互联网不断衍生新的经济形态
随着近年来的快速发展，互联网已经从一种信息技术和工具发展成为独立的产业，并成为新的经济增长引擎。2013年我国互联网行业增加值增长 52%,几乎是同期 GDP 增长率的 7 倍。
互联网还在逐步成为一种生产要素和基础设施，不断向传统产业渗透并形成新的产业组织形式和经济形态--产业互联网或"互联网 +",推动传统经济向互联网经济转型，释放更大的增长潜力。根据麦肯锡的预测，随着互联网从消费主导向企业主导的转变，预计到 2025 年，互联网对我国GDP 增长贡献的份额将占到 7% ~ 22%.
从互联网产业到广义的互联网经济，互联网以其连接、开放、共享、免费、去中心化等特性，不仅为消费者带来更佳体验的产品和服务，还为企业提供了更多创造价值的空间，不断衍生出新的经济形态。这些新的经济形态正在深刻影响着整个社会经济的走向和发展模式。
●虚拟经济。实际上是在线经济，互联网创造了不需要实体媒介和面对面的新闻、阅读、游戏、音乐、货币、交易以及支付等产品与服务，它们成本低廉，效率更高，能够直接替代对应的实体产业。
●体验经济。互联网在以用户为中心方面比传统服务经济更加重视也更有优势，通过收集用户反馈，鼓励用户参与产品设计，不断迭代更新产品来改进用户体验；产品设计更加贴近用户使用场景，鼓励用户为场景消费买单。
●平台经济。互联网涌现了大量的平台型业务，比如社交、电子商务、应用商店、游戏等。利用互联网，可以更加容易地建立起平台，并且几乎可以不受规模限制地、快速地、几乎零边际成本地汇聚双边用户，降低用户成本，撮合双方需求。
●流量经济。互联网通过免费、事件营销等多种运营手段培养粉丝，扩大用户规模，提高用户活跃度。有了用户流量，就可以通过广告、增值业务、会员制等方式变现。
●共享经济。社交化、本地化和移动化（SOLOMO）使得每个互联网用户都可以随时随地分享信息，共享资源和能力，从而更加有效地优化资源配置，UGC、众包、众筹等都是共享经济的典型模式。
●数据经济。互联网加快了数字化进程，数据呈现爆发式增长，大数据的发展使数据价值得到重估，从企业经营的副产品成为最重要的资源。电商、社交、通信、交通、金融、零售等领域的数据已经被开发成产品，应用于国家安全、疾病防控、城市规划、精准营销、产品开发、客户维系等众多领域。
●速度经济。互联网时代，无论是产品开发、迭代和推广，还是交易和收集用户需求，其速度从传统的按月加快到了按天甚至按小时计算。时间价值更加重要，谁能率先满足客户需求，谁就能抢得先发优势，然后通过马太效应建立垄断优势。
●个性经济。与工业时代的规模化标准化生产相比，互联网可以为大量的长尾用户提供个性化产品和服务。同时，随着用户参与程度的提升以及产业互联网的发展，企业将通过小批量个性化定制为用户提供更多价值。
"互联网 +"时代经济形态的创新和选择成为企业战略管理的关键在经典的企业战略管理理论中，无论是钱德勒的环境-战略-组织理论、迈克尔·波特的竞争战略理论，还是普拉哈拉德和哈默的核心能力理论，都强调对产业趋势的分析和内部架构、资源及能力的调整与利用。
但在"互联网 +"时代，这些影响企业战略制定的因素变得更加难以确定、模糊和不再重要，传统的企业战略管理越来越无法指导现代企业发展，于是战略转型成为企业的新常态。首先是环境更加快速多变，无论是政策、技术还是用户需求，变化的周期越来越短，越来越不确定，传统的环境分析理论和方法已经无法保证能够分析出制定战略所需的机会和威胁的结论。其次是互联网加快了产业的跨界融合发展，颠覆者有可能从任何一个地方出现，传统的五力分析模型不再有效，企业往往要等到失败后才知道打败自己的真正敌人在哪里。最后，企业的核心能力也更加难以支撑企业战略，一方面大量的并购加快了人才、资源和技术的流动，另一方面核心能力的专用性恰恰经常成为企业战略转型的阻力。
那么，在"互联网 +"时代，企业到底应该根据什么来制定战略？答案就是经济形态的创新和选择。
首先，经济形态的实质是企业创造价值的逻辑，符合整个社会经济发展趋势和规律。根据经济形态来制定战略，可以确保为客户创造价值，有利于明确盈利模式。
其次，经济形态与宏观环境相比，相对更加稳定，更具有战略引领作用。根据经济形态来制定战略，可以避免企业频繁地在宏观环境和内部能力之间进行调整与平衡。
最后，经济形态具有跨行业、跨阶段性特征，因此具有更广的适应性。在"互联网 +"时代，企业的行业边界越来越模糊，根据经济形态来制定战略，可以适应不同行业的发展需求，使得战略能够具有连续性和包容性。比如百度、腾讯、阿里巴巴等互联网巨头都基于平台经济和数据经济来制定战略，所有的业务拓展都围绕战略进行，战略能够指引这些业务的发展。
基于经济形态的企业战略管理流程和方法
"互联网 +"时代，传统的企业战略管理理论的假设条件和基础已经发生了重大变化，需要融合互联网带来的社会经济形态的变化，从而使得企业战略管理的流程和方法发生重大变化（见图）。
首先，企业需要确定适合自己的经济形态。这往往是多种经济形态的组合，比如门户网站就是虚拟经济和流量经济的组合，而 O2O 的上门服务一般是体验经济、个性经济和速度经济的组合。而要确定经济形态，需要以企业对所处行业的趋势判断为前提。
一旦确定了经济形态，企业的战略愿景、定位和目标就应该是倾尽全力去实现经济形态所应当带来的价值。在这个意义上，企业做的不是产品，而是作为经济形态的实践者，产品只是载体或形式。只有这样，企业才可以脱离具体产品和行业的约束，能够以更高、更宽的视野进行业务拓展，优化业务布局。比如，腾讯和阿里巴巴基于平台经济分别打造成为社交和电商行业的垄断者之后，继续利用平台的优势不断进入其他业务领域。
其次，根据战略目标制定重点战略举措。产品战略是"互联网 +"时代的企业战略的核心，主要回答选择什么产品以及如何研发和运营的问题。这个时候，企业应根据经济形态重新审视哪些是最合适的产品。阿里巴巴选择了数据经济之后，就通过并购不断积累电商、地图、社交、用户上网行为等方面的数据，利用数据再开发新的产品。企业还需要确定合适的人力、组织、技术和资金方面的举措，与产品战略进行匹配。
最后，利用市场迭代对战略举措进行修正。在每周、每个月、每个季度之后，企业根据产品的流量、收入、用户评价以及对运营数据的分析，对产品战略以及相应的保障措施进行调整。
可见，与传统的战略管理相比，基于经济形态的战略管理的主要创新点在于：
●制定战略的依据是经济形态，而不是内外部环境的SWOT 分析。
●战略与产品解耦，企业战略是实践经济形态并达到特定的目标，战略高于行业和产品。
●基于合伙人意志、股东回报、竞争压力或标杆来确定目标，而不是根据行业份额来制定目标。
●以产品战略作为战略举措的核心，整合能力和资源去适配目标，而不是让目标服从于能力。
●战略部分保持稳定，举措部分迭代更新。
