摘要：学校管理是一门科学, 更是一门艺术, 需要校长及学校管理者在学习中实践, 在实践中反思, 在反思中不断提升治理能力和治理水平。执行规则并非机械服从, 需要灵活应变;量化考核并非灵丹妙药, 需要以人为本;管理并非为了应付检查, 需要水到渠成;每一位教师都潜能无穷, 需要在尊重中激发。
关键词：学校管理; 执行规则; 量化考核; 常规管理; 教师潜能;
着力解决人民日益增长的对优质、美好教育的需要和学校发展不平衡不充分的矛盾, 需要校长及学校管理者在学习中实践, 在实践中反思, 在反思中不断提升治理能力和治理水平。试结合案例, 谈谈学校管理中校长如何做好引领。
一、执行规则需要灵活应变
学校组织教师参加课堂教学展示活动, 分三步推举展示课执教人选。第一步, 由教研组长召集组内教师确定教材, 集体备课, 编写课时方案;第二步, 自荐或推荐试教人选, 候选人选为三名;第三步, 教导处根据候选人选进行票决, 确定基本功相对较强、能够示范引领的教师向全校教师展示课堂教学。前几轮进行得都很顺利, 教研组长和教师无一不遵守游戏规则, 偏偏在上周, 反常现象出现了。
周三下午, 约定的票决时间已到, 教导主任按惯例组织票决, 结果A老师在票决过程中“胜”出, 标志着他将代表所在教研组上课。负责这项工作的B主任请我一同去教研组公布票决结果, 谁料A老师满口否决, 理由有三:一是这样的游戏规则不够合理, 他是教数学的, 评委中任教数学学科以外的主任对数学学科知之不多, 对他本人教学状况也知之甚少, 这种票决纯粹凭感觉定夺;二是他本人试教期间, 只有一位学科主任到班听过课, 其他大小领导均未到场, 本想通过试教得到更多人指点迷津, 到头来却事与愿违;三是他家庭遭遇变故, 准备仓促, 由他执教展示课, 效果必然无法保证。
听罢A老师滔滔不绝的辩解, 业务校长与B主任都傻了眼。如果A不上, 下一轮票决也遭遇流产咋办?为了避免当面冲突, 业务校长暂时回避到校长室, 再叫B主任请A老师到校长室面谈。为了维护既定游戏规则, 也为了尊重主任们的票决, 业务校长也罗列了三点理由:一是游戏规则是由校长室、教导处经过慎重考虑决定的, 理当先服从, 不理解的也应在服从后再提出个人意见;二是主任们是在教研组推荐的候选人基础上票决的, 候选教师都是佼佼者, 仅是推举出一位代表而已, 虽未亲自考核A老师的教学基本功, 但也有耳闻;三是学校事先并不知道其家中有变故, 向大家展示一节课也不过40分钟, 协调或克服一下总是可以的。
谈话中, 业务校长还列举出自己当初做老师时对学校领导执拗的事例。A老师不语, 末了还是抛下一句:这节课我不想上。业务校长非常尴尬, 言辞也有些生硬:游戏规则执行了这么多年, 别人都遵照执行, 唯独你反其道而行之。即使不按游戏规则去做, 学校领导请你去上一节展示课, 也得服从啊。
明天就要上展示课了, 拖拉不得, 业务校长只好把事情的来龙去脉报告了校长, 至于校长与A老师的谈话内容不得而知, 不过A老师终于答应上课了。层级机制下, 一把手的话是没有人敢不听的。事情过去以后, 校长向业务校长交流了A老师不上展示课是有些道理的:一是对数学课不够精通的评委去票决A老师的课, 纯粹是凭感觉;二是在A老师准备课的过程中, 只有尽量多地得到指导, 才能达到通过“磨”课促进专业成长的目的;三是本阶段A老师确实面临一些影响家庭稳定的因素, 我们对教师的工作和生活缺乏相对全面的了解。
校长的话给业务校长新的启迪:学校管理中凡事必讲规则, 但规则不是一成不变的。俗话说, 规则是死板的, 人是灵活的;学校管理的过程, 实质是管理者和被管理者平等对话的过程, 不应该只“管”不“理”, 或多“管”少“理”, 更不能不管不理, 发个计划、提个要求了事。学校管理除了关注老师的工作之外, 也应关注教师的生活, 特别是他们的情感世界, 不能机械要求其“服从”。
二、量化考核需要以人为本
班级量化考核是20世纪80年代中期为加强中小学校德育工作, 促进学生良好行为习惯养成而出现的一种管理模式。学校相关职能处 (室) 把学校对班级的管理工作分成若干类别, 每个类别又分列出若干子项, 分别赋予一定的分值。学校安排值周教师或学生逐日巡查扣分, 逐日或逐周将各班级得分及名次公布在校园显著位置。不光如此, 文明班级 (中队) 、优秀班主任 (中队辅导员) 的评比也将与之紧密联系。
诚然, 通过量化评比可以增强班级学生的集体荣誉感, 规范学生的日常行为, 也可以为班主任提供班级管理的状况, 增强其责任意识, 导引今后管理的方向。但是, 随着时代的发展, 量化评比已经不能适应今天实施素质教育的需要。教育者与被教育者之间不是机械师与产品的关系, 即用一种统一的、机械的模具去规划和生产出同一规格的产品。那种认为教师是管理者, 学生是接受管理的对象的管理思想已经陈旧、落后了。新型的师生关系要求我们把学生当作平等的, 寻求自我管理、自主发展的人来看待。
值得指出的是, 时下不少中小学校仍大张旗鼓地采用“班级量化考核”的方法实现学校管理, 有的还在不断充实其内涵, 将教师教育教学行为及业绩、班集体和学生各类赛绩等归入所在班级一并量化。此举就更不可取了, 不但为形式主义、弄虚作假、以偏概全、盲目攀比等提供了滋生的土壤, 更重要的是给班主任带来思想包袱, 既要防“扣分”, 又要跟同轨班级比“加分”, 还哪有心思去发挥聪明才智, 创新班级管理?至于因为比“加分”而引起抱怨和训斥学生便成了“情理”之中的事。像比学科考试优秀率、及格率、均分之类, 往往精确到小数点后两位, 非得分出甲乙丙丁来, 获第一的班级, 加分呗!
其实, 量化考核并非学校管理的灵丹妙药, 乍看上去简单易行、客观公正, 实际上陈旧落后、粗浅浮躁, 违背发展规律和以人为本的现代管理理念。笔者呼吁仍在实施此等评比的中小学校尽快放弃这样的管理模式。教育先行者陶行知指出:“德育只有通过生活才能发出力量而成为真正的教育。”我们应当根据学生的身心特征和发展规律, 在丰富多彩和充满个性的生活过程中培养学生良好的品质和丰满的个性。同时注意捕捉学生日常生活中的道德和行为表现, 营造富有生活气息的德育氛围, 凝聚学校、家庭、社区诸方面的教育力量, 让学生在活动中实现知、情、意的整合, 从而促进其德育水平的发展和良好行为习惯的养成。
三、管理需要平时用功
教育局决定对中小学进行常规管理检查, 为了了解各校准备情况, 选择了两所学校去走走看看。事先通知到甲校, 于是全校上下忙得不亦乐乎, 先是大会布置, 后是小会讨论, 再分头制订迎接检查方案, 确定进度, 包括挂标语、刷墙壁、修电路、种花草、清死角、写教案、搞试教、练早操、定秩序、查安全……老师说, 为了迎接检查, 加班加点不说, 学生被误课也是常有的事。局里的同志对校长说, 好多工作应做在平时。
未作通知, 检查团来到乙校, 被保安拒绝, 问清来由后, 逐个登记才让进。来到校内, 先进洗鞋池洗鞋。看到校长不紧不慢, 与几位副手在操场边谈论如何改善办学条件。老师们备课、上课、改作业, 校园里没有一点紧锣密鼓的气氛。问及准备情况, 校长自信地说:真实的管理, 才是有境界的管理, 届时欢迎领导检查指导。事隔月余, 再次检查, 乙校令与会同志大开眼界, 最终获得“常规管理先进学校”称号。
显然, 甲校有临阵磨枪之嫌, 而乙校则功到自然成。
常规管理于无声处。一般情况下, 管理部门检查工作都得事先与学校取得联系, 好让学校有个准备。在局里没有跟学校领导联系的情况下看到了乙校常规管理的一个侧面, 无论是没有出示有效证件被保安礼貌地拒绝, 还是按照规定在来人登记簿上作登记, 都在无声中进行。实际情况下, 一些中小学管理口号标语醒目、计划措施具体, 但落实起来却是粗枝大叶, 就说人员进出校门管理吧, “无所谓”“人情味”“空城计”等都是客观存在的现象。
行为习惯从细节养成。如果说管理在注重细节, 那么师生行为习惯的训练应当从“小”处着眼。为了不让带进的泥土将校园弄脏, 乙校修建了洗鞋池, 领导、教职员工、学生无一例外地履行进校的第一件事———洗鞋。洗鞋池的修建体现了该校领导以校为本的管理思想, 进校洗鞋则体现了以人为本的管理理念。师生行为规范的内容是丰富的, 但要把它针对性地体现到学校管理的具体细节中。
自主意识促成行为自觉。乙校师生普遍具有强烈的自主意识, “说主人话, 做主人事, 尽主人责, ”人人都是学校的主人, 由自主意识上升到行为自觉, 大家知道“该做什么”“该怎么做”“怎样做得更好”。教师整齐的办公桌、学生标准的物品摆放、无人指挥的食堂就餐秩序等等, 无不表现出一种行为自觉, 折射出一种“管是为了不管”的管理境界。而甲校, 从整治脏、乱、差方面巨大的工作量, 足见其平时管理的虚而不实。
领导是学校发展的原动力。火车跑得快, 全靠车头带。领导的工作作风对教职员工是一种无声的影响和榜样的示范。甲校为迎接检查, 开了大大小小若干次会议, 建立了大大小小若干个组织, 听取了大大小小若干趟汇报, 但大多停留于纸上谈兵, 看的比说的多, 说的比干的多, 批评比表扬多。而乙校为解决规范化操场问题, 校长和副手就在现场办公, 议而有决。因而学校管理者要克服“台上读文件, 台下听汇报”、“鞭子赶人, 不赶自己”的批评家和指挥家的心态, 真正像乙校那样重过程, 抓平时, 讲真实, 创造功到自然成的管理境界。
四、教师需要在尊重中发展
A校长到了离岗的年龄, 向B校长办理移交手续。B校长借机向A校长了解学校发展状况, 不问则已, 一问, 倒让A校长“如数家珍”, 一说教师不听话, 要求每天练写一小黑板粉笔字, 懒得没有一人动手;二说教师摆老相, 相互碰面, 形同路人, 学生也难得问候老师;诸如此类。B校长听在耳里, 想在心里, 决心从改变老校长认为的“不听话”和“摆老相”做起。
教师报到会上, B校长正式走马上任。他没有慷慨激昂的就职演说和规划表态, 只强调了一项工作———按既定要求练写粉笔字, 不过, 每天上午第一个到校的老师要将以“教师寄语”形式写好的粉笔字署上名字, 放到校门口, 我要给他 (她) 留下“教师风采”。一周下来, B校长把五张“教师风采”制作成“练字与做人”专版, 张贴在“光荣榜”内。两周下来, 三周下来……教师练写粉笔字俨然成为一种时尚。
为了改变老师“摆老相”, 开学第二周, B校长依然每天早早来到学校, 和值日学生并肩站在门口, 见几米之外骑车而来的老师, 远远地迎上去:“X老师, 您早!”老师连忙下车, 停下步来:“B校长, 您早!”……一周下来, 校长与教师、教师与教师之间的相互问候也成了一道久违的风景。学生受到校长和老师的感染, 也“老师, 早!”“老师, 好!”“老师, 再见!”的问候或道别起来。
上述案例中, B校长能够尊重每一位教师, 在尊重中唤醒他们的向上意识和成功追求。就“寄语署名”这个管理细节, B校长改行政命令为尊重肯定, 因为每个教师都有获取成功和被肯定的愿望, 关键在于管理者要给他们创造这种获取成功和被肯定的平台, 哪怕是小成功, 都要大肯定, 进而每天都收获着, 集小成功为大发展。每天第一个到校的教师在门口的小黑板上以“教师寄语”形式写一版粉笔字, B校长摄下每星期五张“教师寄语”照片, 张贴在“光荣榜”内。正是从细节中激发了教师的向上意识和积极的价值追求, 真可谓大处着眼, 小处入手。常听一些管理者慨叹教师不识抬举, 给了三分颜色就开染坊, 其实不妨扪心自问:我们尊重教师和教师的劳动了吗?我们要求教师把学生当作发展中的“人”看待, 校长何尝不应当把教师也当作发展中的“人”看待呢?
火车跑得快, 全靠车头带。某种意义上说, 一个好校长就是一所好学校。面对教师“摆老相”, B校长没有讲道理, 提要求, 而是和值日生并肩站在门口, 用无声的行动做出有形的示范。俗话说:“喊破嗓子, 不如做个样子。”只是埋怨老师不像话, 只能导致他们越发我行我素。教师“目中无人”, 校长要“目中有人”, 因为校长是老师的老师。B校长的行动引领了教师, 教师的行动引领了学生, 学校其他工作何尝不是如此呢?
由此可知, 学校要发展, 关键看校长。校长作为管理者, 最重要的职能就是做好人的工作。人的工作是学校一切工作中最重要的因素, 每一位教师都潜能无穷, 校长要在尊重教师主人翁地位的基础上, 激励他们为学校和学生的发展贡献智慧和力量。这当中, 校长的示范引领至关重要, 导引着师生行为的方向, 关系着学校发展的未来。
