进入2012 年以来，受国际、国内宏观经济环境的影响，全国煤炭市场需求萎缩，产能过剩，煤炭价格持续下跌，整个煤炭行业面临着巨大的生存压力.如何处理销售与信用风险的关系，在促进煤炭销售的同时，又能把信用风险控制在合理的范围之内，成为煤炭企业当前亟待解决的一个重点和难点问题。
一、客户信用管理的重要性
赊销是指买方预先获得产品或服务，后期偿付货款的买卖行为，信用风险是指客户到期不付货款或者到期无能力付款的风险。在企业营销策略当中，除产品质量、价格和服务等传统的营销策略外，赊销也是一种有效的营销手段。但是，赊销却是一把双刃剑，一方面赊销有助于扩大市场份额，提高产品销售数量；另一方面会增加信用风险，导致应收账款的增加，坏账风险也将随着增加.因此，加强客户信用风险管理，实现客户信用风险可防可控，是企业正常经营的前提和保障.
二、煤炭企业客户信用管理存在的问题
由于煤炭产品本身的自然属性，加上长期以来的卖方市场地位，我国煤炭企业的信用管理基础较为薄弱，也比较粗放，主要体现以下几个方面：
（一）客户资信调查过于简单或流于形式。对客户的资信调查往往只是收集客户的营业执照、税务登记证等基础的证照或证件，对客户的了解也更多是听取客户的“一面之词”或者凭自己的主观印象，并没有真正对客户的经营状况、资金实力、信用状况、发展潜力等内容进行实质性的调查和了解，不能建立统一的客户资信档案，致使风险预警能力不足。
（二）客户信用风险评估缺乏有效的标准。对客户能不能赊销、赊销额度是多少没有明确的标准，而仅仅是根据客户的企业性质、规模以及以往惯例来确定不同客户的授信额度或授信期限，这种授信方法由于缺乏有效的授信依据，主观意识相对较强，随机性较大，从而造成潜在的风险较大。
（三）客户授信缺乏有效的检查和监督。客户信用额度确定后，企业往往不能定期对客户信用情况进行动态检查，当客户信用情况发生变化时不能及时调整授信，导致了信用风险的增加。在客户授信执行过程中，由于对销售部门和发运部门的具体授信执行情况缺乏有效的日常监督，往往会导致合同或订单超出核定的信用额度或者出现超信用额度发运的情况。
（四）应收账款缺乏有效的跟踪、分析和控制.煤炭企业应收账款管理比较粗放，对潜在的坏账缺少必要的关注，对逾期的应收账款，尤其是逾期较长的应收账款，缺乏账龄分析等分析方法，不能及时发出财务预警，对重点应收账款缺乏有效的跟踪和控制.
（五）信用管理职能设置不符合信用管理的要求.大部分煤炭企业中履行信用管理职能的部门多为财务部门，但财务部门往往倾向于保守，容易造成授信不足，从而导致客户流失.另外，信用管理涉及合同、法律等业务，远远超过了会计部门的知识范围和工作范围.
三、煤炭企业加强客户信用管理的对策
我国着名信用管理专家谢旭于2002年提出了“全程信用管理模式”,即全面控制企业交易过程中的各个关键业务，从而达到控制客户信用风险、迅速提高应收账款回收率的管理模式.它的核心思想是对交易全过程的全面管理和控制，它将整个控制过程划分为事前控制、事中控制和事后控制。
（一）明确客户信用调查的内容.
客户资信调查是指各所属企业对客户的资质和信用状况所进行的调查.客户资信调查的内容应当包括以下内容：1、客户基本信息；2、主要管理者和联系人（采购人员、采购负责人、总经理、财务对账人）；3、主要往来结算开户银行；4、工商注册信息；5、综合交易数据；6、交易基本信息；7、客户财务数据；8、客户其他信息项.
客户资信资料可以从以下渠道取得：1、向客户寻求配合，索取有关资料；2、对客户的接触和观察；3、向工商、税务、银行、中介机构等所属企业查询；4、销售部门所存客户档案和与客户往来交易的资料；5、委托中介机构调查。
（二）明确客户资信评估的方法和标准。科学、适用的分析方法是信用评价能否发挥效用的关键。煤炭企业应该成立专门的信用评估小组，对收集的客户资信资料进行分析，筛选，结合煤炭行业的特点和企业实际情况，制定出多个评价指标，对每项指标根据其在客户信用风险中的重要性确定相应的权重，制定详细的评价方法和标准，从而形成本企业的客户信用评价指标体系。煤炭企业信用评估小组可以邀请销售、法律、财务、发运相关部门的负责人和相关人员对客户每项信用评价指标进行打分，按相应的权重计算出每个客户的信用评价分值。
按照行业惯例和企业管理的实际需要，根据客户的信用评价分值大小，对赊销客户进行信用等级评定。不同的信用等级分别代表不同的信用政策。对信用评价分值较高的客户，可以增加授信额度，即在上一年平均应收账款额度的基础上，上浮一定的比例；对评价分值在中等水平的客户，维持原有授信额度，即上一年平均应收账款额度即为今年应收账款最高额度；对评价分值在一般水平的客户，应当降低授信额度，即在上一年平均应收账款额度的基础上，下浮一定的比例；对评价分值较低的客户，应当取消授信额度，做好相应在应收账款清收工作。
（三）加强客户授信的监督与检查。企业信用管理部门负责对本企业销售部门和发运部门的授信执行情况进行日常监督。对于超出信用额度的合同或订单，须经企业信用管理部门审核后，上报企业分管销售副总经理及总经理审批。建立授信客户的月度、季度检查审核制度，对客户授信实施动态管理，根据客户信用情况的变化及时调整授信，确保授信安全，发现问题立即采取适当的解决措施.
（四）强化应收账款风险控制.应收账款管理是全程信用管理模式中“事后管理”的一个重要环节。建立账龄分析及逾期债权跟踪报告制度，分客户建立应收账款账龄分析表，详细反映每个客户应收账款的发生、增减变动、余额及其每笔账龄等财务信息.加强合同管理，对债务人执行合同情况进行跟踪分析，防止坏账风险的发生.
建立科学有效的逾期账款清收奖惩制度，落实催收账款的责任，将应收账款的回收与本单位各部门及个人的绩效考核及其奖惩挂钩.对即将到期的应收账款，销售人员应及时提醒客户按约付款；对于欠款逾期一年以内的应由该应收款对应的销售业务人员负责催收；逾期超过一年，应对造成坏账损失的业务人员扣罚工资或赔偿损失，并由信用管理部门监督其催收工作；对于新增逾期超过3年的应收账款，按一定比例扣减该单位的利润考核指标，并由信用管理部门安排责任单位追索或委托专业机构进行清收.
（五）建立独立的信用管理部门.2002年商务部研究院的韩家平和蒲小雷提出了“3+1”科学信用管理模式，这其中“1”就是指在企业内部建立一个独立的信用管理机构，全面管理企业信用赊销的各个环节.因此，独立的信用管理机构是信用管理能够切实发挥作用的强有力的保障.信用管理机构应专业化从事信用管理工作，组织机构可按照全程信用管理模式来进行设置，分为事前管理、事中管理和事后管理三个部分。明确信用管理部门的职责范围，制定相应的业绩评估指标，比如 DSO 指标、坏账率等。
四、结语
良好的企业信用管理不仅是企业合理规避风险的有效手段，亦是企业经营实力、市场竞争力的综合体现。而信用管理又是一个庞大的系统工作，煤炭企业应该高度重视客户信用管理工作，通过事前控制、事中控制和事后控制，全面做好客户信用管理工作，在信用风险可防可控的前提下，尽最大努力促进煤炭销售，扭转当前的不利局面。
