摘要(详见正文)
1.企业背景资料
2.企业战略目标
3.企业外部环境分析
3、1宏观环境分析
3.2微观环境分析
4.企业内部环境分析
4.1企业内部管理分析
4.2市场营销能力分析
4.3企业财务分析
4.4其它内部因素分析
5.东风汽车公司发展战略定位
5.1 营销发展战略
5.2 人力资源和技术的发展战略
5.3 投资和融资的发展战略
5.4 建立专业化的品牌管理组织
参考文献
以下是论文正文
摘要:在中国汽车工业的高速发展、国际国内竞争加剧的大背景下,我国汽车骨干企业--东风汽车公司在其发展过程中也开始凸现一些问题,致使公司近几年的利润不断减少,行业地位有所下滑.因此,如何适应新形势下的竞争格局,以及企业未来的发展战略如何确定,己成为迫在眉睫的头等大事.随着我国加入WTO和经济全球化的趋势日益明显,我国汽车工业不可能再在过度保护和强有力的行政干预下发展,必将融入到世界汽车工业的发展潮流中去.如何形成强有力的竞争态势和竞争格局也就成了我国汽车工业当前发展的重中之重.竞争态势是属于战略管理的研究范畴,因此,很有必要对汽车产业和汽车企业的发展战略进行研究,本文就是在这样一个背景下对东风汽车公司进行研究分析.
关键词:东风汽车公司,战略管理,环境分析,战略目标,汽车工业
改革开放以来,中国汽车工业进入了一个飞速发展的阶段.随着我国经济的高速发展和人民生活水平的不断提高,我国汽车消费需求在今后相当长的时期内将保持较快增长.特别是中国加入WTO以后,中国汽车工业融入了世界汽车工业的大家庭,东风汽车公司面临着新的机遇和更严峻的挑战.
1.企业背景资料
东风汽车公司始建于1969年,是中国汽车行业骨干企业之一.公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地,形成了"立足湖北,辐射全国,面向世界"的事业布局.公司总部设在"九省通衢"的武汉.主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业.
公司现有总资产732.5亿元,员工约13万人.2010年汽车销量达到262万辆,近5年销量年均增长29.1%,快于行业3.4个百分点.在市场竞争不断加剧的情况下,市场地位得到巩固提升,市场占有率由2005年的12.7%提升至2010年的14.5%,提高了1.8个百分点..在国内汽车细分市场,中重卡、SUV、中客排名第一位,轻卡、轻客排名第二位,轿车排名第三位.2008年公司位居中国企业500强第20位,中国制造企业500强第5位.2010年,公司汽车销售达到260万辆,位列国内汽车行业第二位.同时,位列世界企业500强第182位,中国企业500强第13位,中国制造企业500强第2位.
经过40年的发展,公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力,东风品牌早已家喻户晓.近年以来,在科学发展观的指引下,公司的经营规模和经营质量快速提升,公司也相应确立了建设"永续发展的百年东风,面向世界的国际化东风,在开放中自主发展的东风"的发展愿景,提出了"打造国内最强、国际一流的汽车制造商,创造国际居前、中国领先的盈利率,实现可持续成长,为股东、客户、员工和社会长期创造价值"的事业梦想.
2.企业战略目标
东风汽车公司最近10年来的发展,走的是一条着眼于参与国际竞争,按照"融入发展,合作竞争,做强做大,优先做强"的发展方略,借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路.公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作;与日产进行全面合资重组;与本田拓展合作领域;与江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚;与重庆渝安创新科技(集团)公司合资成立东风渝安车辆有限公司,生产东风小康微车等.全面合资重组后,东风的体制和机制发生深刻变革.按照现代企业制度和国际惯例,构建起较为规范的母子公司体制框架,东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团.
东风公司构建了完整的研发体系,在研发领域开展广泛的对外合作,搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统,进一步完善了商品计划和研发流程.东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力,提升核心竞争力.
瞻望前程,东风公司已经确立了"建设一个永续发展的百年东风,一个面向世界的国际化东风,一个在开放中自主发展的东风"的发展定位.公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇,力争通过五年的奋斗,实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番,企业综合实力稳居行业领先,东风品牌跻身国际.把东风建设成为自主、开放、可持续发展,并具有国际竞争力的汽车集团.
3.企业外部环境分析
从企业战略角度分析企业的外部环境,是要把握环境的现状及变化趋势,利用有利于企业发展的机会,避开环境可能带来的威胁,这是企业谋求生存发展的首要问题.企业的外部环境分为宏观环境和微观环境两个层次.
3、1宏观环境分析
一般说来,宏观环境因素可以概括为以下四类,即PEST(political, economic, social , technological),如图所示:
3.1.1政治和法律环境
3.1.1.1.政治环境与汽车营销
在国内市场上,政府通过改革经济体制和制定经济政策的方式制约着汽车的生产和经营,并给汽车市场营销的每个环节都打上意识形态的烙印;在国际市场上,不同意识形态以及政党、政局、政策的变化也会直接或者间接地影响汽车的市场营销.
政治环境对汽车市场营销的影响主要表现在以下几个方面:
a.一定的政治体制必然有与之相适应的经济体制.一般来说,政治对汽车营销的影响大多是通过经济体制对企业经营的影响表现出来的.b.在计划经济条件下,政企不分,汽车生产厂家被国家所下达的指令性计划和上级主管部门的行政命令所困扰.c.经济是短缺经济,市场是卖方市场,而且实行统购统销,包购包销的汽车分配制度,那就谈不上什么汽车市场营销.
3.1.1.2.法律环境与汽车营销
法律环境对汽车市场营销的影响主要表现在以下几个方面:
汽车市场,尤其轿车市场是政策市场.因此,汽车市场营销必须十分重视研究营销的法律环境.我国"三大"汽车公司之一的东风汽车公司,遵照国家产业政策的要求,率先成立了汽车法规职能机构---汽车法规工作委员会,隶属于汽车工程研究院之下,专门负责对汽车法规工作的研究和推进,以求使公司的市场营销建立法制化的基础之上.汽车法规工作委员会之下设有汽车法规工作室,负责了解和掌握国内外汽车法规及相关标准的现行状况和动态信息;参与国内汽车法规的制定和修制工作;在企业市场营销的所有环节,向所有市场营销人员提供法律咨询;同时承担与对口行业主管部门和汽车法规部门的联系等.委员会着眼长远做决策,法规是针对现实找对策,从而有效地避免了在法规实施和产品认证等方面可能出现的被动局面.国家的汽车政策主要包括汽车产业政策、汽车企业政策、汽车产品政策和汽车消费政策等四个方面.
3.1.2经济环境
经济环境为汽车市场营销提供了可能性.缺乏汽车消费和销售的经济基础,所谓汽车市场营销就只能是空中楼阁.经济环境对汽车市场营销影响较大的因素主要有国民经济的发展水平和国民收入的发展水平两个方面.
3.1.2.1国民经济的发展阶段与汽车产销
经济学家通过自己的研究认为,国民经济的发展与国民经济的生产总值紧密相关,并有一个从量变到质变的过程.
3.1.2.2国民经济的发展水平与汽车产销
我国的经济发展水平越过了耐用消费品与生产资料生产阶段,正迈步走在出口制成品生产阶段,汽车消费已经日益清晰的成为大众消费的主要目标.在我们国家,公车消费相对于经济的发展而言,是一个缺乏弹性的市场;而私车消费则会随着国民经济的发展而发展.这就是说,真正可以表现经济发展与汽车消费关系者是私车消费的轨迹.
国民收入水平对汽车市场营销的影响主要表现在:经济收入决定汽车拥有程度,经济收入决定车型选择,经济收入决定付款方式.
3.1.3社会、文化与自然环境
社会文化环境是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动.自然环境是指企所处的自然资源与生态环境,包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源、环境保护、生态平衡等方面的发展变化.社会文化和自然环境对企业生产经营的影响也是不言而喻的.中国汽车工业走过了半个世纪的发展之路,对于东风汽车公司,我国人口规模大,社会人口年龄结构均衡,家庭人口结构基本不变,越来越多的人有着汽车的梦想,每一个家庭至少想拥有一辆私人轿车并且在为其不断地忙碌着奋斗者,新一代的汽车环境保护意识也越来越强,与生态平衡状况相吻合,以上诸因素都影响和制约着东风汽车公司在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策方向.
3.1.4技术环境
技术环境是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合,包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等.在科学技术迅速发展变化的今天,技术环境对企业的影响可能是创造性的,也可能是破坏性的,东风汽车公司通过对技术员工福利待遇好,员工工作环境好,企业文化环境好等辅助措施,在战略管理上做出相应的战略决策,以获得新的竞争优势.
东风汽车公司技术中心"十二五"规划的总体目标是:加速提升乘用车、动力总成和汽车电子技术研发能力;保持混合动力汽车和高机动越野车开发方面领先优势;技术研究、产品开发在国内处于领先地位.刘建伟副书记希望广大团员青年认清所肩负的历史责任,进一步统一思想,坚守信心,凝心聚力,为实现新的年度目标做出新的更大的贡献.
3.2微观环境分析
波特教授在《竞争战略》一书中指出:"形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系.尽管相关环境的范围广阔,包括社会的、也包括经济的因素,但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业."因此,战略经济学研究公司所面临的环境,着重于产业与市场的微观层面.
产业和市场是两个既有联系又不完全相同的概念.波特在《竞争战略》中采用了一种关于产业的常用定义:"一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的."乔治·斯蒂格勒(Stigler, G.)和罗伯特·舍温(Sherwin, R.)把市场定义为"一系列供应商和需求商的集合,它们的交易确定了商品的价格."可见,产业是产出的概念,而市场是需求的概念.但是,在我们从战略角度讨论公司所面对的竞争环境时,严格区分这两个概念既不容易也没有必要.
3.2.1产业五种竞争力
在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡.20多年之后的今天,五种竞争力的分析方法仍然能够灵活地适应新的经济概念.
在一个产业中,这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率,最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用.产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的.
在近期,由美国次贷危机引发的金融风暴席卷了包括中国在内的整个地球,钢材价格飞速上涨,能源、人力资源等生产成本不断增加,再加上投资者资金回笼,汽车市场陷入动荡,甚至萎缩.与此同时,工厂采取的大规模减薪减停产、减员裁工,使得中国的中低收入者不得不慎而又慎地消费.居高不下的国内市场油价又加大了居民消费压力.国内汽车市场陷入空前低迷状态.
人们对汽车的要求越来越高,舒适性、油耗、排放、外观等等,关于汽车的一切.人与人之间的相互攀比心理,使人们更多地关注自己的"门面"--车.
在过去的一年,中国的汽车市场异常活跃.厂商之间相互压低价格,不断推出新车型.
4.企业内部环境分析
企业内部环境是指企业内部的物质、文化环境的总和,包括企业资源、企业能力、企业文化等因素,也称企业内部条件.关乎企业生存发展的主要是内部环境,因此对企业内部环境的分析就显得很有必要.企业内部环境分析包括企业内部管理分析、市场营销能力分析、企业财务分析和其它内部因素分析几个方面.
4.1企业内部管理分析
企业内部管理分析包括计划、组织、激励、任用和控制五个职能领域,它们互相依赖、互相影响,计划是其它四种职能的基础.
计划是企业从现在到未来的发展过程中对目标、实现目标的途径以及时间的选择和规定.计划集中于未来,是企业从现状向未来发展的桥梁.两会期间,随着低碳经济发展方向的进一步明确,国家将从优化外资结构和优化财支出结构两方面,对发展节能环保相关产业做出相应的制度设计和安排.另一方面,"关键零部件技术实现自主化"已被列入了汽车产业振兴规划,中央还将在三年内出资100亿元作为技术进步、技术改造的专项资金.因此,今年5月东风汽车集团公司将公布《中期事业计划》,未来发展目标是整合零部件品牌,实现零部件产品商业化、规模化发展,提升企业竞争力和研发能力,从而迈向市场化.
组织是在实现企业目标过程中有秩序和协调地使用企业的各种资源.东风公司通过坚持"变革、执行、创新"的企业理念,在导人日产先进管理理念和方法的过程中,不断学习、融和、发展、转变,从而实现了生产组织方式的创新,自主创新建立了具有较强运营柔性的DCPW(东风商用车生产方式).DCPW运营柔性具体体现为两个"应有状态",即"以最少的成本制造"以及"必要的时间、必要的数量、必要的产品.同时,公司明确提出"为包括顾客、本企业员工、股东、合作伙伴以及生态环境在内的全价值链创造价值,为全社会服务"的最高理念.
激励是影响职工按企业要求去工作的过程.东风公司的薪酬激励体系待完善、作用发挥不充分.一是工资总额受上级部门指标限制,影响了薪酬激励的市场化进程,不利于人才引进和激励员工发挥潜能;二是员工薪酬结构有待改善;三是短期激励多长期激励少,以成败论英雄的计件工资、含量提成工资,使员工更关注眼前结果,而忽视对企业长远发展有益但见效慢的工作,如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等;四是员工福利激励效果差、没有创新,未能体现对薪酬分配的补充的作用.
任用作为一种管理职能,有时又称为人力资源管理或人事管理,主要涉及职工的招聘、任用、培训、调配、评价、奖罚和其它人事管理工作.东风汽车公司共有员工70000人,98年以来,随着东风汽车公司的持续快速发展,公司对人才的吸引力逐步增强,人才总量稳步增长,人才结构不断改善,员工素质显着提高.但是,从实施跨越式发展的战略高度看,公司的人力资源仍存在人才总量不足、人才结构不尽合理、高层次专业技术人才缺乏、人力资源管理水平较低等问题.
控制包括所以旨在使计划与实际活动相一致的活动.为了保障企业计划和目标的有效实现,减少可能出现的偏差给企业造成的损失,东风公司制定了较为完善和健全的公司内部控制管理体系,公司内部控制制度涵盖了重大投资决策、关联交易决策、生产管理、质量管理、营内部控制建设的总体方案 销管理、财务管理、绩效考评管理、信息披露管理、安全环保管理等各个方面,保证了公司经营活动的正常进行,对经营风险起到了有效的控制作用.
4.2市场营销能力分析
市场营销能力分析主要包括企业的市场定位和营销组合两个方面.企业市场定位明确合理,可以使企业集中资源在目标市场上创造"位置优势",从而在竞争中获得优势地位.例如东风风神S30,H30的意向客户大多是30至40岁左右的中年人,而且主要是以工薪阶层为主,其次为26-30岁的青年消费人群.风神H30主要消费人群在31-35岁年龄段,以及26-30岁这样的青年消费人群.大部分消费者有着一定的文化水平.风神H30是专为新一代的中青年车主所设计,迎合了年轻人对于靓丽与硬朗相结合外观的追求.以上体现出了东风公司对市场定位的准确性.
在营销方面,东风公司有三大营销渠道:1、传统分销--不是东风汽车最主力的市场分销模式,东风汽车对它的管理只到二级批发商,在终端提供一些服务,不是很系统、完善.2、深度分销--在销售方面大部分由厂家直接管理、服务,东风汽车的业务员直接到专业卖场去推销、服务、陈列以及维护价值.3、协作型专营分销--双方共同招聘业务员,业务员和分销商合作,按照东风汽车设计的方式去管理终端.全力支持专营分销商的销售.厂商之间战略合作的伙伴关系逐渐形成,营销渠道的稳固性进一步增强,企业与渠道成员之间的关系更加紧密,忠诚度和信任度进一步提高,企业对渠道的控制力显着增强.随着这几年的发展,东风汽车公司已建立了遍布全国的营销网络体系:到2003年,东风汽车直销网点100多家.
4.3企业财务分析
企业的财务分析主要包括企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两个方面,主要介绍下财务状况.
东风汽车公司从2000年以来,各项财务经营指标完成较好,呈上升趋势.2003年主营收入同比增长31.85%,成本费用利润率增长13.88%,利润总额更是大幅度增长47.1%,销售增长率达到31.85%.从整体来看,东风汽车公司财务状况存在以下主要优势:
由于各分(子)公司的经营发展状况的平衡,导致其财务状况比较稳定.如2003年上半年,股份公司赢利8.2亿元,责任公司则赢利7.14亿元;资金存量上,股份公司经过高速发展后,目前已有资金存量15亿左右.
集团各基层企业财务分析制度已经形成,日常财务基础工作还比较完善.对公司整个经济运行状况的预测和预警作用发挥重大;成本控制的思路转变较快,重视点上控制的多,重视线、面上控制,如既重视采购环节的价格控制,又重视生产经营全过程的系统成本分析和全过程控制.价格策略尚已经有效地与产品资源供应相匹配,新产品问世后有相应阶段性的产品价格策略,产品价格体系形成后,已经制定系统的价格维护办法.
4.4其它内部因素分析
其它内部因素分析主要从企业文化方面进行分析.
企业文化是由企业成员所共同分享和代代相传的各种信念、期望、价值观念的集合.企业文化为职工提供了一种认同感,激励职工为集体利益工作.东风公司公司重视企业文化建设,坚守"六负责"(对股东负责、对用户负责、对员工负责、对国家负责、对社会负责、对环境和伙伴负责)的企业核心价值观.努力培养员工的集体意识、责任意识、荣誉意识和创新意识,满足职工精神和物质方面的需求,营造以人为本的祥和气氛,增强凝聚力,调动广大员工的积极性,信任和依靠他们,使之产生归属感,将自我价值的实现与公司的发展紧密联系在一起,结成牢固的利益组合和命运共同体.东风公司在企业文化建设方面有四点要求:一是要充分认识到我们肩负着企业文化建设的光荣使命,进一步增强责任感和使命感;二是要刻苦钻研企业文化理论,积累深厚的企业文化建设功底,这是新时期我们拓展党建思想工作空间、不断丰富活动载体和方法的根本;三是要成为宣传贯彻《纲要》最坚定和最有力的推动者与组织者,让公司企业文化建设纲要深入人心,以获得广泛的认同和广大干部员工的积极参与;四是要发挥聪明才智,理论联系实际,结合本单位实际扎实开展企业文化建设.
5.东风汽车公司发展战略定位
5.1 营销发展战略
随着这几年的发展,东风汽车公司已建立了遍布全国的营销网络体系:到2003年,东风汽车直销网点100多家.但为适应快速发展的需要,东风汽车公司的营销网络需要实施扩张.
5.1.1 实施集团大营销
按照有利于东风汽车公司产品整体市场拓展,实现营销资源共享的原则.2005年,东风汽车公司本部重点对自己的销售进行改革,下设多个品牌事业部,分别负责东风汽车公司下属各品牌产品的营销工作,全面代理各成员单位生产的所有汽车品种,在营销战略、价格策略以及市场管理方面达到协调统一,实现"销售网、服务网、结算网"三网合一,充分发挥各企业产品优势,促进长安公司健康发展.2010年左右,逐步将东风汽车公司现有销售网络整合、重组成立乘用车销售有限公司、商务车销售有限公司;充分发挥集团优势,进一步强化品牌管理战略.
5.1.2 强化网络建设
在销售策略上,坚持"两条腿走路"的原则,充分调动厂商两个积极性.一方面推进东风汽车公司直销体系的整合工作,加强省级公司的建设,保证东风汽车公司对渠道的控制力,使直销体系的销售能力占东风汽车总体销量的30%;另一方面,培育一大批忠诚度高、销售服务能力强的经销商队伍,使经销商的销量占长安汽车总体销量的70%.
在销售网点建设上,要在完善中心城市的营销网络基础上,逐步向中小城市和农村地区转移.
5.1.3 提升服务能力
在打造东风"亲情服务"品牌上,以"亲情、诚信、规范、快捷"的服务理念为指导,强化七个统一,即统一服务标识,服务标准,服务价格,管理规则,技术支持,配件采购,2004年建立东风汽车公司呼叫中心,应用信息技术,提升服务反馈速度.
在服务网络建设上,要从服务营销、网络发展、客户关系、配件供应、技术培训、人才支持等方面入手,用三年的时间使服务网络覆盖率在省会城市达到100%;地级市达到95%以上;总的服务网点达到1500个以上;建立以配件配送和技术支撑为主的前置式服务中心巧个,与省级公司平台实行垂直双线交叉制,保证缺件和急需技术处理48小时以内到位.
5.2 人力资源和技术的发展战略
企业要素发展战略,是指有关企业的生产要素(技术、人力资源和资本)的发展战略.
企业要素发展战略包括企业要素的组织形式、发展模式和基本原则等.通过要素发展战略,为企业的高效运转提供可靠的支撑作用,构筑于要素战略之上的企业产业战略及市场战略等也由此得以实现.
5.2.1 人力资源发展战略
建设三支骨干人才队伍:
一是技能人才队伍建设.到2005年,力争培养出600余名能运用新技术、新工艺、新材料、新设备、掌握绝技绝活的技师队伍,其中高级技师达到120余名.到2010年,培养中高级技能人才达到1000名.
二是中高级经营管理人才队伍建设.到2010年,要培养懂经营、善管理、有能力、忠诚的中高级管理人才达到500名.加强后备人才培养,建好后备人才库,为公司源源不断地输送高素质的管理人才一.
三是营销、服务人才队伍建设.到2010年,通过引进、培养,要使公司营销服务系统的骨干人才达到1000名.
5.2.2 技术发展战略
在设计能力上,充分利用信息化技术,逐步推广普及CAX技术,加强产品开发支持系统建设,2005年形成合理的整车/整机及重要系统的开发流程、设计规范或设计标准,建立起基础数据库及经验数据库.2010年基本上实现自主进行车身设计、全面分析发动机的能力;能够仿制及升级整车及发动机,在2020年形成开发全新发动机的能力,并能承接国际项目,参与国际竞争.
在试验手段上,2005年初步形成样车的焊接、涂装、总装能力,整车及发动机欧排Ⅲ放检测能力,车身开发试验能力,发动机改进能力.2010年具备整车及发动机欧IV排放试验、整车高低温试验能力,与武汉市政府合作修建的整车道路试验场完工.2020年新建悬架系统、转向系统和制动系统开发试验室,满足法规和其它标准试验室,国际通用标准的整车碰撞试验室等.
5.3 投资和融资的发展战略
一个企业的重大战略意图无不首先现表为资本的扩张或调整,企业需要不断地融通各类资本为已利用,以维持正常运转和实现经营目标.
5.3.1 融资发展战略
目标:通过多元重组、资产划拨、资本运作等方式,合纵联横,内并外连,积极探索在海外主板市场和创业板市场的融资道路,实现东风快速扩张和发展.
实施手段:
一是构筑东风汽车公司资本运营模式,发挥优势资源的融资能力,选择优势资源、培育优质资产组建上市公司,力争东风汽车公司拥有3-5家上市公司,并利用股权转让、回购、资产和产权重组、增发等资本市场手段,激活资本市场能量;
二是实施土地置换、退城进郊、收购、兼并、合资合作等形式实现低成本扩张;
三是拓宽融资渠道,利用银行借贷、证券市场融资、抵押租赁等多种形式,有效吸纳社会资源,力争证券市场直接融资比例和利润留成比例达到并超过项目投资总额的50%.
5.3.2 投资发展战略
东风汽车公司在以往的对外投资活动中,由于缺乏明确的投资方向,介入了一些产业相关性不强的领域,不仅没有取得好的投资效益,造成了企业资产流失,还影响了企业的整体发展.为此,我们提出东风汽车公司未来的投资战略重点应放在与汽车紧密相关的产业上,积极介入汽车产业的上游、下游市场,重点发展汽车服务业和物流业,做好汽车产业链延伸.
5.4 建立专业化的品牌管理组织
东风应建立专业化的品牌管理组织,指定每一级组织层次的直接负责人,做到权责相等.该组织要针对每个品牌制定发展规划,负责品牌塑造、推广、提升和维护等一系列工作.同时,根据集团与下属公司在资源、实力和所处环境的不同,将上述业务内容分配(包括职能设置)并实施品牌战略管理.
参考文献:
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