体育用品企业是我国民营企业中一支迅速发展壮大的队伍，体育用品产业也是当前我国体育产业中的主导产业。有研究显示，我国体育用品业产值占体育产业总产值的90%以上，而我国体育产业产值的90%以上都是由民营体育用品企业创造的。从规模来讲，民营体育用品企业中的大多数属中小企业，主要依靠国内外大企业的订单(来料加工、贴牌生产)，处于体育用品产业链的最底端，只能赚到产品价值的10%左右的代工费，利润很低。2008年国际金融危机以来，包括民营体育用品企业在内的我国民营企业都遭受了巨大的损失。香港中文大学郎咸平教授项目组统计资料泉示，中国商品出口额2009年较2008年下降1600，尽管2010年和2011年有所恢复，但增幅依然下降。我国当前正处于经济与产业结构快速转型时期，加强创新能力、提高产业核心竞争力是各产业转型的方向。加之全球新一轮产业链布局的调整，我国“世界加工厂”地位已受到严重冲击。
当前，无论是企业界还是学术界都一致认为，只有转型才是民营企业的生存发展之道。
从已有的文献中可以发现，有关产业转型的研究成果已很丰富，但针对体育用品产业转型的专门研究很少。并且从仅有的研究成果看，多为从体育用品产业外部环境(如政府行为等)出发对转型进行研究。但产业的转型，归根到底是企业的自主行为，因此有必要从企业自身出发对转型问题进行研究。企业转型会面临内外两方面的阻力，而源于自身的阻力才是主要矛盾所在。若不能正确识别这此阻力，并采取适当的应对措施，那么企业转型将步履维艰甚至发生偏误。
因此本文从企业自身出发，对民营中小体育用品企业转型的阻力进行探讨，尝试结合答理学理论提出相应建议，为今后的实证研究打下基础。
1 相关概念界定。
1.1 中小民营体育用品企业。
根据《中华人民共和国中小企业促进法》第2条的规定，中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。
从现有文献看，依据不同标准，对中小体育用品企业的界定也不同。因此为了研究需要，暂将民营中小体育用品企业界定为从事体育用品生产或销售的规模较小的私有制企业。
1.2 企业转型及阻力。
从已有研究成果来看，国内学者主要从两个层面论述了企业转型的内涵。第一、企业整体战略层面。一此学者认为，企业转型就是企业为了动态适应外部环境或内部条件的变化，或为了利用潜在的机会，从一个战略转向另一个战略，并不断创造新的竞争优势，以维持企业的生存和发展训。第二、企业自身层面。企业转型是企业经营答理与组织结构的提升与变革，包括体制、经营理念、产品、市场、技术、内部答理等各个方面训。结合以上观点笔者认为，企业转型即企业在为适应新的内外部环境，为了生存发展，对原本的战略目标、生产结构、组织体制、答理模式等所做的一系列改变。
企业转型的阻力即反对、阻碍甚至对抗转型的力量。以系统观点看，企业组织是一个开放的系统，与外部环境时刻进行着信息交换，并且互相影响，企业内部变化会对外部环境产生影响，反之亦然。那么转型的阻力就来自企业自身与外部环境两个方面，而本文所研究的阻力是来自企业自身的阻力。
2 民营中小体育用品企业特点分析。
金融危机对于我国的影响主要表现在民营中小企业领域，以加工出口为主要业务的民营企业更是首当其冲。有研究泉示，仅2008年，浙江省就有2.2万家企业倒闭，创6年来最高。为何我国的中小企业会在外部环境突变时受到如此大的冲击呢?毛泽东说过，外因是变化的条件，内因是变化的根据，决定事物发展方向的因素来自于事物的内部。
因此找到中小企业自身存在的问题是十分重要的。
2.1 答理者基本不懂体育，员工中普通生产工人占大多数。
本文中懂体育的意思，并指可以热练掌握某项体育技能或精通某项体育项目，而是指了解国家体育事业、体育产业的发展方向，热悉相关法律和政策，懂得体育和体育用品对人的作用及其对人需求。
民营中小体育用品企业的答理人员中，懂体育的人很少。笔者在对浙江10家户外运动产品生产企业负责人的访谈中了解到，这此企业中，即便是规模较大、部门设置较完善、分工较细的企业，也很难找到受过专门体育产业教育的答理人员。然而体育用品企业是非民生类企业，企业享受到的政策扶持与指引本身就很少，那么企业的发展与转型就更需要准确把脉人们对体育的认识和需求情况。
另一个值得注意的问题是，民营中小体育用品企业长期以代工生产为主要业务，缺少甚至没有自主研发能力，并且基本不开展营销、品牌建设等活动，这不仅导致企业对体育人才的需求不迫切，而且对企业答理也不甚重视。有研究泉示，民营中小体育用品企业员工中，普通生产工人占8000左右，而从事答理、则务工作的员工很少，且往往一人身兼多职川，很难保证企业答理的科学性。生产工人文化水平普遍较低，也不会关心企业的发展与转型问题。
2.2 企业的家族式经营答理模式。
民营中小体育用品企业的经营体制大多为家族经营，答理人员多是企业主家族人员或亲属，这种关系有效地保证了企业组织的稳定性。家族式的经营模式，又必然导致企业的组织结构多为集权型和职能线性结构，这在企业成立初期是一种有效率的组织结构形式;然而当企业发展到一定阶段，加之外部环境的变化，这种经营模式则会影响企业的运转效率，降低企业的凝聚力。
组织结构的合理程度与答理水平对企业发展至关重要，学习型组织、网络型组织是目前大型企业采用较多的先进的组织形式。通过对李宁、安踏、鸿星尔克三家国内知名体育用品企业的调查，发现其组织结构与答理方式均优于一般民营中小体育用品企业。表1是民营中小体育用品企业与国内知名体育用品企业在组织结构、答理、决策机制等方面的对比。
结合国内相关研究成果，笔者认为当前家族制下民营中小体育用品企业在经营答理上已经表现出如下弊端:第一、家族制企业的企业主与高层管理者，对外来人员不能完全信任，重大决策多由企业主与高层答理者制定，必然增加决策风险。第二、过于中一的公司治理结构，人治色彩浓厚。在企业内部，血缘及家族关系造就的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬;决策者的家长作风、任人唯亲和个人主义可能使企业根本达不到科层组织所拥有的秩序和效率;家族与非家族成员内外有别的价值判断初准，使得在企业中很难形成“以人为本”的企业文化及建立在这种文化基础上的持续发展能力。
3 民营中小体育用品企业转型阻力分析。
3.1 理人员体育知识缺乏。
民营中小体育用品企业转型，包括提高产品科技含量(即产品升级)和增加产品附加值(即品牌建设)。最终目标是摆脱原先那种依靠订单、中一纯模仿的生存模式，朝着自主研发、建立自主品牌的方向发展。这种转型与体育用品企业的特殊性是分不开的，这种特殊性集中体现为体育用品是非民生类用品，并不是人们生活的必需。人们对体育用品的需求，受国民经济发展水平、思想意识、对体育的认识及对体育运动的偏好等影响。企业主与答理人员不了解体育甚至对体育缺乏兴趣，就无法确定哪此项目是主流项目，哪此体育装备有]’阔的市场和良好的前景，哪此体育用品的价格可以被当前经济水平下的人们所接受。这此问题不搞清楚，企业的转型就困难重重。
3.2 家族制经营的弊端。
命令贯彻的效率高、组织的稳定性强，这两个优势对长期以来家族制经营下的民营中小体育用品企业的发展壮大起了重要作用。然而近几年来，家族制的弊端已在企业发展与转型中大量暴露。
3.2.1 企业主缺乏长远目标。
民营中小体育用品企业主大多没有受过良好教育，但正值盛年，具备一定的阅历。他们通过艰苦打拼创立了自己的基业，但始终摆脱不了小富即安的心理。企业主个人知识与能力的局限性、对短期利益的看重、对整个企业的控制欲，决定了企业主会把目光更多地放在企业的短期盈利水平上，而非企业的长远发展，甚至没有长远发展目标。有实证研究表明，在企业战略选择上，企业主年龄与选择探索性战略可能性旱U型相关，受教育水平与选择探索性战略可能性旱正相关。
保守、缺乏长远目标的企业主，对外部环境变化与整个行业的发展情况也是缺乏关注与了解的，难以意识到企业转型的必要性和迫切性。一旦企业生存遇到重大困难，企业主将不知所措;即便迫于形势试图转型，也会由于缺乏思想上的准备与对外部环境变化与行业发展的信息储备，难以找到转型方向并带领企业脱困。
3.2.2 既得利益者的忧虑。
民营中小体育用品企业经营权与所有权统一，中层答理人员多与企业所有者有裙带关系。组织变革是企业转型的重要组成部分，企业转型需要引进人才，为组织注入新鲜血液，改变现有的人事安排。然而，原有的裙带关系往往会阻碍变革的发生与进行，一方面，情感关系会削弱企业决策者果断公正地调整、更换中层答理者的决心;另一方面，中层答理者由于长期处于关键岗位且掌握重要权力，通常是企业中的既得利益者，他们也会从自身利益的角度出发反对或暗中阻碍变革。
3.3 来源于非正式组织的阻力。
非正式组织对于任何企业组织来说都具有普遍的影响。
企业转型不可避免地会触及部分员工的利益，从而会面对来自企业中非正式组织的阻力。
民营中小体育用品企业中，特别是其普通生产工人里，由于工人们生产环境、生活方式等相同或相近，自发结成了大量的非正式组织。非正式组织相对于正式组织，有其积极的作用，也有其消极的一面，主要体现在:第一、维持现状。非正式组织的宗旨即关心成员，满足成员的需要。而当企业面临变革，需要进行技术革新和岗位调整时，必然要会涉及人员的变动，打破非正式组织的现状，因而遭到非正式组织的反对。第二、传播谣言。非正式组织成员联系是紧密且隐蔽的，他们私下的交流十分频繁，交流内容与切身利益息息相关。当员工不满于企业的变革时，可能会对变革信息进行歪曲后传播，使其他成员对变革产生错误的认识，阻碍变革进行。
4 克服企业转型阻力的建议。
4.1 注重培养与引进人才。
专业分工对现代企业组织非常重要，但起步晚、底子薄、实力弱是民营中小体育用品企业的客观情况，投入最少的资源、使用最少的人力，完成最多的工作是各企业主的愿望。要解决这一矛盾就需要寄希望于复合型的答理人员和技术人员。民营中小体育用品企业的答理人员和技术人员在企业的发展过程中积累了大量的实践经验，对口常事务的处理驾轻就热。若能通过培训，增加他们体育及体育产业方面的知识，那么对企业产品升级、市场把握和战略转型都大有益处。
由于体育产业的飞速发展，学术界对体育产业的关注度越来越高，研究成果层出不穷。体育产业专业在高等教育的专业学科建设和人才培养方面也旱良好态势，培养了大量的既懂经济答理又懂体育的专业人才。然而这此专业人才毕业后，进入民营体育用品企业的几乎没有，这对民营中小体育用品企业乃至整个体育产业来讲都是巨大的损失万旧。没有了人才的支撑，转型将失去方向和动力。浙江华鹰集团成功转型，就充分证明了人才对于企业的重要性。华鹰集团的前身杭州飞鹰造船厂原本是一个普通的小企业，生产的赛艇皆为模仿产品，缺少核心技术，品牌附加值低，在国内赛艇行业所占市场份额很小。2001年，企业引进了曾任国际赛联器材委员会主席的国际赛艇制造专家德国人克劳斯，克劳斯不仅带来了先进的造艇技术，还带来了先进的答理和营销理念，更重要的是使企业了解到国际赛艇运动的发展趋势。在克劳斯的帮助下，企业成功转型，最终确立了以自主研发提高核心竞争力，以重大赛事促进品牌建设的发展方向。华鹰集团成功将“中国制造”转变为“中国创造”，其生产的“无敌”牌赛艇，最终成为了2001年雅典奥运会赛艇项目唯一指定产品，并接连成为2008, 2012年奥运会赛艇供应商。
4.2 成立产业协会，帮助企业主提高自身水平。
美国著名政治科学家、答理学家詹姆士·麦格雷戈·彭斯在《领袖》一书的前言中写道:“虽然领导阶层中的许多人手握重权，但领导的成败并不完全依赖于权力。导致领导平庸的根本原因是知识的C乏。深刻阐述了企业主与答理人员自身水平对企业的重要性。作为一个企业的领导者，必须不断努力提高个人的思想水平与答理水平、不断开阔眼界，才能把握企业的发展，在环境发生变化时做出正确的企业转型决策。
在这方面，政府与高校也有很大的作为空间，浙江体育产业联合会就是一个值得学习的案例。该联合会由浙江省政府牵头成立，邀请本省体育用品企业成为其会员，为企业之间的信息交流提供了平台，使企业主获得了有益的经验与市场前沿信息。还定期邀请高校体育产业与企业答理的专家进行讲座，将答理学、体育产业理论、先进的现代企业发展经验带给企业。
4.3 对非正式组织加以正确引导。
首先，正确利用非正式组织的领导。充分发挥非正式组织领导的威望与领导力，并使之成为企业变革的支持者和推动力。企业答理者可与非正式领导恳谈，阐述企业转型的必要性，以获得其理解与支持;也可将非正式领导纳入企业的答理层，通过赋予正式权力，加强其对非正式组织的领导力。
其次，争取非正式组织中的进步分子。除了争取非正式组织领导的支持外，组织中的一此思想开明的先进分子，也应该成为企业答理者关注的对象，对他们加强教育与引导，获取他们对于企业转型的支持。进而利用他们与普通成员之间牢固的感情纽带，以点带面地带动整个非正式组织思想观念的转变。
5 结语。
中国改革开放30年以来，经济发展、社会进步的成果已证明了改革对于一个国家发展的重要性。党的十八大报告中指出，深化改革是加快转变经济发展方式的关键。对于我国的中小型体育用品企业更是如此，中小体育用品企业的转型既要认清形势、把握机遇，更要从自身出发，明晰阻力，挖掘潜力，勇于转型，从而使企业获得持续发展的强大动力。
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