【案例回放】
成立于 1998 年的 S 有限公司，是中国通讯领域一家专业营销公司，某名牌手机的销售一直是该公司的主营业务，占到公司总业务量的百分之八九十，但是近年来随着全球通讯市场洗牌加剧，这一主营业务呈现逐渐萎缩态势，加上互联网对传统营销领域的巨大冲击，让S 公司决定开启自身的战略转型之路。
转型第一方面压力来自“人”。
作为一家国企背景的公司，整个团队年龄老化，状态松散。虽然员工忠诚，做事认真，但激情不足。近几年，团队几乎是一潭死水，既没人离开，也没人进来。这样的状态，必然难于面对日趋激烈的市场竞争。如何让现有人员转变观念，迸发激情，激发出创造力，同时从外部适当引入一些高素质的“活水”，改变整个团队“温吞水”的局面？
转型第二方面压力来自“业务”。公司的业务转型既需要面对未知的压力，也要继续深入耕耘现有业务，拓展在线营销，以及应对华强北八大专业电子市场整合的全新发展机遇。
现在怎么办？S 公司该如何突破业务瓶颈？能否搭建其他有效的商业模式？
【业务、人和方法】
S 公司的问题实际是三类。第一类是做什么，即业务转型；第二类是人员怎样转型，即什么人来做事儿。
没活干的时候发现自己身边人员众多，当真正想干活、干点新东西的时候，发现自己身边没有几个合适的人。第三类转型实际是游戏规则的转型，即工作方法的变化。
讨论这个话题之前，给大家讲一个故事。大家出差经常坐飞机，会遇到这样的痛苦，就是过安检口。当只有一个安检口的时候，只能老老实实排队，排了很长的时间，结果机场良心发现，打开一个窗口，这时值班人员会把队伍分成两拨。这个场景大家基本都经历过。请想一想，是最前面的人占了便宜，还是中间或者最后的人占了便宜？从一个口子变成了两个口子，答案非常明白，吃亏的是中间的人。过去几年，排在最前面的都是美国人、欧洲人，排在最后面的都是 80 后、90 后的老板，他们属于光着脚的。结果，最可悲的是那些处于中间的人，不是董事长就是总裁，要么就是顶级专家。值得思考的是：在从单一的人员渠道、物流渠道转型为线上和线下两个口子的时候，这些中间的人，未来都是岌岌可危的。
实际上，正在进行的这场改革不是经济改革，更不是简单的技术改革，真正影响我们的是社会的改革。在这种社会变化之下，都忽略了工作方法，即游戏规则的变化。应该重新反思总经理和副总经理、副总经理和总监、客户和供应商、客户和消费者的规则，这些规则的变化才是真正的大变化。再伟大的技术，单纯放在那里是没有用的。比如一把镰刀可以闹出一场革命来；如果你是懒汉，连你身边的一棵草都割不下。如果你的工作方法对头，可以打败洋枪大炮；如果游戏规则不对，手里拿着洋枪大炮的人一样是个笨蛋。这就是规则。
就以上三个方面来讲，没有企业可以独善其身，没有公司可以一招平天下。所以，像 S 公司这样的转型，要从三个维度同时推进，缺一不可。为什么？因为任何一个小小的转型，别说总监级和副总监级，就是一个小小的业务员，让他转变工作方式、调动工作积极性、转换工作状态，没有三年四年都很难。因为这样的转型不是浅显的转型。小学生常说：“不怕做不到，就怕想不到”，真正的转型则是“不怕想不到，就怕做不到”。想，人人都可以，做，就难了。
如果 S 公司不想改革，不想转型，它会找到很多其他机会，很多其他可做的事，但静下心来，你会发现这些事情是互相掣肘、互相制约、互相交错的，这就叫做深度转型。
【起点、终点和“解冻”】
起点和终点，是说我们现在“在哪里”和我们“去哪里”。刚才说的三维转型，就是 S 公司要从三个方面同步推进，几条路一起转。转型的建议就是要“解冻”。这个“解冻”，就是让大家重新回到穷小子时代，重新面对现实。现在都在说“逆袭”，都在说“光脚不怕穿鞋的”，原因就在这里，因为穿着鞋的都是曾经的成功者，要转型反而难。
第一，把“富裕”变“贫穷”。等待是可怕的，因为有足够的时间，所以不会像真正的草根那样行动那么快。老板们个个都是“高、大、上”，都穿着西装，一说都是名人、都有自己的历史。实际上，这样的人在改革面前很难转型成功，因为他们有“等待期”。而“解冻”是战略调整的源头，就是如何把我们从“富裕”变成“贫穷”。
第二，把等待变为“迫不及待”。大家一般会问“明天应该怎么干”，“明年应该怎么干”，但是如果有人说“我们现在怎么干”，说明“解冻”的效果达到了。
第三，转变对手机行业的认知。手机的销售渠道和普通的商业渠道以及普通家电消费品的销售渠道是截然不同的。通信产品销售有自己的特点：一是技术性强。所有通信商品，从厂家到消费者的过程，手机的销售从来都是最强调高素质人员的。比如国美的销售员是一名本科生，我们就会说：“这家店还不错”。但是，手机行业的销售就要问：选的是哪家学校的本科生？这就是素质的不同。二是专业性强。管理学上有句话叫“现在的企业竞争是供应链的竞争”。哪类企业具备供应链？制造商、销售商和服务商能够做到相互配合？实际上就是这个手机行当。三是渠道过硬。从别处拿了一个品牌手机，大家都不敢说这是真货。为什么人家从你这个渠道买手机？关键就在于你是通过哪个渠道拿到的货。手机的销售渠道有个普遍的信誉性，一定要紧紧抓住这个特点。总之“，解冻”是一个重要的突破点。
【科学分析不盲动】
如果想让整个队伍朝我们的目标前进，就需要进行非常深入和科学的分析。真正的、全面的转型不能盲动，盲动是找死。真正的转型需要理性和科学的分析，必须深入研究市场，这里的市场不仅仅指分销商和顾客，真正需要分析的是资本市场。
大家注意，腾讯在它的消费市场并不是很成功的，它真正的成功是在资本市场，在香港的腾讯远比在深圳和国内的腾讯有名和厉害的多。还有小米等很多这样的企业，都是在这方面下了功夫的。在转型中，有些企业并不是主要经营客户满意度，它们经营的是资本市场。
【人才与行动】
我们再来分析第三类市场：人才。很多企业搞转型，总希望自己的员工能有脱胎换骨的转变，实际上这不可能。想一想，把一个小孩子培养成能站在这里跟大家互动分享，是历经多少个老师培养多少年才能达成的。因此，把你的员工推向市场，重新坐标，重新定位，就必须分析人才市场。
能够帮助企业实现转型的人具有三个特征：
一是“边角料”。就是人力资源部看到他都叫不上名字的、以为是“最没有贡献的”人。
二是“小异类”。大家都讨厌，都不喜欢，甚至想明天就开掉的人。这两类人因为看到企业的危机，而对企业现状不满，才会给人这样的印象。
三是“行动派”。很多人认为变革需要时间、需要理论、需要思想。但是，变革真正需要的是行动。
所以，我最讨厌的是在变革项目上和企业家谈思想，我不相信某些中国企业家的脑袋。如果一个企业家站在那像个教父或神仙一样讲话，讲的词特别有名，而且整天在各种论坛上发言，那么他不是骗子就是废物。我也不相信某些中国企业家的嘴巴。中国人在很多场合说的话都不是真话。你只能搬个小板凳，和他坐在墙角旮旯聊天，他才有可能说几句心里话。因此，我只相信中国企业家的双脚。中国咨询业真正的草根是摸着他们的双脚行动的。
S 公司的高管们在转型变革中都跃跃欲试，实际上这个阵势挺可怕。坦率地说，这不符合转型和变革的游戏规则。因为很多真正成功的转型和变革，迫切需要的是企业内部普通员工的认同和积极参与。
