摘要：文章主要从房地产企业自身的发展规律出发,通过供应链管理的迭代升级,对供应链的资金流的安全边界、风险识别和应对策略进行深入讨论。同时通过供应链信息流的优化和分享,打破信息不对称的贸易壁垒,从而提升整体的供应链体系的运转效率。
关键词：房地产; 企业; 供应链;
不同于传统的制造业企业,近年来飞速发展的房地产企业具有以下显着的特点。(1)涉及的上下游企业众多,构成了一条复杂庞大的供应链,上游企业有金融单位、勘察设计单位、招投标单位等,下游单位有总分包单位、各类建筑材料供应商、营销单位、物业单位等。随着房地产市场竞争的不断加剧,越来越多的供应链上下游企业被波及。如何在波诡云谲的房地产“红海”中生存下来,提高自身的竞争力,房地产企业不仅仅要专注于自身,通过优化改革、服务赋能来降本增效,更重要的是对自身的供应链管理进行优化升级。(2)房地产企业本身具有类金融属性,属于资金密集型企业,围绕房地产企业所组织架构的供应链企业吸纳了海量资金来维持运转。随着中央提出“不将房地产作为短期刺激经济的手段”,房地产企业的融资渠道不断收窄,提高房地产企业供应链的资金流利用率,利用规模效应和供应链集群来降低成本等成为房地产企业确保资金流健康的关键一招。(3)随着全民消费升级时代的到来,现代居民对于住房的需求越来越多样化和个性化,智能化、高节能、绿色健康住宅成为焦点。这些差异化的消费信息流背后,是整个房地产供应链企业产品的不断更新迭代,只有这样才能紧跟消费需求,保持产品竞争力。(4)房地产企业是资源整合型企业,人力需求、机械需求、建筑材料需求、景观绿化需求都是巨大的,畅通的物流线就是追求“高库存、快周转”类型房地产企业的生命线。
房地产企业的特点是鲜明的,随着行业集中度不断提高,“马太效应”显现,规模型房地产企业的市场占有度会越来越高,大量的优秀资源不断向房地产的头部企业集中。“生存危机”会倒逼房地产企业进行改革,供应链管理优化升级则是重中之重,谁能确保供应链资金流健康、物流畅通,谁就能赢得先机。
1 供应链资金流
过去,房地产企业走的是一条粗放式发展的路线,通过“快周转”策略来“跑马圈地”冲规模,业绩快速攀升的同时,房地产企业的负债率也居高不下,标杆房地产企业的负债率一度超过90%。因此,房地产企业的资金流是十分不健康的,一旦遭遇行业寒冬,就会面临融资渠道收窄、融资成本上升、无法有效去库存获取流动资金等困境,极易遭遇资金断裂危机。随着“三道红线”政策的发布,政府对房地产企业的现金流和负债率提出了更高的要求。为了确保资金流健康,规避资金断裂风险,房地产企业需要建立一套风险识别机制并采取相应的优化策略。
1.1 风险识别
为了提高自持资金利用率,对于每一个操盘项目而言,房地产企业应坚持项目资金回正周期不突破和项目资金峰值不突破两个原则,根据项目现金流量表,将资金断裂风险主要分为两类,分别是资金流入暂缓、资金加速流出。对于资金流入暂缓,如果发生在项目前期,主要是开发贷办理不及时,前端融资无法落实,如果发生在项目中后期,主要是项目销售情况不利,导致回款困难;对于资金加速流出,主要是项目目标成本被突破,总分包单位请款提前、意外工程事故等。项目现金流量表中的每一笔资金的动向,房地产企业都应加强风险识别与管控。
1.2 应对策略
针对资金流入暂缓风险,房地产企业要拓宽资金流入渠道。(1)提前准备好办理开发贷所需的相关材料与证件,确保开发贷平稳落地。(2)与材料设备供应商达成战略合作,通过每年开发体量的市场换取供应商手中的优质资金,同时约定部分材料款以商票的形式支付,确保项目资金合理充裕。(3)与银行、保付代理等传统金融机构合作,或者与供应链体系内有融资实力的企业合作,以利息换本金,进行前端融资或层间融资。(4)通过股权质押、股权互换等手段,与标杆房地产企业合作操盘,从而达到“收益共担,风险共享”。(5)制定合理有效的销售策略,确保项目首开去化率、综合去化率等指标健康。
针对资金加速流出风险,房地产企业要收窄资金流出渠道。(1)以制度合同为约束,做好项目现场的管理工作,确保不发生重大工程事故,提前安排好资金支付计划。(2)将目标成本前置,根据项目的进展,不断细化目标,分别出具可研版、方案版、施工图版目标成本,确保目标成本不被突破,同时,做好签证变更管理,减少无效成本。(3)深化推广“责任成本”机制,加大宣贯力度,将所有的成本分拆到设计部、工程部等关联部门,将最终的成本责任分解到各个职能部门,把降本增效的理念贯穿在整个项目的过程中,并将责任落实到人,做好每一个环节的成本管控。
2 供应链信息流
随着5G技术的蓬勃发展,数字化升级的浪潮席卷全球,各行各业都积极拥抱智能化、信息化。传统房地产企业内部信息化程度较低,消费群体信息、成本数据信息、产品信息等数据库不完善,与供应链企业之间的信息协同滞后,这意味着其进行数字化转型升级的前景广阔,发展空间巨大。这不但能够深入挖掘房地产企业供应链的价值,更能提升房地产企业管理的精细化水平,降本增效,成为驱动发展的新引擎。
2.1 信息共建、共享
从提升用户满意度、降低信任成本、提高合作利润的角度出发,房地产供应链企业是一个利益共同体,但不同企业由于所属行业、规模、信用、资金等不同,利益诉求有差异,彼此之间信任不足造成信息闭塞、信息不对称等现象广泛存在。例如:房地产企业与材料、设备供应商之间库存信息不共享,为了确保供应充足,材料、设备供应商的安全库存量应是正常需求量的两倍以上。信息共建、共享重要性不言而喻,应包括成本价格信息、生产配送信息、合作信用信息、市场销售信息、资金规模信息等。ERP系统、招拍挂平台、第三方数据平台等逐渐普及。
2.2 信息整合、协同
房地产企业处于供应链的核心地位,是供应链企业的管理者与服务者。面对复杂多变的市场信息,房地产企业应注重信息的整合、协同、优化,以获取更多收益。例如:房地产企业可根据自身建设进度,提前就产品生产、仓储、物流等信息与供应商沟通,降低供应商库存成本,节省的费用可用于研发更受用户青睐的产品,提升供应商的核心竞争力。信息本身即是一种资源,一般而言,接触的信息越多,获益的可能性就越大。房地产企业作为供应链信息流的收发器,可用信息资源调节供应链企业之间的利益冲突等,确保供应链上下游企业衔接流畅。同时,房地产企业之间合纵连横,基于全部或者部分对供应链的共同需求,形成各种不同的全国性或者区域性的采购联盟,如“中城联采”“优采”“新虹桥联盟”等,各种房地产企业报团取暖,以量换价。通过联合采购,可以打破供应链企业渠道中的各道信息壁垒,尽量减少信息不对称造成的影响。
3 供应链物流
房地产企业是资源密集型企业,产品结构较为单一,开发的项目具有开发体量大、开发周期长、环境污染严重、耗能高等特点,需求的资源种类多,数量大,面临的人才缺口也较大。这就导致传统房地产企业由于低效的物流管控水平,常常面临物品损坏、物品丢失、物品供应滞后、人员不足等物流困境。因此,房地产企业要更加重视供应链物流的管理,通过降低物流成本、提升物流效率等方法确保工程进度与工程质量。
3.1 降低物流成本
随着房地产市场的逐步下沉,以往围绕着热点城市的供应商生产基地与三四线城市项目工地之间的空间距离较远,长途的运输不仅会导致苗木等景观类货品存活率下降,还会增大材料的损坏率和退换货难度,这些因素在无形中增加了物流成本。标杆房地产企业通过与龙头生产商进行战略合作,建立全国化的经销网络与本地化的生产基地,确保材料供应充足、及时;同时,可以建立苗木园区,一方面可以选育适应当地气候的产品,另一方面提高苗木产品的质量与存活率;在房地产企业内部建立人才学院,通过对产业工人再教育,提升工程施工水平,确保新材料、新工艺得到灵活运用。
3.2 提升物流效率
对于物流信息的快速反应,是提升物流效率的关键。建立一个工厂、配送商、项目公司共建共享的物流信息平台可以显着提高信息反应能力,工厂根据自身产地、产能、产品特点等线上发布信息,项目公司根据工程实际需要一键下单,预约配送时间。配送商根据自身运输能力与运输范围线上接领配送任务,不同配送商之间可以物流搭接、“接力配送”,使物流在信息平台上“有迹可循”。基于智能化、信息化的现代物流仓储信息平台是房地产企业产业转型升级的“刚需”,物流供应链各节点企业之间的信息协同和资源整合能力则是获得物流提速收益的重要保障。
4 结束语
随着我国房地产市场由“黄金时代”迈向“白银时代”,增量市场的发展逐渐进入瓶颈期,存量市场规模也逐渐触及天花板。房价由于楼面价的上涨趋势和政府部门的“限价”“限售”政策基本处于一个“上有顶、下有底”的区间。如何在不断摊薄的利润空间中存活下来,考验的是房地产企业打造供应链一体化的能力与管理水平,房地产企业要从资金流、信息流、物流等方面出发,有效整合供应链资源,把其转化为企业发展的内生动力,助力企业长远发展。
参考文献
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