公益性和可持续发展是公立医院改革的核心[1]。 如何实现公立医院的公益性， 真正使人民群众得实惠， 同时又能让医务人员有干劲、 医院发展有活力， 是目前公立医院改革面对的主要难题[2]。 医院战略管理是指运用战略对医院进行总体性管理， 是实现公立医院改革总体目标和增强医院核心竞争力的基本途径。 现代医院战略管理必须紧紧围绕公益性和可持续发展目标， 以病人为中心， 以质量为关键， 不断增强医院的核心竞争力， 不断满足人们日益增长的医疗需求[3-4]。
我院是以治疗心肺血管疾病为重点的综合性医院， 经过近 30 年发展， 形成了心血管专业的明显优势， 同时也存在发展中亟待解决的矛盾。 针对医院的优势和不足， 自 2012年 ， 我 院 以 PDCA 循 环 为 基 本 依 据 ， 按 照 医 院 战 略 规 划（Plan）、 实施 （Do）、 控制 （Check） 和修订 （Action） 四个阶段， 推进医院的管理创新， 努力实现医院的公益性和可持续发展。
1 、 PDCA循环框架下医院战略管理的实践
1.1 规划（Plan）
新医改形势下， 我院领导班子针对医院发展环境进行了深入分析和思考， 确定了医院未来的发展战略、 目标和发展重点。
1.1.1 医院发展环境分 析 从内部环境来看 ， 作为以心肺血管疾病治疗为重点的综合性医院， 我院的重点学科———心血管内科和外科在全国具有较高的影响力， 在医疗、 教学和科研方面处于领先地位， 这是医院管理创新需要把握的优质资源基础。 同时， 医疗技术创新不足、 科研教学水平尚需提升、重点学科对其他学科的带动作用和交融互补不够等问题， 阻碍了医院的进一步发展， 这是医院发展的劣势。 从外部环境来看， 一方面， 医药卫生体制改革强调政府责任和公立医院的公益性， 要求公立医院为人民群众提供最优质的服务； 另一方面， 随着医疗卫生体制改革的不断深化， 外资和民营资本逐步进入我国医疗卫生行业， 医疗市场竞争日趋激烈， 这就要求公立医院必须进一步加强医院管理， 打造自身的核心竞争力[5]。
1.1.2 医院发展战略确定 通过对医院发展环境的总体分析 ，结合医院自身实际， 我们重点确立了医院发展的 “两大能力建设” 和 “两个根本转变”， 即以提高 “整体服务能力” 和“可持续发展能力 ” 为重点 ， 实现由 “大专科 、 小综合 ” 向“强专科 、 大综合 ” 转变 ， 由 “规模效益型 ” 向 “学院型医院” 转变。
1.2实施（Do）
1.2.1 在 管理目标上 ， 以人才队伍建设为核心 ， 实现从数量扩张向可持续内涵式发展转变， 增强医院发展的内生动力坚持引进与培养并重， 着力打造人才队伍， 夯实发展根基。
引进工程院院士为特聘专家， 从国外引进长江学者、 千人计划等高层次人才， 为医院发展注入活力。 同时， 加强高层次人才培养， 形成了工程院院士候选人、 北京学者、 国务院特贴专家、 卫生部突贡专家、 国家级新世纪百千万人才工程人选、 北京市领军人才等高层次人才队伍， 为医院持续发展奠定坚实的人才基础。 为保持医院可持续发展的根本动力， 医院重点进行了青年后备人才的扶持和培养， 出台制定了 《选派青年业务骨干出国研究办法》， 每年选派资助 10 名青年业务骨干出国进行研修； 设立了 “吴英恺基金会” 和 “院长基金”， 对具有冲击高水平科研项目的课题和具有潜力的青年后备人才进行前期支持和孵育。
1.2.2 在管理重点上 ， 以学科平台搭建为突破 ， 实现从规模效益型向学院型医院转化， 增强医院发展的整体实力 科研学术发展代表了医院可持续发展的潜力和综合实力。 以重点学科为依托， 我院着力搭建了 “国家心血管病学临床医学研究中心”、 “教育部心血管重塑重点实验室”、 “北京心血管病学临床医学研究中心”、 “国家及北京市心血管病临床数据库和样本资源库”、 “心血管重大疾病防治协同创新中心”、“北京心脑血管病治疗技术与器械工程技术研究中心” 和 “北京大血管外科植入式人工材料工程技术研究中心” 等一批高水平学科发展平台， 提升医院学科的整体创新能力和服务功能， 增强医院发展的整体实力。
1.2.3 在 管理方向上 ， 以学科体系建设为重点 ， 实现从 “大专科、 小综合” 向 “强专科、 大综合” 转变， 提高医院发展的综合实力 巩固和强化心血管病学的优势学科地位， 整合汇聚优势学科力量， 设立以心血管疾病诊治为核心的 6 个临床中心， 即心脏内科中心、 心脏外科中心、 小儿心脏中心、麻醉中心、 心脏外科危重症中心和急诊危重症中心， 形成了具有心血管特色的综合性学科体系。 借助心血管病学的诊治优势， 建立我国首家 “胎儿心脏病会诊中心”， 成立 “心血管患者口腔疾病诊疗中心”； 耳鼻咽喉科形成了 “睡眠呼吸暂停低通气综合症与心血管疾病” 的研究方向； 综合外科收治合并心血管疾病的患者数量逐年上升。 众多学科在优势学科的带动下， 迅速发展并形成了安贞特色和优势， 医院发展的基础得到巩固， 综合实力得以提高。
1.2.4 在管理方式上 ， 以提高工作效率为关键 ， 实现从传统管理模式向精细化管理转变， 提升医院发展的服务能力我院先后推行了多种预约挂号方式， 实施分时段就诊模式；为知名专家配助手， 解放专家生产力， 专家门诊量增加近 2倍； 成立了 “门诊、 急诊、 住院服务中心”， 为患者提供一站式服务； 检查科室周末、 夜间加班， 缩短预约时间； 增设收费窗口并延长工作时间； 引入志愿者， 提供周到服务；优化门诊服务流程， 改善患者就医体验； 拓展医疗空间，提升服务能力， 大幅增加了导管室、 手术间和 ICU 床位；设立 “一日” 病房； 成立社会工作部， 将医疗纠纷处理关口前移； 构建区域医疗联合体等措施， 显著提升了医院的服务效率。
1.2.5 在 管理特色上 ， 以医院文化建设为平台 ， 实现从机械管理向人本管理转变， 强化医院发展的软实力 我院以凝心聚力为核心， 传承安贞精神， 构建医院和谐氛围， 着力推进医院文化建设人本化； 坚持以人为本理念， 充分尊重和服务员工， 为员工办实事、 办好事， 完善激励和培养制度， 激发员工主人翁意识， 产生对医院战略目标的认同感和使命感；建设完成 “吴英恺院士生平展室”， 开展 “吴英恺精神传承系列工程”， 以我院创始人吴英恺院士精神感召并引领职工， 形成奋发向上、 争先创优的医院激情文化； 注重医院形象和品牌建设， 注重社会公益活动， 成立宣传中心， 利用媒体资源，塑造医院品牌， 树立医院良好形象， 扩大医院影响力。
1.3 控制（Check）
绩效考核和评价是实现医院战略目标和检验管理效果的重要手段和保障[6]。 我院结合医院战略目标， 构建医院绩效考核体系， 在全院的临床、 医技科室和职能处室开展绩效考核工作， 通过绩效考核对各科室和医院的整体情况进行全面、客观、 公正地评价和反馈， 并引入第三方评价进行患者满意度调查。
绩效考核体系由定量指标和定性指标构成， 权重分别占70%和 30%。 定量考核指标主要 从社会满意 、 管理有效 、 运营高效和发展持续四个维度进行考核； 定性考核主要从办院方向、 年度重点任务落实、 平安医院建设和医院文化建设四个方面进行考核。 我院绩效考核突出的特点是， 把公益性和可持续发展能力转化成能够量化的考核指标， 强调以维护公立医院的公益性质为宗旨， 重视医院高水平科研成果及学科建设， 将结果考核与过程评价相统一。
1.4 修订（Action）
根据绩效考核过程中发现的问题及时沟通， 使医院的战略目标得以贯彻， 实施措施和方法得以及时修订。 建立院务会、 医疗质量报告会、 医技科室联席会和绩效相关部门协调会等制度， 对实施的评价结果进行系统分析和总结， 提出需要改进的内容和方法， 并跟进修订结果。 借助院内网、 院内宣传栏、 反馈意见表等多种方式和途径， 及时有效地将信息反馈给各科室。
2、取得的成效
2.1 医院整体服务能力显著提升，公益性得以显现
医院门急诊总量、 出院人次、 手术例数等医疗服务总量不断增长， 分别由 2009 年的 100 余万人次、 3 万余人次和 1万余人次增长至 2013 年的 230 万人次、 6 万余人次和 2 万余人次， 其中心脏内科和心脏外科诊疗量连年保持了全国领先位置， 冠状动脉介入治疗量由 2009 年的 0.6 万余人次增长至2013 年 的 1 万 余人次 ， 冠脉搭桥数由 2009 年 的 4 000 余 人次上升至 2013 年 1 万余人次。
医院在医疗服务数量增长的同时， 服务质量不断改善，患者的门诊、 住院次均费用和药占比等明显下降， 分别由2009 年 的近 600 元 、 4 万 余元和 50% 下 降至 2013 年 的 400余元、 3 万余元和 37%， 患者的就医负担得到显著改善； 检查科室预约时间由最长 1 个多月缩短至 48 小时以内； 医院环境不断得到优化， 尽力为患者打造了舒适的就医环境， 患者满意度由 67.4%提高至 86.7%， 医院的公益性目标和能力得到有效提升。
2.2 医院的可持续发展能力得到提高，形成安贞特色和优势
初步实现了由 “大专科、 小综合” 的 “规模效益型” 向“强专科、 大综合” 的 “学院型医院” 转变。 我院的科研学术水平得到显著提高， 国家自然基金受资助项目数和经费数连续 3 年位居北京市属医院首位， 并且连续获得了国家重大项目的资助， 如国家自然基金重点项目、 杰出青年、 专项经费、国家卫生计生委卫生行业科研专项课题等， 科研经费总数由2009 年的 0.3 万元增加至 2013 年的近 5 亿 元 ， SCI 论 文数由原来的 60 余篇增加至 140 余篇。 心血管内科和心血管外科在2010—2012 年中国最佳专科声誉排行榜 （复旦版） 中均排名第 2。 在优势学科的带动下， 医学影像科、 老年病科、 器官移植科和口腔科均申报了国家重点临床专科， 在原有以心血管病学为核心的博士点基础上扩增了麻醉学、 内分泌病学、肾脏病学和耳鼻咽喉学等博士点， 博士点增加至 11 个。
3 、 思考与体会
3.1 医院战略管理是公立医院改革发展的关键环节
医院战略管理是一种以思想性创新为特征的全局性、 长期性的医院管理方法。 它的特点是响应医疗市场、 医疗服务消费者、 医院自身现有问题， 给出解决方案， 提高医疗服务质量和覆盖面， 保持医院的良性发展。 随着公立医院改革的不断深化， 医院必须在组织架构、 人力资源、 机制与激励、市场营销、 医院文化等多方面实施基于竞争与发展战略的管理创新， 建立和完善医院战略管理体系， 改善管理、 提升效率， 放眼长远发展。
根据医院不同的发展目标， 确立并实施相应的管理模式，是医院发展的基本要求。 针对不同的发展要求， 公立医院的管理方式从作业管理、 经营管理， 逐渐过渡到战略管理[7]。 战略管理为医院的未来发展提出了一种长远性、 系统性、 全局性的规划， 进而为医院提出了方向性的竞争策略和措施[8]。 当前， 公立医院法人治理机制改革、 财政补偿机制以及绩效改革不断深入， 把公立医院改革的各项要求落实到医院发展和各项工作中， 必然要求从医改整体格局和要求中找到切合医院实际的具体举措。 这就需要公立医院对自身发展的优势与劣势、 机遇与威胁深刻剖析， 建立完整的战略管理理念来应对新一轮医改的发展方向。 特别是要在管理目标、 管理重点、管理方向、 管理方式、 管理特色上， 紧紧抓住人才队伍、 学科平台、 学科体系、 服务效率以及文化建设， 提升医院文化内涵、 强化组织胜任力、 提升组织管理效能、 强化人力资源培养、 完善医院内部各项管理制度等， 这是公立医院运行机制改革的关键所在[9]。 在社会需求和市场竞争态势不断变化的环境下， 实施战略管理可提高医院综合实力， 形成提高运营效率的核心竞争力[10]。
3.2 要以系统思维推进医院战略管理
PDCA 框架是系统循环、 不断改进的机制和过程 。 PDCA框架下公立医院战略管理的实施， 必然要求要从 PDCA 框架本身的特性出发， 强调系统思维， 在对医院改革的整体把握中， 提高医院发展的实力。 公立医院改革涉及医院服务、 发展、 技术等方方面面， 任何一个方面的改革措施都会牵动各个环节。 因此， 推进 PDCA 框架下的战略管理， 要通过系统性思维， 从注重效益向强化内涵转变， 以体现公益性为目标；改革运行机制， 在学科建设发展、 人才培养使用、 管理部门设置、 管理制度修订、 质量考核评价、 人事分配制度等方面，制定长远发展战略， 积极推进改革， 打造特色学科和优势学科， 培养和引进领军人物， 培植富有朝气充满活力的医院文化， 实现医院可持续发展。
参 考 文 献:
[1] 马 进. 积极推进公立医院改革的关键举措———《“十二五 ” 期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》 评述[J]. 中国医院管理，2012， 32（5）： 1-2[2] 方鹏骞， 李 璐 ， 李文敏 ， 等. 我国公立医院改革进展 、 面临的挑战及展望[J]. 中国医院管理， 2012， 32（1）： 1-5.
[3] 陈 宏. 中医医院战略管理与改革的实践与探索[J]. 中国医院管理，2012， 32（8）： 17-19.
[4] 刘 勇. 实施医院战略管理是构建核心竞争力的关键[J]. 中国卫生事业管理， 2008， 25（2）： 91-93.
[5] 柳 萍， 周海波. 新形势下培育医院核心竞争力[J]. 中国医院管理，2007， 27（9）： 72-73.
[6] 肖俊辉， 杨云滨 ， 刘瑞明 ， 等. 我国公立医院改革绩效评价必要性与基本框架探究[J]. 中国医院管理， 2012， 32（8）： 4-6.
[7] 邵 伟 ， 刘 军. 战略工具分析工具在医院管理中的应用研究进展[J]. 中国医院管理， 2012， 32（3）： 74-75.
[8] 李元峰， 吴亚平. 论新医改形势下大型公立医院可持续发展战略[J]. 中国医院管理， 2010， 30（6）： 1-3.
[9] 黄利鸣， 黄 洋. 基于公益性的公立医院运行机制分析[J]. 中国医院管理， 2010， 30（5）： 1-3.
[10] 潘兆麟， 沈婷雪. 传染病医院发展战略的思考与实践[J]. 中国医院管理， 2012， 32（7）： 77-78.
