自广西电网公司中长期发展战略印发后，地市供电企业作为战略执行主体，除了要全面有效承接发展战略的工作目标和部署外, 还需要考虑自身经营环境，进一步明确定位，制定切实有效的战略实施规划，保障公司战略目标实现。正所谓“三分战略，七分执行”，战略执行比战略制定更为重要，本文通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段,研究建立符合实际、具有特色的发展战略实施规划与管控体系，确保发展战略规划有效落地。
1、 发展战略实施思路
战略实施总体思路：只做一件事就是企业经营战略管控，将战略管理与日常工作全面融合，实施战略闭环管理，加快战略目标的实现。
（1）要制定并有效实施战略规划。将电网公司中长期战略细化分解为年度实施计划，注重规划、计划、预算与战略的衔接，有效推动战略的分解落实。
（2）要加强监视检查。建立战略实施情况的跟踪检查和监督机制，开展战略实施效果年度评价和重要战略问题研究。
（3）强化考核机制。对战略实施进行过程监控和结果考核，实现业绩考核目标与战略规划目标有机衔接。
（4）要动态修编战略实施规划。根据各因素的变化情况及战略执行结果的反馈信息等，适时调整，研究企业发展新问题、新难题，深化战略研究和战略实施工作。
2、 发展战略实施步骤
2.1 内外部环境分析，明确自身发展定位
通过对国家大环境变化的解读（如国家“十二五”规划、党的”十八大”建设幸福中国）、省电网公司战略发展规划、当地城市发展规划，明确外部环境变化对电力发展的需求与要求，确定自身发展角色定位，有利于未雨绸缪，可持续健康发展。
2.2 运营分析与同业对标，明确发展的战略目标
通过同业对标和对本企业内部运行全面系统的分析以及5年内关键绩效指标趋势的分析，发现管理强项和主要管理短板，结合电网公司战略发展的要求，明确企业中长期发展的战略目标，有利于统一思想，形成共同的奋斗目标。
2.3 围绕战略目标，制定战略行动规划
围绕战略目标，制定中长期重点战略举措、战略行动规划以及通过资源整合制订年度重点工作计划。有利于有计划有步骤稳步扎实地推进战略落地，促进资源的合理利用。
2.4 整合专业重点工作计划，编制年度重点工作计划
通过对具体计划项目对整体绩效结果支持度的评估，开展对各业务线的计划进行优化与整合，有利于实现集中优势资源，把该做的做好，通过对计划的横向整合和纵向深化，落实源头减负的精益化管理理念。
2.5 建立指标体系和过程监控体系
建设有的放矢的指标体系和监控体系，使其能够客观地反映局战略实施过程的实际情况，有利于做强做优优势领域和持续改进。
2.6 建立绩效考核评价体系
绩效考核是战略管控的重要环节，目的在于高效推进当下局战略实施重点，有利于激励组织及员工围绕战略目标开展工作。绩效结果的评价有利于平衡各业务线工作，有利于整体绩效保持持续提升。
2.7 修编战略实施规划
根据内、外部因素的变化及上年度战略执行结果反馈信息等，适时完善、修编战略实施规划使战略实施规划更切合实际、更有针对性和可操作性，实现战略闭环管理。
3、 建立战略行动管控体系的主要做法——以贵港供电局为例
3.1 系统思考，顶层谋划
该局首先梳理、明晰网省公司发展战略的战略方向、要求、实施战略途径以及重点举措，同时为避免原有各专业按职能分块编制承接子方案所导致的“唯我独尊、各说各话、整体目标不明确、协同性不强”的种种弊端，提出了承接上级战略和职能战略采用顶层设计集中谋划的思路，站在企业发展的高度，系统思考企业未来发展要达到什么程度?目前制约发展的瓶颈在哪里?该做什么?怎么做?等问题。主要做法：
一是在网区公司战略框架下，积极引进外脑汲取其他兄弟供电企业先进经验，集中开展战略行动规划的策划与研究。
二是成立层研究小组，开展战略行动规划的顶层设计，顶层设计考虑三个方面的内容，对内：自下而上收集过往营销服务、安全生产、电网发展、电网运营和价值创造五个核心能力的相关数据，自上而下以战略KPI结果指标为起点，逐层分析，通过关联指标的分析对比，找到影响KPI指标的根本问题点和系统短板，再与国内国际对标，找到差距、明确强项；对外：与贵港城市和城市一体化发展接轨，明确目前企业的运营管理现状与贵港城市发展速度和客户服务要求的差距，从而确定企业战略发展定位和战略目标。
三是全面承接网省公司战略，结合自身分析结果，制定本局中长期战略行动规划和重点举措，为贵港供电局战略实施寻找高效快捷的路径。
3.2 基于问题，整合资源
基于战略分析的结果，利用精益化管理理念和平衡积分卡的方法有的放矢开展年度综合计划的制订，主要做法：
一是围绕盈利能力，从客户主张、内部运营和发展支持四个维度，通过层层梳理四个维度的逻辑关系，将财务指标与非财务指标紧紧联系在一起，形成牵一发而动全身，环环相扣逐级支持，高度统筹的年度重点工作计划，该计划有助于各专业相互协同与支持。
二是基于解决问题编制综合计划任务。综合计划任务项是基于战略分析主要短板和瓶颈问题的结果，要求业务职能部门从四个维度制订提升举措，提升举措与指标相对应。
三是严控综合计划项目数量。按照精益化管理，源头肩负理念，对各专业上报的计划内容从对战略KPI结果支持度的视角进行整合与综合评价，通过评价确定关键提升举措，砍掉对结果影响较小的举措，从而实现减少人力物力的浪费，提高精益化管理水平和实现源头减负的目标。
四是做该做的事，把该做的事做好。对年度各专业项目进行横向整合，达到全局各专业均衡发展的目的，确保优势资源能够解决关键问题，达到全局绩效最优的目标。
五是主要举措可测量。凡是列入综合计划任务，不仅要满足2/8原则，而且要预测项目达到的预期目标和指标，确保项目完成的质量和结果可测量、可考量，激发员工把事情做好的责任感和工作的使命感。
通过上述方法的运用，该局2013年度综合计划从原来的80多项，减少到34项，其中80％的项目是解决制约关键绩效指标的主要短板，避免了“胡子眉毛一把抓”，什么都要做，什么都做得不理想，甚至辛苦一年没有达到预期的目标。
3.3 建立监控与改进的长效机制
基于局年度关键KPI指标，建立KPI强相关的绩效指标体系，通过按月监控这些关键绩效指标变化趋势以及同比表现，确保年度KPI指标达到预期，从而保证年度战略目标顺利完成，主要做法：
一是运用方法工具正确寻找关键绩效指标是关键。结合战略分析结果以及关键KPI指标，梳理相应的业务流程，在关键改进节点上通过因果关系分析法筛选并确定关键绩效指标。
二是建立关键绩效指标的月度或季度监控机制。通过在规定的时间节点上公布关键绩效指标完成情况，督导和激励相关部门和员工保质保量完成相关的工作。
三是建立持续改进机制。通过对关键绩效指标监控结果及趋势变化，对举措的有效性进行适时评价，及时发现策划过程可能出现的偏差和不足，为及时纠正和改进赢得时间，确保年度目标实现。
3.4 建立绩效管理体系
采用“二元一控一提升”的绩效管理方法，其管理内涵为，第“一个元”为“重要”事项，是指年度关键绩效指标以及重点工作，激励员工努力完成；第“二个元”为“基础”，鼓励员工不仅要做好年度重点工作和完成管理提升的任务，还要做好基础工作；“一控”是指绩效管理不仅要关注结果更要关注过程，将日常工作中处理问题的能力、协调能力、工作态度、工作质量等表现，通过绩效沟通的形式纳入绩效考核，将“过程好则结果好”的理念通过绩效合约转递给员工，激励员工努力做好身边的每一件事；“一提升”是指在绩效合约中增加管理创新和技术创新的加分项，激励组织与员工在生产实践的过程中发挥主人翁精神不断创新，通过创新提高工作效率和提升业务及服务质量，主要做法：
一是绩效管理突出战略导向。将绩效管理体系建立在推进战略目标达成的基础上，并与战略实施合拍，在组织绩效合约中突出战略导向，突出关键绩效任务和关键绩效指标。
二是员工绩效是组织绩效的延展。员工绩效是在承接组织绩效的基础上，通过层层分解形成上下贯通的个人绩效计划纳入员工绩效考核，推进战略落地。
三是科学设定绩效目标。绩效目标与指标值的确定，是绩效能否起到激励作用的关键，贵港供电局基于解决短板确定绩效指标，基于指标3按年平均值设定指标基准值，指标目标值则通过指标趋势以及资源投入等因素进行综合分析确定，激励部门和员工发挥主观能动性多快好省完成既定目标。
四是建立组织绩效过程监控机制。通过部门负责人月度绩效阶段性结果的发布和各部门对其业绩的评价打分的方法开展月度监控，月度监控可以起到交流学习和持续改善的作用。
五是鼓励创新。将企业倡导技术创新和管理创新的内容与要求纳入绩效合约，激励部门和员工做好本职工作的同时，为部门和员工大胆创新锐意进取指明努力的方向，此举有利于激励员工自我价值的实现，为企业发展注入更多活力。
3.5 修编战略行动方案
聚焦战略基于解决问题 ，应用思维导图完成了事故事件问题、客户停电时间和第三方客户满意度一系列的关键过程识别，按照全面承接、查缺补漏的原则修编了局2014年创先战略实施方案。同时根据2/8原则，将关键举措落实到年度，形成2014年局重点工作计划，确保战略全面落地。
3.6 取得的成效
（1）建立的发展战略管理模式，被评为广西电网公司2014年优秀创先实践成果，并被推荐到全国电力行业管理创新五年经典案例和中国南方电网公司2014年管理创新成果评审。
（2）2013年该局组织绩效考核得分在广西电网公司排名第二，比2012年上升了三名。
4、 结束语
寻求高效管理模式，基于解决问题的管理，是管理提升的核心内容，而通过整合优势资源，建立以战略行动规划为纲，综合实施计划为领，战略绩效指标监控体系、绩效管理体系、结果评价体系为过程管控主体的战略管理模式，则是发展战略实施的正确途径。
福建省发改委日前对外公布的海西城际轨道交通线网规划环境影响报告书显示，福建省计划建设18条城际铁路，新建里程达1045公里。至2030年，整个福建的城际轨道交通网将基本形成“一环、两网”的主体架构。
根据规划，在18条新建城际线中，福（州）莆（田）宁（德）大都市区城际线网新建10条放射状城际线，线网规模为536公里；厦（门）漳（州）泉（州）大都市区城际线网新建6条放射状城际线，线网规模为509公里；武夷新区轨道交通工程新建两条城际线，建设里程108公里。
报告书显示，到2020年，福建新建城际线九条，投资近千亿元人民币，建设规模为559公里，包括漳州—集美—厦门，马尾、莆田和宁德到长乐机场，福州—马尾，武夷新区轨道交通工程（武夷山—建阳）等城际线。
此外，在建中的厦漳泉城际轨道全长214.9公里，设置29个站，远期规划九条线；在北部预留连接福州，向南可延伸至东山、诏安，向西至龙岩、三明，向东也预留了未来可能延伸至台湾的部分。目前，福建有福厦、龙厦两条城际铁路开通运行。2009年底开通运营的福厦铁路是福建省内的第一条城际轨道快速通道，全长270多公里，是东南沿海快速客运通道的重要组成部分。
