随着我国经济快速发展和产业结构调整，体育产业在国民经济中的地位和作用不断提升[1].体育用品产业作为我国体育产业的主体，其快速健康的发展对于我国产业结构的调整和国民经济的提高有着重大的影响和积极的推动作用。《国务院关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》指出"鼓励体育用品企业挖掘品牌价值，打造具有国际竞争力的知名企业和国际影响力的自主品牌",为我国体育用品企业发展提出了新的战略目标。
目前我国体育用品企业品牌价值缺乏、自主创新成果少、抗风险能力弱[2],严重制约着自身发展。
截止到2013年，我国共有体育用品企业1328家，其中以OEM为主要商业模式的体育用品企业多达1171家[3],但荣获"中国驰名商标"的体育用品企业仅24家。OEM作为我国体育用品企业的主要商业经营模式，是我国体育用品产业战略升级的主体。
学者先后研究了我国体育用品产业的现状、问题和特征[4],并针对性地提出了产业升级路径[5-6],但专门针对体育用品OEM企业进行研究的文献仅有2篇，且研究局限于OEM模式对于我国体育用品产业的影响[7-8].企业战略转型会影响自身价值链，从而对企业构成巨大的风险。文献检索尚未发现有关于体育用品OEM企业战略升级风险的研究。基于上述分析，拟对我国体育用品OEM企业的战略升级风险及规避对策进行研究，以期为我国体育用品OEM企业的战略升级决策提供依据，清除战略升级风险损失及连锁反应，帮助企业正确识别、防范和规避风险，实现企业战略升级的稳定化和高效化。
1体育用品OEM企业战略升级风险
目前关于"体育用品OEM企业战略升级风险"还没有明确的定义，为更好地进行该概念的界定，首先必须明确企业升级的内涵。Kaplinsky认为"升级指制造更好的产品、更有效地制造产品或从事需要更多技能的活动";Humphrey认为该活动主要包括过程升级、产品升级、功能升级和交叉链升级4种。
还有学者认为"风险是在主体的决策和实践过程中存在和发生的与主体的价价值目标相对抗、相背离的一种不确定的危害性，它的存在和发生对主体的生存和发展带来一定的威胁和危害"[9].通过梳理以上"企业升级"和"风险"的概念，结合体育用品产业升级的特点，将我国体育用品OEM企业战略升级风险定义为我国体育用品OEM企业在升级过程中，由于企业内外部因素引起的不确定性而导致其升级活动达不到预期目标的可能性及其结果。
2体育用品OEM企业战略升级风险形成机理
经济全球化促进了世界产业区域一体化和产业分工深入化，形成了全球性的产业链条，即全球价值链（GVC）。GVC是在全球范围内为实现商品或服务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织，涉及从原料采集和运输、半成品和成品的生产和分销、直至最终消费和回收处理过程[10].从全球价值链的定义中可以发现，价值链的范围是全球性的，具体到某一产业生产服务的全部流程，且该流程是由不用区域的不同企业遵循价值链顺序共同承担完成。
受全球价值链的影响，我国体育用品OEM企业的战略升级也必然沿着价值链的环节升级，即由原本产业低附加价值环节向产业高附加价值环节移动。目前我国体育用品OEM企业的战略升级路径为：OEM（贴牌生产）到ODM（原始设计制造）最后到OBM（自有品牌制造）[11],最终实现由OEM至OBM的战略升级目标，即实现自主品牌创建。
全球价值链产业流程的全球性和顺序性，使得我国体育用品OEM企业在战略升级过程中不仅受企业内部自身微观因素的影响，还要受企业外部全球价值链的宏观因素影响，内外部的因素都可能成为战略升级的风险来源。目前我国体育用品OEM企业内部能力较弱，在战略升级过程中缺乏市场核心竞争优势，企业易出现内部升级风险，这种内部风险是企业战略升级根本性风险来源。另一方面，我国体育用品OEM企业以贴牌加工生产的方式嵌入全球价值链，在战略升级过程中受价值链产业分配规律的影响。当我国体育用品OEM企业实行转型战略时，必然会打破原有市场分配规律，与全球价值链中品牌企业产生市场竞争，外部竞争风险激发产生，而这种风险会进一步加大内部风险发生的概率和危害性。当体育用品OEM企业同时面对内外部升级风险时，在战略升级过程中，若无风险预警机制及时采取策略规避，企业将会出现风险损失，致使战略升级受阻，最终导致战略升级失败。我国体育用品OEM企业战略升级风险形成机制如图1所示。
3我国体育用品OEM企业战略升级风险表现
我国体育用品企业以OEM商业模式嵌入体育用品产业全球价值链，在战略升级过程中面对全球性的市场竞争，在企业的内部和外部都易产生升级风险。按照风险因素的来源可以将我国体育用品企业的风险分为"外生性风险"和"内生性风险".外生性风险指体育用品企业外部风险，是企业战略升级受阻的强化原因。内生性风险是指体育用品企业内部原因积累的升级风险，是战略升级受阻的根本原因。
3.1外生性风险
3.1.1企业外部环境复杂性与内部战略调整能力不匹配企业的外部环境是企业生存的基础，制造企业转型升级将面临一个全新的环境，环境的复杂性和企业能力直接决定了转型升级战略的风险[12],体育用品OEM企业外部环境复杂性越高，体育用品产业升级过程中面临的潜在风险就越大。事实上，体育用品OEM企业外部环境的复杂性只是战略升级风险的外部驱动诱因，当体育用品OEM企业能力难以匹配战略升级环境变化要求时，才会形成战略转型风险。若体育用品OEM企业外部环境复杂性低，体育用品企业的能力能够适应外部环境变化，体育用品企业战略转型风险发生的概率就会很低；若体育用品OEM企业外部环境复杂性高，体育用品企业内部能够及时调整战略部署适应转型环境需要，同样不会发生重大的战略转型风险；若体育用品OEM企业外部环境复杂性高，而企业内部战略调整能力较弱，在战略转型过程中就会面对较大风险[13].
我国体育用品OEM企业转型过程中不仅要面对国内自然环境变化、政策环境变动、文化环境变动、经济结构调整等多重环境因素，还需面对全球价值链环境中产业市场环境，企业整体外部环境复杂性比较高。目前，我国体育用品产业集中度CR4为2.9,CR8为4.3,产业规模小，市场集中度低[14].
体育用品企业规模小，行业保护壁垒差，对于外部环境的评估和适应能力相对较低，最终导致企业战略调整能力弱。因此，我国体育用品OEM企业外部环境的复杂性与企业战略调整能力不匹配是战略升级的外生性风险之一。
3.1.2全球价值链中"领导型"企业形成行业进入壁垒全球价值链中高端成熟企业如耐克、阿迪达斯等控制着行业发展的优势资源，掌握着"技术创新""品牌营销"等企业生存的核心竞争力，占据市场的主要份额，充当着产业功能整合和区域产业经济活动协调的角色，被称为"领导型企业".我国体育用品OEM企业处于产业价值链的底层，以"贴牌加工"为主要经营方式，以产品代工生产为手段获取企业利润，实质为领导型企业的"产品生产车间".
当我国本土体育用品企业进行战略升级成立自主品牌，参与体育用品市场竞争时，必然会触动耐克、阿迪达斯等知名企业的利益，必将触碰领导型企业已经在企业规模经济、产品差别化、绝对费用等方面形成的行业壁垒[15].
（1）我国体育用品OEM企业规模经济分析。
我国体育用品产量约占世界的65%,从整体产业数量上看，我国体育用品产业的规模当庞大。但是从单一体育用品企业的企业规模、产品规模发现，我国体育用品企业和世界领导型体育用品企业还具有较大差距。欧美体育用品品牌在全球市场占有率达到75%,仅耐克和阿迪达斯所占有的市场份额就高达35%,而国内的李宁和双星只占1.5%[16].由此来看，我国体育用品行业企业虽然数量巨大，整体市场份额占有率较高，但单一企业规模经济小。
（2）我国体育用品OEM企业产品差异化分析。
产品差异化是指不同企业的同类产品由于质量、性能、式样、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在的差异导致的产品间替代关系不完全性的状况。产品的差异化能引起消费者特殊偏好，从而占据市场有利竞争地位。研究表明，相比较国外知名体育用品，我国产品的差异化程度低，同质化现象严重[17].我国体育用品产品同质化致使在与国际知名企业市场竞争无法形成竞争优势，产业整体处于劣势。
（3）我国体育用品OEM企业绝对费用分析。
绝对费用指的是在特定产量水平上，现有企业比之进入企业以较低的成本进行生产的能力。我国体育用品OEM企业缺乏自主创新能力的投入，缺乏拥有自主知识产权的技术和产品是不争的事实[18].缺乏自主创新能力，严重制约着产品生产过程中产品研发、产品质量提升等多个环节，容易产生产品质量不高、产品生产效率低下等问题，最终导致在同样产量水平上，我国体育用品OEM企业将消耗更多成本，在市场竞争中处于不利地位。
我国体育用品OEM企业在企业规模、产品差异化、固定成本等方面都存在竞争劣势，在与全球价值链环节中掌握核心竞争力的领导型企业竞争中处于不利地位。当我国体育用品OEM企业采取战略升级时，领导型企业在"利益最大化"经营目标下必然会阻止或限制我国体育用品OEM企业的战略升级，因此，全球价值链中"领导型"企业建立的行业壁垒是战略升级的外生性风险之一。
3.1.3体育用品企业的过度竞争我国体育用品企业为1328家，而拥有"中国驰名商标"称号的体育用品企业仅24家，说明我国体育用品OEM企业需要进行不同程度的战略升级。
大量OEM企业战略升级，势必容易造成市场的饱和。企业转型初期在生产原料、劳动力、产品营销市场等方面都将展开激烈竞争；我国体育用品产品同质化现象严重，战略转型初期，企业在产品差异化营销中无法取得突破，产品价格战将成为企业营销策略之一。价格战会整体降低体育用品行业的平均利润，从而演变为市场的恶性竞争。因此，全球价值链中低环节体育用品企业的过度竞争是OEM企业战略升级的外生性风险之一。
3.2内生性风险
3.2.1企业固定升级成本能力与战略升级资金需求不平衡我国体育用品OEM企业战略升级所需要固定升级包含战略升级过程中"经营升级成本"以及所放弃的"原有机会成本",主要包括体育用品OEM企业原有的厂房、机房、生产流水线、原有企业生产业务、广告费用等。体育用品OEM企业在战略升级过程中不仅仅是产品质量的提升，更需要重新构建"产品技术研发""市场开拓""品牌塑造"等流程，形成以"技术研发-产品生产-市场销售-品牌塑造"环节为基础的企业经营链条，而这一经营链条的构造需要大量的资金投入，企业必然会支付额外的经营成本。另一方面，当体育用品OEM企业采取升级战略后，必然会全部或部分放弃原有的产品加工业务，企业的盈利受到影响，造成体育用品OEM企业用于固定升级经费减少。一方面企业的固定升级成本资金需求大，一方面企业的盈利收入减少，当企业的资金难以维持或支付固定升级成本时，企业内部升级风险将会产生。
3.2.2企业人力资源升级能力与战略升级人才需求不平衡我国体育用品OEM企业战略升级需要提高企业劳动分工精细化、劳动技能精细化和企业知识专业化，因此，企业人才的需求多样化、精细化、高水平化都将需要提升以适应发展需要。目前我国体育用品OEM企业只从事低端的产品贴牌生产，企业内绝大多数员工仅需要掌握基本的产品加工技能，企业内部没有专门的技术研发人员、市场营销人员等其他价值链环节的人员配置。在体育用品企业在OEM-OBM升级过程中，对于企业内部人员分工的精细化程度、对于企业内部人员配置的合理化程度、对于企业内部人员配置的全面化都提出了新的要求，同时对于原有的员工的劳动技能和专业化程度也提出了更高的要求。当体育用品OEM企业的人力资源升级能力达不到战略升级要求时，必然会出现战略升级风险。
3.2.3企业技术创新升级能力与产品质量提升需求不平衡技术是决定产品质量的关键因素，也是企业竞争优势的主要来源[19].我国体育用品OEM企业缺乏产品研发技术积累，技术研发薄弱已经得到广泛共识，因此，在战略升级过程对于创新技术的研发将成为战略升级是否成功的决定性因素。在生产过程中，我国体育用品OEM企业为提高自身的技术研发水平，一是选择从外部企业获取相关技术，二是选择企业内部自行研发技术。体育用品企业从外部获取技术，必然要支付高昂的费用。企业内部自主研发产品技术，需提供必要的研发人力、物力资源，而这些资源不属于原有OEM企业的业务范畴，也需支付额外的企业创新技术升级成本。另一方面，技术研发的不确定也进一步增加了企业战略升级的风险，由于我国体育用品OEM企业对于市场及消费者喜好缺乏经验积累，企业的创新技术能否被市场和消费者接受同样是未知。体育用品OEM企业技术创新升级是企业需要面对的内生性风险之一。
4风险规避策略
4.1企业需制定风险管理战略，实行风险管理体育用品OEM企业在实行战略升级过程中应制定完善的风险管理战略，实行风险管理。风险战略应包括OEM企业战略升级风险识别系统、战略升级风险评估系统、战略风险管理决策系统、战略升级风险监控系统等。在风险管理战略实施过程中应注意建立和健全体育用品OEM企业升级风险预警机制，应注意对于企业升级风险的预测和评估，注意对于企业内生性和外生性风险的监控，及时发现诱使体育用品OEM企业升级的危险因素，力争在第一时间发现风险从而及时采取应对策略，将战略升级风险降低；注意完善体育用品OEM企业升级风险防范机制，在企业战略升级风险发生的第一时间能够针对外生性和内生性风险及时启动应急预案；注意完善体育用品OEM企业的风险防范责任机制，成立专门的企业升级风险管理部门，将升级风险发生责任到人，提高风险管理的效率。
4.2以企业经营现状为基础，实行分层升级战略体育用品OEM企业在战略升级过程中，制定分层升级战略。第一层次以技术升级为主要目标，缩小与全球价值链领导型企业的差距，以现有生产技术升级和引进新技术为主要手段，以期达到技术升级和产品质量升级的实施效果；第二层次以核心技术形成和自主产品研发为主要目标，实现产品的独立设计制造，以产学研合作和自主研发新技术为主要手段，以期达到形成自身核心竞争力的目的；第三层次，以自主体育用品品牌形成和企业整体能力升级为主要目标，初步实现到OEM-OBM企业的战略转型，以市场开拓和品牌塑造为主要手段，以期达到自主品牌成立的目的；第四层次，以参与市场竞争为目的，实现真正的市场盈利，以市场营销和品牌战略实施为主要手段，最终实现企业的战略升级。具体实施路径。
5结论与建议
5.1结论
（1）我国体育用品OEM企业在战略升级过程中面临"外生性风险"和"内生性风险".
（2）外生性战略升级风险表现为体育用品OEM企业外部环境的复杂性与企业战略调整能力不匹配，体育用品产业全球价值链中"领导型"企业建立的行业壁垒压制，全球价值链中低端体育用品企业的过度竞争。
（3）内生性风险表现为体育用品OEM企业固定升级成本承受能力与战略升级资金需求不平衡，人力资源升级能力与战略升级人才需求不平衡，技术创新升级能力与产品质量提升需求不平衡。
5.2建议
在战略升级过程中，首先，我国体育用品OEM企业需制定风险管理战略，实行风险管理。其次，我国体育用品OEM企业应以自身经营现状为基础，实行分层升级战略。
参考文献：
[1]张保华，李江帆，李冠霖，等。中国体育产业在国民经济中的地位和作用研究[J].体育科学，2007,27（4）：22-30.
[2]闵健。我国体育用品业自主创新能力研究[EB/OL].
