一、我国企业入世后面临的挑战
加入世界贸易组织，是我国经济发展史上对外开放、推进经济体制改革的历史性的重大举措。随着有步骤地推进银行、保险、电信、外贸、旅游等服务领域的开放，逐步对外商投资企业实行国民待遇，中国将进入全方位、多层次、宽领域的对外开放新阶段。这一阶段的到来将使中国的企业一下子置身于全球性竞争的新环境中。它既为企业提供了一个前所未有的平等竞争市场和范围越来越大的运作空间，更使我们的企业面临国际激烈竞争的严峻挑战。如何能在激烈的市场竞争中选准位置，不断提高综合竞争力这一问题就迫切地摆在了中国企业的面前。
二、我国企业的发展之路
二十一世纪是质量的世纪，依靠质量取胜已成为企业持续发展的核心。首先，一个企业要想持续稳定发展，赢得忠诚的客户群是前提。然而，能时刻赢得、保持和发展忠诚的客户群需要企业持续提升顾客的满意度，顾客满意度又是受企业提供产品和服务的品质状况所制约。因此，作为中国的企业更需要抓住质量这根“救命稻草”，渡过危机。其次，企业若发展壮大，资本的积累和利润的增长也是不可或缺的。我们处处可以看到一些企业在产品质量上精益求精，利润却停滞甚至缩减，这样公司将无法再承受用降价方式增加市场份额，而激烈的市场竞争又不允许它们提高价格以获取超额利润。怎么办？还是“质量”。这里的质量不是靠昂贵的代价换来的最终提交质量，而是“全面质量”和“过程质量”。企业需要把好“质量”这一命脉，质量与成本并不矛盾，它们完全可以成为孪生姐妹。而且，企业需要提升质量来增加核心竞争力，通过高质量的优势占居竞争主动，超越竞争对手。
三、我国企业的质量管理模式
既然我国企业的发展依靠质量，如何开展质量管理、提升质量就成为关键问题。这里让我们来共同讨论一下我国的质量管理模式问题。
1.中国需要建立以ISO9000标准为指引的质量管理体系
ISO9000质量管理体系实现了管理的标准化，为企业的质量管理提供了标准，规定了企业应该达到的要求。ISO9000族标准是世界上许多经济发达国家质量管理实践经验的科学总结，具有通用性和指导性。我们国家的企业实施ISO9000族标准，可以促进企业质量管理体系的改进和完善，对促进国际经济贸易活动，消除贸易技术壁垒，提高组织的管理水平能起到良好的作用。尤其在国际经济技术合作中，ISO9000族标准被认为相互认可的技术基础，ISO9000的质量管理体系认证制度也在国际范围内得到互认。因此，贯彻ISO9000族标准，对消除技术壁垒、排除贸易障碍起到了十分积极的作用。
ISO9000作为一个世界通用标准，使得国与国的商业交流具备了一种通用的沟通方式，它通过第三方认证的方式使企业与企业间交往产生了一定的信任基础，不仅节省了自身进行检验验证的许多工作量，而且使网上订货、电子商务成为可能，在如今全球经济一体化的形势下，发挥出极其重要的作用。
因此，中国加入世贸组织后，就需要适应这种大环境，来建立以ISO9000族标准为指引的质量管理体系并通过认证。
2.中国需要六西格玛管理
首先，随着世界经济的进一步融合，尤其是世界制造中心向我国转移，世界500强有300多落户上海，不仅带来了经济与技术的合作，更带来了管理的竞争。因此，要缩小与国际先进水平的差距，需要加快与国际惯例接轨，包括引进和推动六西格玛管理的理念和实践。
其次，中国企业需要全面提升质量管理水平。ISO9001质量管理体系标准作为合格评定标准，提出了组织应该达到的要求,但没有告诉我们如何达到这一要求。我国已有90000多企业拿到了认证证书，但质量管理层次参差不齐。而六西格玛则恰恰给出了如何实施的途径，更关注改进率、效益以及顾客满意和高层管理承诺，它给出了企业迈向卓越的方法和途径。
最后，企业的国际核心竞争要素是质量、价格和交付。而今我国相当一部分企业产品和服务质量不尽如人意，产品性价比不合理，交货期波动不能有效控制等，这些核心竞争要素水平仅占三西格玛左右的中国公司在面临众多世界级国外公司的压力下，很难在竞争中持续存在与发展。六西格玛以顾客导向和数据为推动，通过一整套完善的系统来致力于劣质成本改善、顾客满意度提升、提供个性化服务实现准时交付，最终实现每百万次机会中只有3.4次缺陷的质量水平。因而，我们说中国企业需要六西格玛管理。
3.中国企业质量管理模式
ISO9000和六西格玛管理彼此各有作用，互为补充，因此，如果能在一个组织内同时实施，相得益彰，效果最佳。ISO9000创建了最基本的质量管理架构与外部认同效应；六西格玛则体现实实在在的内外部改进绩效。在ISO9000基础上实施与六西格玛的整合，将成为我国企业一种较好的质量管理模式。
四、ISO9000质量管理体系与六西格玛的整合运作
1.组织机构的设立
企业要在 ISO9000质量管理体系基础上实施六西格玛管理，组织机构不作调整是无法满足变革的需求的。考虑到我国大多数企业的实际情况，认为按矩阵式设置比较合理，成立单独的六西格玛项目部。
矩阵式设置可以使组织中既有职能部门内部的六西格玛改进项目，也有矩阵式的由黑带带领的跨部门项目，并且整个高层管理者都参与进六西格玛的实施中，并主管着项目的选择与进程。
而六西格玛项目部部长和黑带都是由受过培训、具备一定六西格玛管理知识和经验的部门经理或技术与管理能手担任的，他们是具体实施六西格玛、展开六西格玛改进活动的中坚力量，绿带则由相关部门的主要工程师、经济师、管理工程师们担任，他们既参与本部门的改进项目，也受相应的项目经理——黑带的指挥。
由此，整个组织都参与了六西格玛的管理和实施活动。组织将六西格玛管理列入日常工作的一部分，通过绩效与收益挂钩方式激励各层组织成员积极完成六西格玛项目。
2.六西格玛文化推行与培训
(1)六西格玛企业文化宣导
一家公司或一个部门实施六西格玛管理法管理时机成熟的标志是它的领导者认识到不断的改变是活的持续成功的必要因素，企业开展六西格玛管理首当重要的就是领导层的热情、信心，以及为之进行的组织内的文化宣导。
高层管理者作为六西格玛的倡导者，肩负着组织中的企业文化宣导职责，只有做好宣导工作，在整个体系内才能建立起六西格玛的企业文化，组织中才会有趋于统一的理念基础，才能掀起六西格玛改革的浪潮。文化宣导可以采取多种多样的方式，比如：全员大会动员、公司板报宣传、分发六西格玛书籍和小册子、征文、演讲比赛等多种方式，但作为最有效、直接的全员大会动员方式是必不可少的。真正使企业中每个人都理解和执行，需要高层管理者们经常、持续的宣导。
(2)六西格玛专业培训
贯穿始终的培训是采用六西格玛管理法取得成功的关键因素。六西格玛项目培训是将实行六西格玛项目的一些基本知识，传输给组织的每一个人，使他们成为这个项目的拥护者、支持者和参与者。六西格玛培训分为初级、中级和高级三个等级。初级培训是针对全体员工进行的，主要内容为六西格的理念及基本的统计知识；中级培训的主要内容围绕高层级的统计知识和突破工具，培训对象为执行人员，即绿带；而高级培训除包含除中级内容外，还包括项目管理培训，培训的对象为高级经理人员及黑带、黑带主管。
3.六西格玛项目的选择与施行
在实施六西格玛管理法的过程中，通过六西格玛项目的方式来展开活动，在正式推动DMAIC改进活动前，项目选择是最关键的事项。一个企业或个人在一段时间内，只能把精力集中在有限的事情上，因此，选择项目时，要注意项目的数量要适当。选择项目要从顾客急需解决的问题入手，当没有紧急需求时，着手于企业关键过程的测量，通过逐一进行的过程绩效的评估测量，然后依据重要程度、紧迫性以及西格玛水平来选择六西格玛项目。
通过寻找并确定关键因子，使这些重要的因素被识别出来，通过相应的实验设计或方差分析最终找到合适的参数设置，通过过程控制的方法使这些关键因素得到控制，最终完成全部的项目计划和目标。一个（或一部分）项目完成了，再根据测量的过程结果选择新的改进项目，不断使落后的过程变成领先的过程。这样，不断改进企业中最薄弱的环节，不断提高过程的工序质量及整体质量管理水平。
参考文献:
[1]唐晓芬:六西格玛质量之旅.北京:中国标准出版社,2003.
[2]刘卓慧: 质量管理体系国家注册审核员预备知识培训教程.天津:天津社会科学出版社,2001.
[3]徐育才:六西格玛管理培训.北京:京华出版社,2002.
[4](美)麦克·哈里 理查德·施多德:6sigma—风行美国的管理思潮.北京:中国科学技术大学出版社,2002.
