1 对我国体育用品行业物流管理的分析
外包物流是企业业务外包的一种主要形式，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司 （第三方物流，3PL）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。
（一）现状分析
近年来，我国体育用品行业迅速发展，产值逐渐增加，行业竞争力得到了很大的提高，已成为继美国之后第二大体育用品消费市场。 然而，这和发达国家相比，仍然有很大的差距。 我国体育用品品牌单店的零售额远远低于国外品牌耐克和阿迪达斯，以 2012 年末的批发业务数据测算，耐克、阿迪达斯的单店批发业务收入规模远超国内体育用品公司。
（1）品牌众多、规模小、质量低我国体育用品行业发展至今，已经形成了多种品牌竞争的局面。 目前国内知名度比较高的有李宁、安踏、特步、361 度、双星等等， 这些品牌相对于不出名的企业来说规模算是比较大的，然而和国外的阿迪达斯、耐克相比却相差甚远，大部分的市场仍被这两者所占据。尽管我国运动服饰、鞋类、器材等体育用品产量不少，但是被国际体育组织批准在大型比赛中使用的却很少，这说明我国体育用品质量有待提高。
（2）产品同质化明显，竞争日趋激烈。国内体育用品品牌同质化现象严重，产品类别一般都集中在鞋类、配饰、运动服饰上，但细分的运动种类重合率高（集中在篮球、足球、网球）。 据 MorganStanley 消费者调查数据显示，国内许多品牌关联性都很低，顾客很难分辨出产品所代表的含义以及所面向的特定族群。
从近几年国内体育用品市场各品牌销售情况来看， 耐克、阿迪达斯、李宁、安踏、双星占据了市场份额的前五，其中"李宁"已占据了中档体育用品的大部分市场份额。同时，国外体育用品很可能进一步扩张在中国市场的占有率，这预示着我国体育用品市场的竞争会更加激烈。
（二）现存问题
我国体育用品企业在市场上所占的份额不足，大部分的市场仍被国外着名的品牌所占有，如耐克、阿迪等等。 就目前来看，制约我国体育用品行业发展的因素有很多，如产品的质量、供给及价格等等，而这些因素又不同程度受到物流的影响。
（1）库存积压严重
我国体育用品企业未能够建立高效的库存管理体系，同时不能够合理有效的预测市场需求，致使许多产品堆积在仓库中无法销售，无形中增加了库存成本，企业的利润因此大幅度下滑，出现了不少以"地摊价"甩卖存货的现象，甚至以一折的优惠价格清仓处理。
（2）物流技术及人才的缺乏
在国外企业配备高科技的硬件设施及软件系统实现自动化物流的时候， 我国体育用品行业依旧在使用一些比较低端、落后的硬件设施，甚至有的企业没有软件系统的辅助，导致体育用品的配送、流通存在运输时间过长、运输方式选择不合理等问题。同时由于人才的缺乏，导致物流发展缓慢，甚至有些设备不知道如何去使用。
（3）物流成本过高
由于企业管理观念落后，对物流不够重视，物流管理信息系统迟迟不能建立，直接导致物流成本高，效率低下，无法适应快速、高效的现代化社会。
2 阿迪达斯的物流系统
阿迪达斯（以下简称阿迪）是由阿道夫·阿迪·达斯勒创立，并于 1948 年注册的德国一家经营体育用品服饰、 鞋类用品的着名国际公司，也是欧洲最大的运动品牌制造商。 阿迪的目标群体定位在 14 到 35 岁的中高端消费人群， 围绕着这个人群，带着"Impossible is nothing"的口号（现已更换为"adidas is allin"），阿迪从起初的无人知晓到如今的家喻户晓 ,现已成为体育用品行业的领头羊。
阿迪能在全球市场中建立自己的运动商品王国，不仅仅是源于策略、战略上的成功，更重要的是其拥有高效运转的物流系统。 下面我将从外包物流、增加网点与结合代工两个方面重点分析阿迪的物流系统。
（一）外包物流
与竞争对手耐克相比而言， 阿迪没有良好的物流基础设施，如果自建物流系统将会产生很大的成本，于是阿迪采取了外包物流，希望借此来降低运营成本，提升自己的经济效益。
（1）选择国际物流公司合作
阿迪至始至终都是和国际着名的物流公司合作， 如在1996 年，UPS 物流公司承担了阿迪的服装物流外包业务 ;1997年，CALIBER 物流公司负责了阿迪的运动鞋配送外包业务。 通过和这些大公司合作， 阿迪达斯的经济效益有了明显的提升，不仅降低了成本，而且提升了物流整体的运行效率，使得阿迪的货物流通更加便利，产品能更快地到达顾客的手中。
在我国，阿迪的主要合作物流公司是一个名为"环亚"的第三方物流公司，采取"门到门"运输战略，主要通过公路进行各地区的配送。 在进行生产任务的时候，阿迪会将自己的运输任务同时传达给"环亚"物流公司，"环亚"公司就能够及时制定好配送计划，将产品按时交到各个地区的分公司，再由各分公司运输到指定的目的地，这样保证了货物能在规定的时间内送达。
（2）加强库存管理的信息化
只有引进专业的库存管理人员才能准确预测产能的变化，加强存货的信息化建设，建立信息化管理系统。 阿迪充分利用计算机等先进设备，发挥其对资产管理的作用，组织专门的技术人员，根据企业的资产特点，开发有效的管理系统，实现资产管理的动态跟踪和掌控。 通过这个系统，阿迪建立了关于存货资产管理的档案，从存货的购入、库存、领用和出产等过程，进行实时管理和全程跟踪，充分发挥资产管理的潜力。 同时与其他各部门之间加强联系和合作，进而制定出科学合理的购货计划及财务目标， 从而使本公司的库存状况与企业资金营运状况、市场供求状况、预期销售状况与相协调 . 这样既保证了资金的流动性，又降低了库存的成本。
（3）建立自动化系统配送中心
阿迪在 06 年收购锐步之后，斥巨资打造了自动化系统，这样一笔大的花费并非是无稽之谈，其初衷是希望通过这样一个系统来整合旗下各个品牌的库存， 从而提升整体配送的效率。从结果来看阿迪这笔投入是值得的，这确实为其带来了巨大的经济效益。
（二）增加网点与结合代工
阿迪虽然把自己的物流配送外包给了国际知名的物流公司，但这并不是说它可以对生产上的物流放任不管，事实上阿迪非常重视生产环节上的物流管理。 随着社会经济的迅速发展，体育用品行业竞争者不断增加，体育用品企业越来越注重成本的控制。 由于企业供货量很大，一个很小的单位成本的变动都会给企业的利润带来不少的影响，再加上体育用品的生命周期有所缩短，更新换代的速度就会加快，企业如果跟不上这样的步伐，面临的只能是淘汰。 因此，企业如果想生存发展，就必须对生产环节上的物流加以重视。
（1）增加生产网点和存储网点
阿迪在面对产品生命周期缩短的情况下，极力保障自己的供应链能力。一方面，由于在中国的加工成本有所增加，阿迪转向了老挝、越南等东南亚国家创办工厂；另一方面，阿迪在我国加紧了自己的仓储建设，例如在 13 年，阿迪在我国最大的一个物流仓储中心在天津建成，基本上涵盖了大半个中国，加强了物流配送的能力。
（2）提高与代工企业研发互动能力
体育运动产品的研发与生产不是一蹴而就的，它们之间有一个过程， 一个体育用品在设计之后并不是马上就可以生产的，还需要经过开模、样品制造、成本核算、修改完善等等的环节。 在这一系列的环节中，由于体育用品的公司只有设计和销售的能力，许多工作还是需要制造企业来帮忙完成，因此，必须和制造企业加强交流、紧密合作。 阿迪公司首先对体育用品进行设计，设计出符合要求的款式，然后由研发中心的人员进行开模，并根据原材料要求进行样品的制造。 阿迪公司通过对样品的审核，提出改进意见进行修改。在成本核算时，研发中心可以提出自己的意见， 尽管阿迪已经事先确定了设计的材料，也会存在根据研发中心的要求对自己的设计进行修改的情况。就是这样一个与代工企业的互动，使代工企业能够直接参与到研发进程，节约了研发和生产之间的时间。
3 我国体育用品行业发展前景与建议
近年来，由于体育赛事不断和全民健身热度的不断提高，我国体育用品行业的市场容量得到了极大的提升， 这为该行业的发展提供了广阔的空间。 同时，由于我国体育产业正处于发展的阶段，未来体育用品的需求将会越来越大。 目前城市居民对体育用品的消费正朝着中高档方向发展， 而已达到小康生活标准的农村地区，逐步转向对中低档体育用品的消费，产生了新的需求。
因此，未来我国体育用品市场仍具有较大的发展空间。
然而，我国体育用品行业要想在这广阔的市场中立足，迫切需要解决的是物流的问题。 只有改善了自己的物流运作系统，才能使我国体育用品行业发展壮大，才能走出国门，在国际市场中站稳脚跟。 我国体育用品企业应该从以下几个方面着手：
（1）提升物流技术与建立物流信息系统
体育用品企业要加强培养物流专业的人才，引进先进的物流技术，建立专门的物流软件管理信息系统。 通过完善物流信息系统，使物流的运输和配送速度大大提升，降低了物流总成本。 系统上马后分拣的准确性更高，从订单产生到货物出库的时间将大幅度减少，同时在很大程度上节省了仓储面积、增加库存容量。
（2）选择合适的物流方式
如果体育用品企业像耐克一样拥有良好的物流基础设施及物流系统，那么可以选择自建物流。 不过由于我国物流起步慢，水平较低，大部分的企业是不具备这种能力的。在这种情况下，企业可以像阿迪一样选择物流外包的方式，这样可以全身心的投入产品的生产。
（3）合理选择物流公司
国内很多体育用品企业都是抱着大型物流公司一定是最好的心态，选择大型物流公司进行物流外包。 然而这是不明智的，往往大型物流公司的费用很高，无疑增加了企业的成本，同时大型物流公司的业务量很大， 如果企业的货物比重不是很大，那么受重视的程度也会降低，导致物流运输效率缓慢，无法达到企业预期的要求。 这并非否认大型的物流公司，而是要求企业根据自己的业务量，合理选择物流公司的规模。
（4）安全库存
追求零库存是所有企业的愿望， 然而这在短期内是没办法实现的。 因此我国体育用品企业应该加快建立库存管理体系，在可控范围内压缩时间和库存， 同时积极与经销商共同探讨高库存的问题，尽可能地降低自己的库存量，但是减少库存必须要在保证安全库存量的前提下进行，同时配送中心必须要有存量。
参考文献：
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