摘 要： 本文介绍了制造企业质量管理模式的工作思路, 并对质量管理模式构建、实施方案、实施过程、实施效果进行了详细阐述。
关键词： 质量管理模式; 构建; 实施;
0、 引言
从事产品研发、制造、销售和技术服务的企业, 其产品广泛应用于众多行业和领域。作为制造业内高新技术企业, 对质量管理模式的研究刻不容缓, 确保产品质量稳健提升。
1 、质量管理模式的研究实践背景
目前, 面对客户严苛的质量要求及产品国际化进程, 公司产品实物质量将由“符合性”迈向“一致性”。从满足客户要求, 符合产品功能性、可靠性、维护性的基本品质, 全力追求质量“零缺陷”, 提升产品美质、特色的魅力品质, 大力推进标准化、精细化管理, 强调落地执行, 实施质量管理模式的研究刻不容缓。
2、 质量管理模式的研究主要内涵
全面贯彻“品质驱动时代”的质量理念, 基于多年沉淀的文化, 以“聚焦质量文化、建设质量强所”为内涵, 以质量氛围建设为载体, 实施质量禁令, 树立质量标杆, 组织质量专题质量活动, 利用质量奖惩制度牵引, 实施重“执行”的质量氛围建设。梳理“1+7”基层质量工作, 搭建产品部质量管理标准化平台, 全面推行“第一次就把事情做对”的质量管理理念, 倡导质量问题及不良质量行为“零容忍”, 强化质量意识和质量执行, 构建了独有的“金鹰质量文化”。以“金鹰质量文化”为依托、以“端到端思路”及“打破部门壁垒”为工作理念, 建立高质、高效的流程体系文件, 基于国家两化管理体系标准, 摸索并创新了一套流程信息化工作方法论。
3 、质量管理模式主要思路
3.1、 质量管理平台的搭建
3.1.1 、端对端流程及流程的信息化
全面推进端到端流程体系建设, 在历年管理工作总结的基础上创新性的引入哈默流程管理理论、体系过程方法工具, 建立高质、高效的流程体系文件。通过流程体系的建立, 促使产品交付核心流程周期缩短46天, 流程效率提升46.9%, PEMM流程成熟度和标准符合度等级提升为2级以上。实现了从职能管理迈向流程管理的转变, 使流程成为公司加强管控、明确职责、协同配合、高效运作的管理平台, 端对端流程及流程信息化有效的融入到实际业务当中, 为质量管理模式的搭建提供了坚实的基础。
3.1.2 、质量数据的运用
基于SAP、MES及QMS系统平台建立了完整的数据库, 通过对数据进行分析, 获得有价值的产品信息。透过SPC管理工具收集加工过程中各个关键工序的数据, 分析每个工序的变化趋势, 收集相关资料, 对于存在异常的程序进行认真排查分析, 及时找出影响因素进行解决, 对于关键因素要利用相关的工具进行验证并作优化调整。
3.2 、先进质量技术运用
3.2.1、 8D与产品问题集的结合
8D通常用于客户投诉后的回复, 也就是解决问题的8个步骤。质量工程师在进行问题处理时, 根据8D方法进行质量问题的彻底解决, 对质量问题进行彻底的跟踪闭环, 有效地推动问题的彻底解决及避免同类问题的重复发生, 使得产品交检一次合格率得到逐年提升。
3.2.2、 5WHY分析法在全员范围内推广运用
5WHY分析方法全面运用到制造现场质量问题的分析中, 融入到现场问题的分析过程。当操作者出现人为操作失误时, 必须要进行品质不良解析报告的编写, 而原因分析必须要使用的方法就是5WHY分析法, 通过反复追问自己“为什么”, 来找到问题发生的根源, 从而有效地帮助问题得到最终解决, 降低人为质量项点的发生。
3.2.3、 PFMEA的运用
生产前期进行了产品失效模式分析 (FMEA) , 识别了产品在设计或生产工艺真正实现之前存在的产品缺陷、质量隐患及质量风险, 建立了产品PFMEA库, 针对PFMEA分析出的各项问题, 提前组织会议分析讨论, 并借助专家团队资源制定应对措施, 有效预防质量问题的发生。
3.3、 过程控制
逐步建立自身安全、高效、高品质的过程质量控制模式, 同时有效的运用信息化对产品实施了制造全过程的控制与追溯。
3.3.1、 外协供应商质量控制
根据不同层级供应商制定相对应的质量管控机制, 针对公司关键供应商梳理关键物料进行关键管控, 从试制环节开始介入, 制定工艺、外协、质量、专家组及管理团队联合巡检机制, 就原材料、关键人员资质、文件记录管控、生产管理等多个维度项点进行定期巡检抽查, 并对巡检问题进行动态监控。
3.3.2 、制造过程质量控制
(1) 检验过程的控制。将产品过程检验记录表拆分为三份, 分别为自互检检验记录表、过程检验记录表、出厂检验记录表, 并着重对过程检验流程和出厂检验流程节点进行规范, 使得专检过程的检验记录表与检验作业指导书中的检验步骤一一对应, 防止检查员在检验过程中出现漏项检验的问题, 使得专检把关的过程更加可靠。
(2) 人员替代的管控。替代人员指未在当前工序出师但在本工序作业或离岗6个月的操作人员, 该部分人员在操作过程中因其不熟悉产品工艺要求和操作规范而较容易出现人为失误, 因此制造现场单独对该部分人员进行特殊管控, 例如规范替代人员的培训和考核、将替代人员与指导师傅进行责任绑定、对替代人员作业后的产品进行首检和巡检等一系列措施。
(3) 过程质量管控信息化的实现。通过SAP、MES和QMS四个系统的功能模块实现了过程质量控制功能。
3.3.3、 产品质量追溯
关键件的条码扫描及追溯控制。对于产品中的关键追溯件, 均需在器件本体上粘贴条形码, 条形码中包含物料编码及序列号信息。在生产过程中, 由检验员或操作员进行条形码扫描, 将关键件的条形码信息传输到信息系统, 进行关键件信息的匹配, 从而确认关键件的型号是否正确, 避免物料装错、漏装等不良。
3.3.4、 质量异常预警
通过对工序参数和标准进行分析, 找出其中的关键因素和异常点, 拟定初步的改善方案, 最后确定关键的控制点进行数据采集汇总以及数据分析管理工作。及时制定出新的工艺参数标准, 及时优化程序, 并验证其适用性, 制定监控报警规则、异常数据剔除规则及判异准则, 关键控制点数据采集汇总、分析, 最终确定标准和参数、采样频率、分组策略、判断异常准则等监控方案。固化过程异常处理流程, 确保过程异常得到及时、妥善处理。
3.3.5、 质量预防工作的开展
严抓过程质量控制、持续质量改进的同时开展多种形式的质量预防工作, 最大限度地采用信息化手段来实现高水平的质量管理及质量预防工作。
(1) 信息化计量管控。
充分利用信息系统实现计量器具超期异常预警, 计量器具超期前一个月, 信息系统就会自动向相关人员 (计量管理人员) 发出文字、颜色警示邮件, 并触发送检、校检或校准任务。计量管理人员发布具体邮件通知, 并督促各计量器具使用人员及时送检, 在系统中录入校准任务的相关信息, 确保计量器具在有效期内使用, 预防计量器具不良引发的质量问题。
(2) 质量防呆防错。
通过作业方法优化、工具工装的运用等方式取代依靠人的记忆的重复工作或行为, 将操作人员的时间和精力解放出来, 以从事更具有创造性和附加价值的活动, 从而促进整个产品实物质量提升, 达到产品零缺陷。同时通过劳动竞赛的方式鼓励成员积极参与。先以部门为单位进行防呆防错案例收集, 从质量预防、作业与测试方法改进、流程信息化改善等方面开展, 再对各部门的案例进行分类汇总与评审。
3.4、 质量管理与卓越绩效相融合
3.4.1、 组织绩效
随着端到端流程体系的建立, 配套建立了过程的绩效指标库, 对关键过程指标写入部门责任状, 通过对组织各个业务过程的绩效指标定期监控, 识别薄弱的业务过程, 并启动过程的改善介入, 通过深入现场逐个业务角色访谈逐个业务步骤确认, 诊断业务中的问题, 基于问题制定优化后的业务流程方案, 并匹配优化方案的策划信息系统优化、组织匹配改善等工作, 促进业务的PDCA自循环改善。
3.4.2、 人员绩效
强调“落实质量责任、强化质量意识”, 将质量责任分解并落地到人员绩效。并严格的执行三重影响和考核, 提倡一次性把事情做对。员工质量绩效按月评价形成考核方案, 报经管理者代表批准后每月在OA系统上正式行文通报, 并同步向公司和所部人力资源部提报落实考核。公司人力资源部按通报内容将经济考核落实到员工当月绩效薪资, 并在HR系统进行员工质量绩效考核记录, 同时员工质量绩效在年底要进行年度质量绩效总体评价。
3.4.3 、质量大棒政策
质量大棒政策就是在质量问题上采取以惩罚为主的政策, 利用质量大棒政策有效提升全员质量责任意识, 强化“第一次把事情做对”的理念, 激励供应商及公司员工重视生产过程的质量控制, 重视产品质量, 降低质量损失, 最终提升产品实物质量水平。主要针对内、外典型、重大实物质量问题、协供方责任的典型、重大实物质量问题实施大棒处罚措施。
4、 制造业质量管理模式研究与实践取得的效果
4.1 、经济效益
正是多年如一日对产品质量的坚守, 成就了如今的百亿企业。企业通过质量管理模式研究与实践活动的开展, 产生可观价值。去年所产生经济效益约536万元。推广的绝技绝活4项, 先进操作法3项, 员工发明创造新工艺共207项、技术革新等其它成果共243项。
4.2、 业务管控指标改善
质量管理标准化覆盖率由33.33%提升至100%, 质量反思交班制、质量禁令、质量专题月从无到有提升100%, 体系流程执行稽查覆盖由30%提升至100%, 质检员再教育考核一次通过率由81.05%提升至95%, 质量案例情景再现之“放错件”活动参与率达90%, “成事文化”/质量教育参与率达100%, 大大提高了员工质量意识。
4.3 、质量管理人员的培养
通过实践活动的开展, 使广大员工积极参与到项目的各项策划、实施与总结的各个过程。广泛、深入、持久地开展各项质量改进活动, 是开发人力资源、发挥员工积极性、创造性和聪明才智, 实现自身价值的一种良好形式, 是解决技术和质量问题和全员参与质量改进降低质量成本的一条有效途径, 是追求卓越质量经营、提高整体制造质量、实现零缺陷的一项基础工程, 是培养、锻炼和提高员工队伍素质、造就和发现人才、提升团队意识和质量文化的一个重要环节。
