险纠纷不断。营销员流动性很高，极大地了影响了寿险行业的稳定发展。从 1987 年起，台湾地区允许外资寿险公司进入，粗放的营销模式更是难以适应开放的竞争环境。
进入 90 年代后，台湾地区寿险业开始对营销员制度进行改革，主要涉及营销员的法律地位、资格认证制度和教育培训体系等内容。具体为由代理制向员工制逐步过渡；确立营销员资格认证考试制度；明确营销员教育培训体系[9].
我国台湾地区寿险营销员的制度改革取得了一些成效，比如销售渠道向着多元化方向发展，营销员队伍的素质和稳定性有所改善，但是寿险公司经营成本也开始增加。总的来说，台湾地区的改革不如日本改革的成功，更准确来说，台湾地区的改革仍在进行中。
日本和台湾地区的寿险营销员制度改革，充分说明了改革是一个长期的过程，绝非短时间可以成功。而且改革也绝不是简单的从代理制转为员工制，最重要的部分是加强对营销员的职业培训和教育，提高营销员的综合素质。
笔者认为日本和我国台湾地区的寿险营销员制度非常值得我们去学习和借鉴，一方面大家同处于东北亚地区，都受到中华文明的影响，人们在文化、生活习惯、思维方式等方面有诸多相似之处；另一方面它们在 20 世纪末都进行了寿险营销员制度的改革，而且改革之前的情况与现在我国寿险营销制度的情况非常相似。
2.1.3 寿险营销员代理制和员工制的比较
员工制是与代理制相对的一种营销员制度，被部分学者认为可以解决当前寿险营销制度中存在的问题。应该来说，代理制与员工制各有利弊。刘长（2007）对寿险营销员的代理制和员工制在招聘方式、劳动关系、薪酬与考核方式、职业发展、经营成本和营销方式等六个方面进行了全面的比较。在招聘方式上，代理制以营销员个人招聘为主；员工制以公司招聘为主。在劳动关系方面，代理制下的营销员与保险公司签订的是代理合同，二者只是简单的代理关系；员工制下的营销员与保险公司签订的是劳动合同，营销员是公司的正式员工，受到《劳动法》的保护。在薪酬上，代理制下营销员的收入基本上取决于销售业绩；而员工制下，营销员享有底薪和公司提供的"五险一金"等福利，但二者的业绩考核方式基本类似。在职业发展方面，代理制营销员的职业上升空间巨大，同时绩优营销员和普通营销员之间的收入差距也非常大；员工制下，营销员的职业发展类似传统行业，上升空间要小于代理制度。在经营成本方面，代理制下寿险公司以变动成本为主，而员工制下寿险公司则是固定成本偏多。在营销方式上，两种制度的营销员差别不大，但是在主动性上还是会有所区别[10].
李珊珊（2010）通过对恒安标准人寿的员工制研究，认为员工制有利于增加业务人员的归属感，有利于降低业务人员税收负担，有利于规范市场行为，有利于保险业吸引和选拔优秀营销人才。但是员工制也存在运行成本高，难以形成有效的激励模式，发展初期难度较大等的一些问题[11].
2.1.4 我国寿险公司对营销员制度的探索实践
我国营销员代理制度存在的一些问题其实在 21 世纪初就已经出现了，随后一些寿险公司主动寻求变革，尝试推行员工制、专属代理公司制等新型的营销员制度。
2.1.4.1 员工制--恒安标准人寿
恒安标准人寿成立于 2003 年，是一家中外合资的寿险公司。与其他寿险公司不同的是，该公司成立之初就在个险营销员中实行员工制管理，率先对新型寿险销售管理模式进行探索。当然它的这次探索与其外方股东英国标准人寿有着密切的关系。
其员工制的基本做法是个险营销员在通过代理人资格考试后，先与公司签订代理合同，成为见习理财顾问。在一年的见习期满后，如果达到公司的考核标准，就可以与公司签订劳动合同，成为公司正式员工，并开始领取底薪，享受公司为他们提供的"五险一金"等福利。与公司其他内勤员工一样，寿险营销员的收入按照个人所得税法"工资、薪金"项目交纳个人所得税，不交纳营业税。此外，营销员还可以随着销售业绩的提高而逐级晋升，底薪也会随之提高。该公司的销售人员与其他的内勤员工享有同等的地位和话语权，拥有相同的办公环境、培训和福利措施[11].
恒安标准人寿距今成立已有 10 年，回过头来看看其对寿险营销员的员工制探索，很难说是失败还是成功。一方面其保费收入始终停留在小公司的规模水平上，而且近几年公布的年报显示，公司的净利润均为负值。另一方面，其对员工制的探索，并不能说明员工制在中国的不可行。目前国内的三十余家外资寿险公司中除友邦保险，其余大部分都处于小型寿险公司的范围。
2.1.4.2 专属保险代理公司--新华人寿
2004 年 7 月 9 日和 12 日，新华人寿保险公司先后在云南和重庆两地成立了两家专属保险代理有限责任公司，每家注册资本 500 万，由新华人寿保险公司 100%持有股份。原新华人寿云南分公司和重庆分公司的个险营销员转而成为新华人寿专属代理公司的销售人员，这些销售员在满足从业年限、销售业绩等标准就可以成为代理公司的正式员工。这些新华人寿专属代理公司的正式员工与代理公司签订劳动合同，享有固定底薪以及国家规定的社会保险等福利。
李勇杰（2005）认为专属保险代理公司制度有助于明确保险营销员的法律地位，确定保险营销员和保险公司各自的责任，稳定保险营销队伍，提高保险营销队伍的整体素质，而且有助于提高保险公司专业化水平，减少保险公司的经营成本，充分发挥保险代理的积极作用。但同时专属保险代理公司也存在以下问题：1.代理寿险产品品种比较单一，难以保证经营效益；2.管理层的独立性不强，同时对管理方面的要求高；3.适应不了投保人的综合投保需求[12].
实际的情况是新华人寿的的这一次尝试失败了。失败的原因很多，但是不能归结为专属代理公司制度不适合中国。近两年保监会陆续批准了一些专属代理公司成立，包括中国平安保险在内的大中型寿险公司都成立了专属代理公司。这些专属代理公司的最终结果如何，让我们拭目以待。
2.1.4.3 双重合约制--建信人寿
建信人寿（原太平洋安泰）在 2012 年完成股权变动后，筹划在普通营销员层级全部采用代理制合同；对通过业务能力和综合素质评定选拔出来的优秀的营销主管，采取代理制与一小时合同制混合的用工体制，公司提供五险一金等基本保障。当代理制营销员达到一定的业绩标准时，可提出晋升申请，公司对其相关条件审核通过后，在保留原代理合同的基础上，再签订一个非全日制劳动合同（一小时合同）。
公司每三个月或六个月按照一定标准考核营销主管，不合格的，与其终止非全日制劳动合同。
一小时合同属于非全日制用工，需要遵守关于非全日制用工关于薪酬和社会保障等相关规定。建信人寿拟给予签订一小时合同的劳动者最低小时工资（根据当地最低小时工资与 25 元/小时取高者），每日一小时，每月 22 天。同时，拟统一采用全日制劳动合同员工最低社保缴纳标准，为签订一小时合同的劳动者缴纳社会保险。即根据各地区社会保险缴纳规定，以上一年度当地平均工资收入的 60%为基数，按照一定比例，由公司统一为其缴纳五险一金，给予营销员充分的社会保障[13].
双重合约制是代理制与员工制的结合体，即体现了代理制的工作自由性，又拥有了员工制的社会保险。建信人寿是建设银行旗下的寿险公司，其保费收入主要来自银保渠道，销售人员相对较少。因此，它的这种尝试对银行系寿险公司更有借鉴作用，而对于个险渠道为主的寿险公司则不一定适用。
2.2 员工满意度理论及应用
满意度是组织行为学和心理学中的概念，国外对于满意度的研究已有不短的历史。近年来，随着行为科学的发展，国内关于满意度的研究和应用越来越受到重视。根据研究对象的不同，满意度研究分成两大方向：员工满意度和顾客满意度，本文主要研究的是员工满意度。
2.2.1 员工满意度的概念
员工满意度（Employee Satisfaction）也称工作满意度（Job Satisfaction）。Hoppock（1935）在《Job Satisfaction》一书中首次提出了员工满意度的概念，他认为员工满意度是工作者在心理和生理两方面对环境的满足感受，即工作者对工作情境的主观反应[14].Lyman W.Porter（1961）认为员工满意度是员工在其工作中感知所得与其期望所得之间的比较结果[15].Weiss（2002）将员工满意度定义为员工对其自身工作或工作状态的正面（或负面）评价[16].卢嘉等（2001）认为员工满意度是员工对其工作或工作经历评估的一种态度的反映，它有别于生活、个人职业生涯发展方面的满意感受等问题。冉斌（2002）在《员工满意测量手册》一书中将员工满意度定义为员工接受企业的实际感受与其期望值比较的程度，这个定义既体现了员工满意的程度，也反映出企业在达成员工需求方面的实际结果[18].
员工满意度的研究价值或者说实际意义，主要在于它可以影响员工的工作绩效。Locke（1970）在其论文《工作满意度与工作绩效》中对高满意度员工的行为与低满意度员工的行为比较，发现高满意度的员工在工作中许多方面的表现优于低满意度的员工[19].Paradise Tornow（1991）也指出对工作满意的员工会充满动力的去工作，进而增加员工的绩效[20].员工满意度除了用来提高员工的绩效外，还可以帮助企业进行组织诊断、保障员工的心理健康和提高员工的工作质量。通过对员工进行工作满意度评价，管理层可以更好地了解下属员工的满意请况，比如最满意和最不满意的方面是什么、最需要改进的是哪一方面，如何才能有效的激励员工等。
因此，员工满意度可以成为企业管理员工的重要工具，为企业的人力资源管理决策提供重要的依据。
2.2.2 员工满意度理论的发展
员工满意度是员工工作状态的晴雨表，而且是一个综合性的指标，它不仅受员工个体因素和工作环境因素的影响，还受所在单位的总体经营管理情况和发展前景的影响。目前，国内外研究者对员工满意度的研究大都集中员工满意度的构成和影响因素方面。
2.2.2.1 员工满意度理论在国外的研究
1954 年，马斯洛提出著名的需求层次理论，该理论假定人们被激励起来去满足一项或多项需求，任何一种需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和其他更低层次需求的满意程度。1966 年，赫兹伯格提出双因素理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。但是，在当代的员工满意度研究中，马斯洛和赫兹伯格的理论都没有占主导地位[21].
1969 年，Smith 等假定员工满意度是工作本身、工资、升迁等因素的产物，并且这些因素中的任何一项都会影响员工对满意度的感知。同年，Locke 认为影响员工满意度的因素应包括工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员等 10 个因素。1982 年，Arnold 和 Feldman 提出其构成因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁工作环境和工作团体。1993 年，Brown 等将与员工满意度相关的因素归纳成工作结果、个人差异、角色知觉、组织变项四大维度。
2.2.2.2 员工满意度在国内的发展
近些年，国内学者对员工满意度的研究兴趣颇高。陈畅（1999）[22]和谢永珍等[23]（2001）分别将员工满意度模型分为对工作本身的满意度、对工作回报的满意度、对工作背景（或工作条件）的满意度、对工作群体（或企业人际关系）的满意度、对企业（或企业整体）的满意程度等五个维度，五个维度的名字略有差异但含义基本相同。卢嘉等（2001）在对国外公司和我国企业不同地区、不同行业的管理者和员工进行了深度访谈和个案分析的基础上， 同样提出了工作满意度模型的五个维度：（1）企业形象的满意度（管理制度、客户服务、质量管理、参与管理）；（2）领导的满意度（管理者、工作认可）；（3）工作回报的满意度（报酬、福利、培训与发展、工作环境）；（4）工作协作的满意度（同事、沟通、尊重）；（5）工作本身的满意程度（工作胜任感、成就感， 安全感）等。冉斌（2002）在《员工满意度测量手册》中将员工满意度模型分为对工作回报的满意度、对工作背景的满意度、对工作群体的满意度、对企业管理的满意度和对企业经营的满意度五个维度。丰玉昆（2003）则将员工满意度分为对工作本身的满意度、对工作回报的满意度、对自身发展的满意度、对领导的满意度、对工作协作的满意度、对企业整体的满意度和对企业管理的满意度等七个维度[24].从以上研究可以看出，不同学者对员工满意度模型的维度划分虽是仁者见仁智者见智，但是整个模型所包含的内容方面基本上是一致的。
2.2.3 员工满意度的调查方法和应用
员工满意度的工作流程分为 4 个步骤：1.确定员工满意度模型及方法；2.进行员工满意度的实地测量；3.对员工满意度的调查结果进行分析；4.员工满意度的改进及反馈。员工满意度调查常采用的是工作要素总和评分法。工作要素总和评分法强调利用多种要素来评价员工的工作满意度。工作要素总和法主要有工作满意度调查量表、工作描述指数调查表和明尼苏达满意度量表。
工作满意度调查量表于 1985 年由 Spector 开发而成。该量表将员工满意度分解为薪酬、升职、主管领导、额外的福利、条件性奖励、制度环境、同事、工作本身属性、沟通等 9 个维度，员工对每个维度分别进行评价，求和得出总体满意度水平[25].
工作描述指数调查表（The Job Descriptive Index）是目前应用最为广泛的员工满意度调查量表之一，由 Smith,Kendall 和 Hulin 于 1969 年首次提出。该调查量表将员工满意度分为 5 个维度，分别为工作本身，薪酬水平，升职空间，领导和同事[26].
1957 年，明尼苏达大学的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究，编制了明尼苏达满意度量表 MSQ（MINNESOTA SATISFACTION QUESTION-NAIRE） .MSQ 量表分为长式量表（100 个问题）和短式量表（20 个问题），其中短式量表包括个人能力的发挥，成就感，能动性，公司的培训和自我发展，权力，公司政策和实施，报酬，部门和同事的团队精神，创造力，独立性，道德标准，公司对员工的奖惩，本人责任，员工工作安全，员工所享受的社会服务，员工社会地位，员工关系管理和沟通交流，公司技术发展，公司的多样化发展，公司工作条件和环境等。
国内学者确定员工满意度模型的流程是：先通过文献或者实地调查确定 4~7个维度，然后在每个维度下面再设定 4~8 个因素，最后通过预调查的方式调整维度或者因素，形成 30~60 道不等的量表题。
丰宇昆（2003）对 IT 行业的某公司进行员工满意度测评，通过预调查方式设置了对工作本身的满意度、对工作回报的满意度、对自身发展的满意度、对领导的满意度、对工作协作的满意度、对企业的整体满意度和对企业管理的满意度等 7 个维度 21 个因素共计 50 个问题的量表。通过对该公司进行员工满意度调查，从多角度、全方位地分析和评价了该公司员工的满意度；同时，灵活运用员工满意度理论，提出了针对不同满意度员工的管理方法和提高员工满意度的管理措施。姚月博（2008）对长春市五大商业银行的员工进行满意度调查，其设计的问卷中包含近二十个因素的 59 个相关问题。通过均值分析等方法进行分析，最后根据相关结果提出了提高长春市五大商业银行员工满意度的对策[27].安娜（2006）应用较为前沿的关于员工满意度前因变量及后导变量的学术成果，对员工满意度前因变量及后导变量进行系统的分析，构建完整的员工满意度结构方程模型。通过天津市电信行业 A 公司为实证研究取得了不错的结果[28].戴鸣（2012）将参与式管理、组织支持和员工满意度三者相结合对保险公司代理制与员工制营销员进行研究，认为员工制优于代理制[29].
目前员工满意度的最新研究方法是将其与组织支持、员工绩效等相结合，再应用结构方程模型进行求解。该研究范式在实际应用中对模型参数的设定有较高的要求，多在博士论文中出现，而在实际中应用的并不多。
