供应链联盟是２０世纪９０年代发展起来的一种新的企业合作模式，就是在目前市场竞争日趋激烈、顾客需求日益个性化的环境下，由供应链上的独立企业在贡献各自优势领域的基础上为实现某些共同利益目标而组成的联盟。供应链联盟成员在联盟中贡献自己的核心能力，可以实现联盟企业间优势互补、风险共担和利益共享。联盟成员通过协议来规范和协调双方的行动，联盟成员可以集中更多的精力来做好自己的核心竞争力，这样可以提高联盟成员和联盟整体市场竞争力。
供应链联盟可以降低联盟成员之间的交易运营成本，从而提高联盟成员的利润率。
供应链联盟不同于一般的战略伙伴，联盟成员之间不再仅仅是买卖产品和服务，它更强加注重供应商的供应体系和能力，而且这种联盟要是在双方都认为可以获利的条件下才能建立。建立供应链联盟后可以提供产品质量，可以在更加广泛的范围内进行信息交换和共享。
供应链联盟具有动态性、网络性、开放性的特点。
企业组成供应链联盟的动机就是使自身获得比非联盟更多竞争优势和企业效益，如果参加供应链联盟企业没有得到其期望的利益回报，那么它必然会产生退出联盟或者不积极参加联盟运营，从而使供应链联盟的名存实亡。由此可见，如何在联盟成员间进行利益分配供应链联盟存在和发展的关键。
由于目前Ａ企业同它的供应商双方之间是一种以价格为中心的博弈过程，缺乏将对方看作一个利益共同体精诚合作的意识。供需双方注重眼前利益，都认为是短期的合作关系。双方没有建立长期战略合作伙伴关系的意识，而是为了短期的利益互相博弈，使得竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，阻碍合作的通畅进行。目前，Ａ企业上下普遍认为，低价格就是低成本，所以在签订合同前Ａ企业拼命的不惜以各种方法来压低价格，忽略了与既有的供应商精诚合作来共同降低成本。而一旦签订合同后，供应商为了自己企业的利益最大化，在执行合同时往往不考虑Ａ企业的利益，不完全遵守合同约定，以自己企业生产能力状况和订单情况来安排生产。当供应商自己生产能力富裕时，就大量成批生产成批交货，不理会同Ａ企业的合同交货期；而Ａ企业生产对铸锻件的需求都是分批分时的。这就造成部分铸锻件提前到货，形成长时间库存。
Ａ企业对的铸锻件需求是配套相关需求，供应商考虑到本企业生产工艺方便，材料组织便捷等原因，往往是在同一时间或相对较短的时间生产的某一种型号规格（图号）全部数量的铸锻件，即使是该型号规格（图号）铸锻件按时按要求到Ａ企业，但其他配套图号的铸锻件由于供应商排产的原因没有及时产出，Ａ企业依然没有办法开始生产，也造成铸锻件长时间库存，同时也会导致缺货发生。这些都造成了铸锻件库存资金大。而当供应商有其他更加有利可图的订单或者生产能力紧张，它就会转而生产其他订单产品，对Ａ企业的铸锻件进行延期交货。比如Ｂ企业对三峡地下厂房的上冠生产就是如此。
一、Ａ企业铸锻件供应商的分析
经过统计发现，近５年来Ａ企业同Ｂ企业的铸锻件合同金额都在亿元以上，而且呈逐年快速上升的趋势，根据其生产能力和业绩及同Ａ企业的企业模式，企业文化和合作历程来看，我们可以很轻易的选定Ｂ企业做为我们的供应商联盟的伙伴。其原因是：
１．Ｂ企业是中国最大的锻件生产供应企业，而且其重点产业方向也是电站行业的铸锻件生产和供应。
２．Ｂ企业和Ａ企业都是国资委下辖的国有大型企业，而且同在一座城市，两企业相距不到３公里。
３．Ｂ企业已经有能力生产Ａ企业需要的几乎所有铸锻件材料。
目前Ａ企业的铸锻件需求主要是：铸件有上冠、下环、叶片、导叶、转轮体，锻件有水电轴类（含分段轴和整锻轴）、镜板、各种滑转子、火电转轴等，而这些都是Ｂ企业的主要产品，而且都曾经给Ａ企业供过货。
在Ｂ企业研制成功三峡地下厂房的镜板和核电转轴后，Ｂ企业就将能满足Ａ企业所有的铸锻件需求。
而Ｂ企业也将会同意同Ａ企业达成供应链联盟的原因是：
１．Ａ企业的铸锻件需求稳定。
２．铸锻件采购资金较大，近三年的采购金额都在１０亿以上，而Ｂ企业的２００６年的产值也不过４０亿。
二、Ａ企业铸锻件供应链联盟的实施
供应链联盟实施的前提是建立供应链联盟间的电子数据交换系统（ＥＤＩ），或者是利用互联网络系统，使联盟成员之间可以互相查询当前的生产进度及将来的生产计划安排。由于Ａ企业生产制造需求的铸锻件有数量少，价值较大的特点，因此不必建立复杂的数据交货系统。只需要将相互生产制造计划进行共享，可以互相查询跟踪就可以。因此硬件投入会很少，利用Ａ企业现有的ＥＲＰ系统和ＫＯＡ就可以同Ｂ企业建立数据交换。
当Ａ企业和Ｂ企业形成生产供应链联盟后，每当Ａ企业的年度材料需求计划产生后，首先通过网络将材料需求计划传递给Ｂ企业。
Ｂ企业根据本企业的生产能力和已有的产出安排来衡量哪些能满足材料需求计划，并将信息反馈给Ａ企业，能够满Ａ企业足交货期的铸锻件材料需求计划的就按照供应链联盟协议的相关规定签订合同，不能满足Ａ企业材料需求计划的铸锻件再由Ａ企业向备选供应商采购。
在确定由供应链联盟供货铸锻件后，Ａ企业将和联盟成员之间通过网络定时互相通报生产计划安排，实时查询相互的生产进度。遇有Ａ企业生产计划调整，都将通过网络及时传递给Ｂ企业。如果Ｂ企业在生产铸锻件时遇有生产计划调整，Ａ企业也会在第一时间得到信息，这样Ａ企业就能提前采取相应措施，调整自己生产计划或者通报业主客户，保证生产的连续性和对电站业主负责。
三、Ａ企业铸锻件供应链联盟的维持
企业的任何行为都是为了追求利润并把利润最大化作为最高目标，如果企业加入供应链联盟后没有得到相应的甚至更大的利润，那它必将考虑是否继续加入供应链联盟，利益分配是供应链联盟存在和发展的基础，它是供应链联盟成败的关键。因此建立Ａ企业Ｂ企业的生产供应链联盟时，最关键是双方的利益分配，从上面的分析可以看出，在建立供应链联盟后，Ａ企业的收益应该是最大，这就要考虑如何平衡Ａ企业和Ｂ企业的利益，否则会这个供应链联盟就会面临崩溃的危险，在控制上可以通过战略合作框架协议明确各方的责任义务，明确利益分配原则和方法；从签订联盟协议入手，事先规定双方的利益分配方案。最有效的方法就是Ａ企业在合同价款、货款支付方式和订货量进行激励。可以约定：按铸锻件需求计划准时交货的铸锻件，Ａ企业将在到货验收合格后５个工作日内进行电汇付款，而且按合同货款的３％－５％对Ｂ企业进行奖励，为保证其连续的动力，奖励的货款部分可在年底对Ｂ企业进行支付，并可酌情考虑加大来年的对Ｂ企业的联盟供货量；对早于Ａ企业铸锻件需求计划到厂的铸锻件，Ａ企业不会在其交货时就办理付款，而是将等到合同约定的交货时间到来后３０个工作日后进行付款，其付款方式将改为３个月或６个月期的银行承兑汇票。对于滞后于材料需求计划到货的铸锻件，首先，付款时间将会根据其滞后时间的多少来确定，但至少需交货后的９０个工作日进行，并且付款方式将改为６个月期的商业承兑汇票。对此，同时双方还必须约定一定的惩罚措施，如按拖期交货的天数按来支付罚金，罚金金额可以根据具体的铸锻件对Ａ企业的生产经营的重要性来确定。这样既可以激起Ｂ企业参与供应链联盟的重视程度，通过这样的方式实现双方的利益共享，实现整个供应链利益的最大化，又可以保证供应链联盟可以顺利的运作下去。
