一、供应链现状分析
公司在10多年的发展过程当中，已经逐步形成了如图1所示的供应链结构。【图1】
公司所处的是图1核心企业的位置，其第一层供应商是整机组装供应商，第二层供应商是指零部件供应商，第一层用户指的是一级经销商，第二层用户指的是二级经销商。其中，第一层供应商和第一层用户是公司目前直接控制的范围。2000年以来，随着净水产品市场从培育期进入发展期，以美的为代表的大型家电集团纷纷加入净水产品这个市场，使市场竞争日趋白热化，加上中国经济转型期不规则、不平等的竞争，如假冒伪劣泛滥，公司的销售开始出现下滑的趋势。
在公司发展的第一阶段，主营净水器产品，生产方式沿用“纵向一体化”的传统管理模式，即对采购、生产、仓储、运输等物流活动按照功能分开管理，存在新品开发迟缓、成本控制不良、生产环节信息不畅和库存高企等问题，具体表现在三个方面。一是生产计划和生产组织由生产管理部负责，零部件调配由采购部负责，账务管理由财务部负责，库存管理则由市场部负 责，环节 多 多，信 息 不灵；二 是由于职能导向型的业务流程，上下游环节沟通效率不高；三是对供应商的考核仅仅依靠印象，导致因零部件断货影响生产的情况频频出现。在公司发展的第二阶段，借助开发饮水机产品，公司的经销网络得到迅速扩张和完善。其中，定价政策发挥了关键的作用。饮水机产品具有需求程度较小、可代替程度大、使用机会大、使用时间长等特点，需求富有弹性，适合采用薄利多销的策略。
公司通过吸收经销商成立股份制销售总公司后，通过引入竞争机制和每月销售返利、年底分红的方式，打破了原有经销商独霸地盘、固守原有利益的弊病，使得薄利多销的政策得以实施，整条供应链也获得了更大的利益，最终促使饮水机产品迅速占领全国市场，一举成为知名品牌。在公司发展的 第 三 阶 段，依靠纯水机开发并在全国范围建立水厂，普及了桶装纯净水的同时也带领了饮水机进入高速发展的轨道。同时，依托水厂网络建立起配送网络，达到“以水带机，以水结网，以战养战”的效果。随着公司将整机组装业务进行外包后，运输也实现了外包，从而公司成为实际意义上的虚拟企业。
二、供应链管理系统战略分析
综上分析，公司现有的供应链结构属于混合结构，如下图所示。【2】
供应商环节：在产品定制化的趋势下，品种多、数量少、批次多的特点使得零部件的生产和运输成本越来越高，如何建立柔性生产体制显得尤为迫切。
组装厂环节：利用公司的品牌优势和财务信誉，不但生产上可以达到规模经济，而且仅靠组装业务赚取加工费，无须承担采购功能和库存风险；组装厂分布在华东和华南两个生产基地，生产计划的沟通及库存信息的传达成为关键。
经销商环节：目前在利用信息技术进行销售信息的反馈及市场需求的预测方面还存在很大的问题；牛鞭效应的存在导致产品库存居高不下。
运输单位环节：目前两家运输单位分别对应两个生产基地，只负责按公司开出的提货单安排发货运输，因运货批量大从而降低运输成本的效果不理想。供应链上的核心企业的特点就是利用业务外包，集中精力发挥自身的优势，在提高自身的竞争力的同时使供应链上的企业整体受益。公司把核心竞争力定位为“优化流程、优化社会资源、优化合作伙伴”，重新确立物流发展战略如下。
首先，利用品牌影响力和结算上的信誉，实现零部件的动态结算，即每月按销售数量给供应商结款，结合VMI的实施，促进供应商参与库存管理，提高订单响应速度，降低库存水平，从而降低公司的经营风险。
其次，实现现代电子信息技术在与组装厂、经销商之间的协作，提高仓库管理、采购订货、配送发运和定单处理的效率，降低牛鞭效应。
最后，改造现有运输系统，成立物流公司，实现零部件和产品的统一配送，利用现有全国性经销网络，一方面降低零部件运输、产品发货的成本，另一方面与外界接轨，承接多元化配送的业务。
三、供应链系统的管理目标和实现方法
对于第一个战略，业务流程再造是最大的困难。需完成的步骤包括：将采购部和生产管理部合并为物流部，将原材料采购、生产计划、物料管理、仓储运输、销售预测等信息进行统一的管理，实现物流职能的一体化，物流部是动态结算的执行部门；为避免物流部的职权过于集中，将与供应商议价和签订协议的功能从原采购部中独立出来，但供应商的考核仍属于物流部；通过业务流程再造，建立以顾客为中心的流程导向型，确保动态结算的顺利实施。对于第二个战略，采用委托专业公司定做信息管理系统的方式，计划于半年内完成。对于第三个战略，首先，通过公司控股的方式将两家运输公司组成物流公司，维持原来的业务不变；其次，逐步将网络扩大到全国范围，不但可以依托北京、沈阳和重庆等几个仓储中心实现向华北、东北和西南西北辐射的能力，而且可以承担起公司安排的零部件运输的任务。配合供应链战略的实施，动态管理显得非常重要。动态管理是基于动态结算的一种管理办法，它通过公司、整机组装供应商和零部件供应商三方有效沟通和协调，以有限库存来保证最大限度的供应，减少库存占用的风险。动态管理的核心是定额管理。
一方面，零部件参照定额和组装厂的库存报表，了解其库存情况并做出送货数量和时间的判断，确保零部件库存处于定额范围内，组装厂根据产品定额决定生产的品种和数量，确保产品库存位于定额范围内；另一方面，由于技术改进、更新换代导致库存产品积压的，定额内的数量由公司承担，避免了供应商的损失，而公司承担的部分可以作为维修配件用，这样就充分地降低了整个系统的风险。动态管理能否有效执行，关键在于定额制定的科学及大家对定额的认可。定额是综合预期销售形势及其他生产供应相关可控因素而制定的、在一定时间段内相对稳定并对生产、供应、库存有指导意义的定量。制定定额先要了解定额的影响因素。
1.公司宏观政策（地区布局、产品升级等）。
2.最近年度、月份销售走势。
3.组装厂、关键件配套厂的生产规模状况。
4.关键件的生产备料时间。
5.运输时间和运输数量。定额制定一般按月制定一次。常规成长期产品，组装厂成品定额一般可以用一个公式来大致体现，即成品定额（上下波动系数）=销售本月预期量/周转频数-增减修正数销售本月预期：重要确定依据在于上月销量、上年同期同类产品销量及预计增减百分数确定。
周转频数：确定依据是厂家存货的平均周转次数。为了保证供应，选择适当的周转频数是非常重要的。增减修正数：通过客观确定定额后，还需要根据实际操作形势予以修正。增减修正数为主观考量，一般而言，定额根据厂家管理程度来确定，由松至紧。对于管理还不完善或产能不足的厂家，库存定额稍微保守一些，然后逐渐通过管理升级来控制库存。配件定额制定相对复杂一些，主要遵守ABC法则。对于价值高、占用大、生产耗时长、关键质量的配件应重点关注，而对于资金占用小、组织生产快、运输方便的物料，一般采取地产化，由组装厂采购。
同时，公司调拨件中有专用件和通用件的区别，通用件相对定额偏低，而专用件定额会较高一些。以下是配件定额考虑因素。
1.关键件和非关键件。
2.调拨件和地产化件。
3.通用件和专用件。
4.资金占用的大小。
5.配套厂的生产供应能力。
6.配套厂到组装厂的运输时间。
7.配套厂的整车发货量。
8.组装厂的日生产能力及最近一段时间的日生产量。
通过信息化建设，将产品和零部件信息、销售信息及时通过互联网进行传递是物流部门预测市场需求、制作合适定额的关键，只有这样生产延迟策略和物流延迟策略才得以有效施行。公司的核心竞争力“优化业务流程、优化社会资源、优化合作伙伴”表现在成本控制上，具有如下策略。
一是利用公司采购量大、结款及时的优势，解决了供应商后顾之忧，达到尽可能降低零配件采购价的效果；二是通过技术更新或优化供应商，采用更为质优价廉的配件来降低成本。
具体来说有以下几点。
首先，合理安排供应商结构体系，保证生产量的同时，进行适度的竞争。在供应商安排上，一般每个配件允许有2~3家供应商，通过周密考核（质量、产能和成本等），定出一类供应商和二类供应商，公司尽可能保证一类供应商50％以上的供货量，二类供应商则是对一类的有益补充和威慑作用，保证供应的稳定性，尤其在确定新产品零配件的供应商时，内部的良性竞争能使新品成本达到最优化。
其次，实行“量价挂钩”的方式进行配件定价。 “量价挂钩”是一种更为科学、有效的定价方式，即根据公司对配件年使用量来制定结算价格，使用量越大价格越优惠。一方面，这更符合市场通用规则，公司也可通过供货比例上的调整达到成本最优；另一方面，为供应商留出了充足的时间进行成本革新，利于整个供应链的长远发展。
再次，积极寻找社会优秀资源。寻找社会资源的方式一般分为两类，一类是根据实际需要，通过与工厂、技术部门的沟通，请其举荐一些相关优秀厂家加入；另一类就是通过一些社会媒体寻找，如因特网、报刊杂志等。
最后，通过技术改进降低整机成本。随着市场竞争的日益激烈，市场对成本的要求越来越高，单靠降低采购价格已不能最大限度地降低产品总成本，因此依靠技术的革新和创新成为降低成本更长远有效的途径。
四、结语
本方案通过供应链的改进、信息系统的重构和物流配送系统的整合，为公司提高效率、降低成本和发展新的经济增长点指明方向。同时，应该看到，该方案是一项难度较大的工程，需要领导层的坚决推行和操作层的通力配合才能完成。
参考文献：
[1]理查德.L.达夫特.组织理论与设计[M].北京:清华大学出版社,2011
[2]罗伯特·M.格兰特.现代战略分析：概念、技术和应用[M].北京：中国人民大学,2005.
